21 La adhocracia



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La adhocracia


Ninguna configuración estructural comentada hasta el momento es ca­paz de realizar una innovación sofisticada, del tipo necesario en la agencia espacial, en la compañía cinematográfica de vanguardia, en la fábrica que produce prototipos complejos o en la empresa integrada de pro­ductos petroquímicos. La estructura simple puede sin duda innovar, pero sólo de una forma relativamente sencilla. Tanto la burocracia ma­quinal como la profesional son estructuras de rendimiento, no de solución de problemas, diseñadas para perfeccionar programas norma­tivos y no para inventar otros nuevos. Aunque la forma divisional so­luciona el problema de la inílexibilidad estratégica de la burocracia ma­quinal, como señalamos en el capítulo 20, tampoco ella es realmente innovadora; el interés por el control mediante la normalización de los outputs no estimula la innovación.

La innovación sofisticada precisa la quinta configuración estructural, sumamente distinta, capaz de combinar expertos provenientes de distin­tos campos para formar equipos de proyectos ad hoc que funcionen sin impedimentos. Citando a Alvin Tofllcr, popularizado por Ftiíure Shock (El shock del futuro), son éstas las adliocracias de nuestra sociedad. Han aparecido repetidamente en nuestro resumen, en las empresas de plás­ticos de Lawrcnce y Lorsch, en las de electrónica de Burns y Stalker, en­tre los productores de unidades y por procesos de Woodward, en la NASA descrita por Chandlcr y Sayles y en la Boeing Company comen­tada por Galbraith.

(Antes de iniciar nuestro comentario de la estructura básica, desea­ría señalar que la estructura simple, casi equivalente a la ausencia de estructura, generó un capítulo breve y sencillo. Las burocracias maquinal y profesional, así como la forma divisional, siendo por Jo general estruc­turas sumamente ordenadas, dieron lugar a capítulos en los que pre­valecía ese mismo carácter. La adhocracia, en cambio, es la estructura más compleja de las cinco, aun sin estar claramente ordenada; por otra parte, al ser la más reciente de todas ellas, es precisamente la que me­nos conocemos. Avisamos de antemano al lector de que este capítulo no puede evitar reflejar algunas de las características de la estructura que en él se describe.)


DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA
Los parámetros de diseño. En la adhocracia disponemos de una quin­ta configuración estructural: una estructura sumamente orgánica con una escasa formalización del comportamiento; una elevada especialización ho­rizontal del puesto basada en una preparación formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales en lo correspondiente a asuntos internos, pero desplegándolos en pequeños equipos de proyec­tos formados a base del mercado para la realización de su trabajo; un uso de dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua —el principal mecanismo de coordinación— dentro y entre estos equipos; y una descentralización selectiva hacia y dentro de los mismos, que están situados en distintos puntos de la organización, constituyendo distintas combinaciones de directivos de línea y expertos de staff y de operaciones.

Innovar significa romper con las pautas establecidas. Así pues, la or­ganización innovadora no puede contar con ninguna forma de normaliza­ción para su coordinación. En otras palabras, tiene que evitar todos los adornos de la estructura burocrática, particularmente las netas divisio­nes del trabajo, la extensa diferenciación de unidades, los comportamien­tos sumamente formalizados y la importancia atribuida a los sistemas de planificación y control. Como descubrieron Goodman y Goodman (1976) en el caso de las compañías de teatro, la «claridad de papeles» inhibe la innovación; «la coordinación ya no puede planificarse, sino que tiene que surgir a través de la interacción» (pp. 494-495). La estructura de la adhocracia tiene que ser flexible, aulorrenovadora, orgánica; según la terminología de Hedberg et al. (1976), una «tienda de campaña» en lugar de un «palacio»:

La tienda organizativa explota, de hecho, los beneficios ocultos de algu­nas de las características que los diseñadores han visto normalmente como defectos. Las estructuras de autoridad ambiguas, los objetivos con­fusos y las asignaciones contradictorias de responsabilidad pueden legiti­mar controversias y amenazar las tradiciones... La incoherencia y la in­decisión pueden fomentar la exploración, la autoevaluación y el apren­dizaje (p. 45).

