Administración de la cadena de suministro (scm) scm global en un mundo incierto



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Administración de la cadena de suministro (SCM)

SCM global en un mundo incierto

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / sept. 2009



Sólo para uso didáctico, referencia Martin, Christopher, Managing the global supply chain in an uncertain world



Introducción 3

La cadena de suministro ágil 3

Ágil o Lean 6

6

7



7

Hacer el cambio 8

Remover las barreras organizacionales 8

Transformar la cadena de suministro en cadena de valor 8

Mover el punto de desacoplo 9




Introducción

Vivimos en tiempos interesantes, grandes fuerzas están reconfigurando la escena global de los negocios: finanzas, economía, la competencia, las empresas se han cuenta que deben continuar constantemente creando valor al cliente pero a menor precio. Una alternativa para lograr esto es la Cadena de suministro ágil a nivel mundial.



La cadena de suministro ágil


Se ha reconocido la importancia de la cadena de suministro para competir en mercados volátiles, sin embargo todavía se ven obstáculos internos y externos para lograr el nivel requerido de respuesta. La cadena del nuevo milenio tendrá que lidiar con:

  • Mercados turbulentos que cambian rápidamente de manera impredecible

  • Nichos de mercado altamente fragmentados en vez de mercados masivos

  • Alta tasa de innovación tecnológica en productos y procesos

  • Ciclos de vida del producto más cortos

  • Demanda creciente para productos hechos a la medida – personalización masica

  • Entrega de de soluciones completas para el cliente, incluyendo productos y servicios

  • Todo lo anterior al menor costo


Es necesario un nuevo paradigma de operación, el factor clave es la agilidad – adaptación

Rápida, estratégica y operacional a los cambios impredecibles a gran escala en el entorno de los negocios. Implica responsabilidad e interés desde un extremo de la cadena hasta el otro, se enfoca a eliminar las barreras organizacionales o técnicas a la respuesta rápida.
Por otra parte Lean (esbelta) se enfoca a hacer más con menos, ligada a la manufactura implica un enfoque JIT a los negocios. En Japón algunos proveedores tienen tiempos de entrega largos a pesar de tener los pedidos con varios meses de anticipación.


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Ágil o Lean


La agilidad se requiere en un entorno poco predecible donde la demanda para la variedad de productos es alta. Lean trabaja mejor en ambientes de alto volumen y poca variedad.
Algunas empresas globales prefieren tomar decisiones a nivel local, responder a cambios en el mercado y estar cerca del cliente sin embargo así no se puede optimizar el servicio y costo general. Otras organizaciones han centralizado su I y D y producción en centros de excelencia sin que esto sea lo más adecuado cuando los mercados no son homogéneos.

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http://www.novaprodsol.com/scm.htm

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http://www.productivityinc.com/manufacturing/lean_supply_chain/

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http://confluence.engin.umich.edu/download/attachments/3958/leanlogisticshealthcarebanner.jpg


http://interpro.engin.umich.edu/proed.htm?id=98

Hacer el cambio


En cierto modo la globalización ha reducido la agilidad, varias empresas han cambiado sus centros de manufactura a otros países en busca de costos más bajos de personal, sin embargo esto les genera mayores tiempos de respuesta generando la necesidad de mayores inventarios en la cadena. Otras empresas han intentado traer sus plantas más cerca del mercado como Dell. Otras usan fuentes de bajo costo para productos de demanda predecible y usan instalaciones locales flexibles para producir los productos menos predecibles y volátiles, como Zara. Para ganar agilidad de las cadenas de suministro globales se ha sugerido adoptar los siguientes principios guía:

Remover las barreras organizacionales


No es posible optimizar una cadena global eficiente con diversas subsidiarias casi independientes tomando sus propias decisiones en abastecimiento, distribución, instalaciones e inventarios. También distorsionan las decisiones de los ejecutivos muy influyentes con una visión reducida del concepto de “optimización” de la cadena de suministro. Otras empresas están diseñadas para maximizar las economías de escala en vez de mejorar su flexibilidad de respuesta, esto en un mercado global puede repercutir en pérdida de competitividad.
La solución es una reingeniería de la estructura organizacional de modo que las cadenas de suministro se manejen de manera integral con equipos multifuncionales con la responsabilidad de gestionar la cadena desde la fuente hasta el mercado final.

Transformar la cadena de suministro en cadena de valor


La idea de que las empresas se concentren en sus competencias distintivas hace que crezca el outsourcing, principalmente en empresas globales donde la logística es muy compleja. En vez de pensar que todas las actividades que crean valor se hagan bajo el mismo techo, es mejor incrementar el nivel de “localización”, v. gr. Realizar el acabado o configuración final del producto más cerca del punto de demanda. Para lograr esto en una base global, se contratan proveedores de servicios especiales logísticos de tercera parte 3PL, que actúan como extensiones de la cadena de valor de la empresa. Es una decisión crucial de en que parte de la cadena se crea el valor, que se logra con el apoyo de proveedores logísticos.
HP adoptó este concepto en su impresora de chorro de tinta (Desk Jet Printer) rediseño un modelo semi terminado global que se pudiera fabricar de manera central con “localización” específica por socios regionales.

Mover el punto de desacoplo


Un problema fuerte en las cadenas de suministro globales es que tienen poca visibilidad de la demanda “real”. Dada su extensión tienden a ser impulsadas por los pronósticos en vez de por la demanda, de modo que la producción y distribución se basan en pronósticos y reglas tales como puntos y cantidades de reorden.
El punto donde la demanda real entra en la cadena se denomina el punto de desacoplo o separación.

Los puntos de desacoplo tienden a dictar la forma en que los inventarios se mantienen. En la flecha superior la demanda penetra a nivel de manufactura, el inventario se mantiene en forma de componentes y materiales. En la flecha inferior, la demanda solo es visible al final de la cadena, por tanto el inventario estará en la forma de productos terminados.
Lo ideal es que la demanda del mercado sea conocida tan al principio de la cadena y en tiempo real como sea posible, de esta forma las partes en la cadena trabajan con la misma información y reducen su dependencia del pronóstico. El objetivo de la cadena global debe ser la de llevar el inventario en forma genérica (forma estándar semi terminado) en espera de ensamble final y localización.
La gestión de la cadena de suministro global requiere un nivel de agilidad y respuesta varias veces mayor que el requerido para el modelo anterior de “fabricación local para mercado local”. Administrar la cadena completa crea una ventaja competitiva vs el manejo de cadenas de valor fragmentadas con toma de decisiones con enfoque local.


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