La tienda puede recogerse y desplazarse según resulte conveniente; del mismo modo, las adhocracias «cambian ahora su forma interna con una frecuencia —y a veces con una brusquedad— que resulta sorpren­dente: los títulos cambian de una semana para otra; los puestos se transforman; cambian las responsabilidades, se desmontan inmensas es­tructuras organizativas, vuelven a montarse con nuevas formas y al cabo de un tiempo vuelven a cambiar. Los departamentos y las divisio­nes surgen de la noche a la mañana, desapareciendo la noche siguien­te, en una y otra reorganización» (p. 128). Por ejemplo, el Centro de Vue­los Espaciales Pilotados de la Administración Nacional Espacial y Aero­náutica (NASA), la adhocracia más famosa de América en los años se­senta, cambió de estructura diecisiete veces durante los primeros ocho años de su existencia (Litzinger et al., 1971, p. 7). Una búsqueda de or­ganigramas para ilustrar este capítulo dio lugar a la reacción siguiente por parte de una corporación conocida por su estructura adhocrática: «...preferiríamos no proporcionar un diagrama de la organización, dado que cambiaría demasiado de prisa como para tener cualquier utilidad».

Como señalan Chandler y Sayles (1971), estas organizaciones carecen de las ventajas de las que realizaban trabajos repetitivos. Dado que el trabajo de proyectos suele «realizarse por primera vez... los precedentes y las políticas suelen ser algo irrelevantes» y «resulta difícil establecer claras divisiones jurisdiccionales» (p. 202). En consecuencia, «la organi­zación no puede formar compartimentos para sus actividades, las casi­llas ordenadas que imaginan los asesores y los dibujantes de diagramas... Las responsabilidades demasiado encasilladas en compartimentos pue­den conducir a la inutilidad» (p. 201).



De todas las configuraciones estructurales, la adhocracia es la que menos respeta los principios clásicos de gestión, especialmente la unidad de mando. El sistema regulado tampoco tiene mucha importancia: En esta estructura, la información y los procesos de decisión fluyen informal y flexiblemente hacia donde sean necesarios para incitar la innovación. Ello significa hacer caso omiso de la cadena de autoridad si es nece­sario. Como comentó en cierta ocasión un ejecutivo de la NASA:

Para quedar bien cubierta, la NASA puede pecar de una excesiva comu­nicación ascendente, lateral y descendente, a cualquier individuo que pueda, bajo cualquier concepto, influir o poner en práctica la decisión. Establece varios «consejos de gestión» compuestos de asociados iguales para compartir el progreso y los problemas con determinada frecuen­cia. En su interminable esfuerzo por intercambiar información en tiem­po real, utiliza el teléfono, el normal y el directo, los aviones para ejecutivos, los datafax, conexiones telefónicas a larga distancia para conferencias y transmisiones de datos visuales y por ordenador (citado en Chandler y Sayles, 1971, p. 20).

La estructura simple también conserva una estructura orgánica, por lo que también está capacitada para innovar, pero únicamente si se li­mita a entornos sencillos, fáciles de comprender por un líder central. La innovación de tipo sofisticado se produce en los entornos cuya com­prensión no resulta fácil, por lo que se precisan estructuras orgánicas de otra índole, que cuentan con la aplicación de una experiencia sofisticada. La adhocracia tiene que contratar y conferir poder a expertos, profesio­nales cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparación. De ahí que Toffler señale en su comen­tario sobre la adhocracia «la llegada de innumerables expertos, profesio­nales en temas vitales pero tan especializados que a menudo a los di­rectores les resulta difícil comprenderlos. Los físicos de estado sólido, los programadores de ordenadores, los diseñadores de sistemas, los in­vestigadores de operaciones y los especialistas de ingeniería asumen una nueva función en la toma de decisiones» (p. 140).

Pero, a diferencia de la burocracia profesional, la adhocracia no puede recurrir para su coordinación a las habilidades normalizadas de estos expertos, dado que ello conduciría a Ja normalización en lugar de a la innovación; lo que tiene que hacer es concebir los conocimientos y habi­lidades existentes como bases a partir de las cuales poder construir otros nuevos.

Por otra parte, la construcción de nuevos conocimientos y habilida­des requiere la combinación de diferentes cuerpos entre los existentes, de modo que, en vez de permitir la especialización del experto o la di­ferenciación de la unidad funcional para dominar su comportamiento, la adhocracia tiene que transgredir los límites de la especialización y la diferenciación convencionales. «Un especialista en electricidad puede de­tectar un problema mecánico, tal vez debido en parte a que no dispone de los conocimientos convencionales, y un ingeniero inteligente que tra­baje en un campo aparentemente distinto puede concebir una solución a un problema que ha sido motivo de frustración para los especialistas funcionales» (Chandler y Sayles, 1971, p. 202). Así pues, aunque cada miembro de la burocracia profesional puede funcionar por cuenta propia, en la adhocracia los profesionales tienen que amalgamar sus esfuerzos. «Las organizaciones tradicionales pueden suponer que conocen todos los problemas y métodos; por tanto, pueden asignar la experiencia a un solo especialista o grupo funcional, encasillado en un compartimento. También pueden suponer que conocen tocias las interrelaciones, limitan­do los contactos laterales a los que "tienen que saberlo"» (p. 203). En absoluta contraposición, vemos que en las adhocracias, los distintos es­pecialistas tienen que reunir sus fuerzas en equipos multidisciplinarios, cada uno de los cuales se forma alrededor de un proyecto de innovación determinado.

¿Cómo hace frente la organización al problema de «aislar al profesio­nal y a la vez permitirle que siga vinculado a su campo, donde es ex­perto»? (Chandler y Sayles, p. 15). La solución salta a la vista: La adho­cracia suele utilizar a la vez las bases funcionales y de mercado para formar sus grupos en una estructura inatricial. Los expertos se agru­pan en unidades funcionales para los asuntos internos —contratación, comunicación profesional, etc.— desplegándose no obstante en equipos de proyectos para desempeñar el trabajo básico de la innovación.

¿Y cómo se logra una coordinación dentro de y entre estos equipos de proyectos? Como señalamos anteriormente, la normalización queda eliminada como principal mecanismo de coordinación; los esfuerzos tie­nen que ser innovadores, y no normalizados. Tampoco sirve la super­visión directa, dada la complejidad del trabajo; la coordinación tiene que estar en manos de los que poseen los conocimientos, los expertos que realizan el trabajo de los proyectos. Nos queda así la adaptación mu­tua, el principal mecanismo de coordinación de la adhocracia. Como se­ñala Khandwalla (1976), «la labor de la coordinación no queda a cargo cíe unos pocos a los que se asigna esta responsabilidad, sino que es asu­mida por la mayoría de individuos de la organización, de un modo pa­recido al de los miembros de un compacto equipo de hockey o de cricket que trabajan espontáneamente para que las actividades sigan concen­tradas en el objetivo cíe ganar el juego» (p. 10). Y, naturalmente, en la adhocracia la concentración en la adaptación mutua significa que se atri­buye una gran importancia al parámetro de diseño encargado de fomen­tarla, a saber, el conjunto de dispositivos de enlace. Los directivos inte-gradores y los puestos de enlace se establecen para coordinar los es­fuerzos entre y dentro de las unidades funcionales y de los equipos de proyectos; los propios equipos se establecen como equipos de trabajo, y, como señalamos más arriba, se desarrolla una estructura matricial para conseguir una agrupación a la vez funcional y de mercado. Como señala Sayles (1976), la estructura matricial «rédela las organizaciones viejas en lugar de crear otras nuevas para los nuevos objetivos y problemas. Obliga a las organizaciones a seguir cambiando a consecuencia de los objetivos, prioridades v valores contradictorios, incorporando la inesta­bilidad en la misma estructura de la organización» (p. 15).

Por tanto, en la adhocracia abundan los directivos funcionales, integradores y de proyectos. Estos últimos son particularmente numerosos, dado que los equipos de proyectos tienen que ser reducidos a fin de es­timular la adaptación mutua entre sus miembros, y que cada equipo preci­sa un líder designado, un «directivo». Surge por tanto un estrecho «ámbito de control» para la adhocracia, según las medidas convencionales. Pero esa medida poco tiene que ver con el «control»; es un mero reflejo del reducido tamaño de sus unidades de trabajo. La mayoría de directivos no «gestionan» en el sentido acostumbrado, es decir, no dan órdenes mediante la supervisión directa, recurriendo a los roles de líder y de asignador de recursos. Desempeñan más bien los roles de enlace y nego­ciador, coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos equipos así como entre éstos y las unidades funcionales. De hecho, gran núme­ro de estos directivos son también expertos que ocupan un puesto junto con los demás en el equipo de proyectos.

Al hacer uso de expertos sumamente bien preparados, la adhocracia, al igual que la burocracia profesional, está descentralizada. Pero de un modo distinto, porque en este caso los expertos están distribuidos por toda la estructura, particularmente en el síaff de apoyo y en los rangos directivos, así como en el núcleo de operaciones. Por tanto, en vez de existir una concentración de poder en dicho núcleo, hay una distribu­ción más ecuánime del mismo en todas sus partes. La descentralización de la adhocracia es la que denominamos como selectiva en el capítu­lo 11, tanto en la dimensión horizontal como en la vertical. El poder de decisión está distribuido entre directivos y no directivos en todos los niveles de la jerarquía, según la naturaleza de las distintas decisiones que haya que tomar. No hay nadie en la adhocracia que monopolice el po­der a fin de innovar.

Para seguir con nuestro comentario, y ver con más detalle cómo toma las decisiones una adhocracia, cabe dividirla ahora en dos tipos: la adho­cracia operativa y la adhocracia administrativa.



La adhocracia operativa. La adhocracia operativa innova y solucio­na problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus equipos mul-tidisciplinarios de expertos trabajan a menudo con contratos, como en la empresa de equipos de consultores, la agencia de publicidad creativa o el fabricante de prototipos de ingeniería. No obstante, en algunos ca­sos, no existe un contrato per se, como sucede en la agencia cinemato­gráfica o la compañía de teatro.

En realidad, para cada adhocracia operativa hallamos una burocra­cia profesional correspondiente, que realiza un trabajo parecido pero con una orientación más limitada. Al encontrarse ante un problema con un cliente, la adhocracia operativa inicia un esfuerzo creativo para dar con una solución novedosa; la burocracia profesional lo encasilla para que corresponda a una contingencia conocida a fin de poder aplicarle un programa normativo. La primera se dedica al pensamiento divergen­te, ansiosa de innovación, mientras que la segunda se inclina por el pen­samiento convergente, ansiando la perfección. «La mente del investigador indaga en lo desconocido y desconcertante, y su entusiasmo expone a menudo dudas y dificultades». En contraposición, «la mente del artesa­no se concentra en lo que conoce, y disfruta al utilizar y demostrar sus conocimientos» (Sir Thomas Lewis, citado en Carlson, 1951, pp. 112-113). Una empresa de consulting de gestión trata cada contrato como un reto creativo, otra lo interpreta como la necesidad de divísionalizar la estruc­tura del cliente o reforzar su sistema de planificación, o ambas cosas. Una compañía de teatro busca nuevas obras de vanguardia para poder interpretarlas, mientras que otra perfecciona su representación de Sha­kespeare año tras año. De hecho, una está dispuesta a considerar un número infinito de contingencias y soluciones, mientras que la otra se limita a unas cuantas. Las misiones son las mismas, pero los outputs y las estructuras que los producen son radicalmente distintos. Ambas des­centralizan el poder hacia sus especialistas sumamente bien preparados, pero, dado que la adhocracia operativa desea innovar, sus especialistas tienen que relacionarse entre sí informalmente mediante la adaptación mutua en equipos de proyectos de estructura orgánica; la burocracia profesional, al normalizar sus servicios, se estructura de modo que cada especialista pueda funcionar independientemente, coordinando automá­ticamente su trabajo con el de los demás gracias a sus conocimientos y habilidades normalizados.



Un factor central en la adhocracia operativa es que sus trabajos admi­nistrativos y de operaciones suelen combinarse en un solo esfuerzo. Es decir, en el trabajo de un proyecto ad hoc resulta difícil diferenciar la planificación y el diseño del trabajo de la ejecución del mismo; ambos requieren las mismas habilidades especializadas que cambian de un pro­yecto a otro. En consecuencia, la adhocracia operativa no se suele mo­lestar en distinguir entre sus niveles medios y su núcleo de operaciones. Los directivos de la línea media y los miembros de lo que en las demás organizaciones se denominaría staff de apoyo —generalmente un grupo sumamente preparado e importante en la adhocracia operativa— pueden ocupar su lugar justo al lado de los especialistas de operaciones en los equipos de proyectos. E incluso cuando se hacen distinciones, tiene que desarrollarse una estrecha comunicación entre los niveles administrativo y de operaciones, a veces hasta el punto de que sean capaces de inter­cambiar libremente sus roles. Consideremos la descripción realizada por Joan Woodward (1965) de la construcción de prototipos de ingeniería:

Algunos productos se acababan y despachaban a los clientes directamen­te desde los talleres de desarrollo. No parecía estar claramente marca­da la línea entre estos talleres y los de producción. En teoría, los pro­totipos de construcción complicada que se diseñaban y fabricaban simul­táneamente corrían a cargo de los talleres de desarrollo. En cambio, en la práctica, había muchos otros factores que influían en la forma en que se encauzaba un trabajo, entre los que figuraban los intereses personales de los ingenieros de desarrollo, la presión de trabajo en los talleres de desarrollo y de producción respectivamente, y la na­turaleza del producto. Dado que los trabajos más complicados se reali­zaban en los talleres de desarrollo, los ajustadores situados en éstos tenían reputación de ser artesanos más hábiles que los de los talleres de producción (p. 133).



La figura 21-1 muestra el organigrama del National Film Board of Canadá (Consejo Cinematográfico Nacional de Canadá), que, como vere­mos, constituye una clásica adhocracia operativa (aunque produzca un organigrama que cambia con frecuencia, cabe añadir). El Board es una agencia del gobierno federal de Canadá, y produce principalmente cor­tometrajes, documentales en su mayoría. El organigrama muestra un gran número de unidades de apoyo así como de puestos de enlace (coor­dinadores de investigación, técnicos y de producción, por ejemplo). El núcleo de operaciones también puede ser incluido en agrupaciones poco estrictas, a la vez funcionales y de mercado (siendo la última por re­giones así como por el tipo de película producida).

La adhocracia administrativa. El segundo tipo principal de adho­cracia funciona también con equipos de proyectos, pero con una finalidad diferente. La adhocracia operativa se aventura en proyectos para servir a sus clientes, mientras que la adhocracia administrativa se aventura en proyectos para servirse a sí misma. En marcada contraposición a la adhocracia operativa, la adhocracia administrativa distingue claramente entre su componente administrativo y su núcleo de operaciones; este último queda truncado —aislado del resto de la organización —a fin de que el componente administrativo restante pueda estructurarse a modo de adhocracia.

Este truncamiento puede producirse de modos diversos. En primer lugar, cuando una organización siente la especial necesidad de ser in­novadora, tal vez debido a la intensa competencia de productos o a una tecnología sumamente dinámica, pero necesita un núcleo de operaciones en forma de burocracia maquinal, dicho núcleo puede establecerse como una organización aparte. Como vimos en el capítulo 18, las tensiones so­ciales que subyacen en la burocracia maquinal se desbordan a veces, tras­pasando el núcleo de operaciones y penetrando en la administración. Toda la organización se llena de conflictos y se obsesiona por el control, siendo demasiado burocrática para poder innovar. Al truncar el núcleo de operaciones, apartándolo de su propia administración, que se comu­nica con el ápice estratégico, el componente administrativo cíe la organi­zación puede adoptar una estructura orgánica para poder innovar.1 An-soff y Brandenburg (1971) califican a la estructura de este tipo en las corporaciones de «forma innovadora». Un grupo innovador se preocupa de la diversificación y de la expansión de la empresa; inicia proyectos hasta que llegan a ponerse en práctica, transmitiéndolos acto seguido a un grupo encargado de los negocios corrientes, que los gestiona.2

En segundo lugar, el núcleo de operaciones puede ser eliminado por completo; contratado, de hecho, a otras organizaciones. Ello deja libre a la organización, permitiéndole concentrarse en el trabajo de desarro­llo. Es lo que hizo la NASA en los años sesenta, cuando dedicaba toda su atención al provecto Apolo, cuyo único objetivo era colocar a un americano en la Luna antes del año 1970. La NASA realizó gran parte de su trabajo de desarrollo, pero contrató la producción con empresas de fabricación independientes. Simplemente, lo que sucedía era que las dos funciones precisaban estructuras organizativas sumamente distin­tas (Chandler y Sayles, 1971, p. 180).1



Surge una tercera forma de truncamiento cuando se automatiza el núcleo de operaciones. La automatización equivale al truncamiento, dado que produce un núcleo de operaciones capaz de autogestionarse, que no precisa supervisión directa ni ningún otro control directo procedente del componente administrativo. Éste, al no tener que dedicarse a asun­tos de rutina, puede adoptar una estructura adhocrática, preocupándo­se por el cambio y la innovación, concibiendo proyectos para la intro­ducción de nuevas instalaciones de operaciones. «La fábrica automatiza­da... se gestiona cada vez más a sí misma; los ejecutivos de la empresa se interesan en mayor medida por el diseño de la fábrica del futuro y menos por el funcionamiento de la actual» (Simón, 1977, pp. 32-33). Si­món describe la empresa surgida en forma de tarta de tres pisos:

En la capa inferior vemos los procesos de trabajo básicos, que en una empresa de fabricación son los procesos que proporcionan materia prima, fabrican el producto físico, lo almacenan y lo envían. En la capa intermedia vemos los procesos programados de toma de decisiones, esto es, los procesos que gobiernan el funcionamiento cotidiano del sis­tema de fabricación y de distribución. En la capa superior hallamos los procesos de decisión no programados, los procesos que se necesitan para diseñar y reconcebir todo el sistema, proporcionándole sus objetivos básicos y efectuando un control monitor de su rendimiento (p. 110).



Dada la extrema automatización de su proceso de producción, las em­presas petrolíferas se inclinan al menos en parte por la configuración de la adhocracia administrativa. La figura 21-2 muestra el organigrama co­rrespondiente a una de ellas, reproducido exactamente como lo presentó la misma (a excepción de ciertas modificaciones realizadas para ocultar su identidad, según la solicitud de la empresa). Observemos el predomi­nio de «administración y servicios» en la parte inferior del cuadro; las funciones de operaciones, particularmente la «producción», resultan en comparación insignificantes. Cabe prestar también atención a la descrip­ción del ápice estratégico, constituido por comités permanentes en vez de por ejecutivos individuales.

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