Autor: daniela garaicoa y andrea salazar



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FACULTAD: Derecho y Gobernabilidad
CARRERA: Jurisprudencia
ASIGNATURA: Gestión de Información para Proyectos

TÍTULO: Trabajo Final (PROYECTO FINAL)

AUTOR: DANIELA GARAICOA Y ANDREA SALAZAR

PROFESOR: Ing. Erika Ascencio Jordán, MSc.

FECHA: 13/04/2014
Período: Intensivo 3 - 2014


  1. CONCEPTO DE PROYECTO

Un proyecto (del latín proiectus) es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido.La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles. La definición más tradicional "es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez".

Generalmente existen dos clases de proyectos en el marco de tiempo, los primeros obedecen a los esquemas de contrataciones públicas definidos a partir con restricciones de inicio: Fecha de Inicio y Duración y los otros son los que aplican para los grandes proyectos industriales denominados paradas de planta, cuyas restricciones son Fecha de Inicio y Fecha Fin




  1. CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO

De acuerdo con antecedente del Project Management Institute (PMI), las características de un proyecto son:

• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la producción o la distribución.

• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.

La singularidad es una característica no tan importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido dos edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental, única de manejo y propósitos de un proyecto.



  • Elaboración gradual.

La elaboración gradual no es una buena característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del alcance.


  1. CLASIFICACIÓN DE UN PROYECTO

Un proyecto también es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Por ello, se identifica como proyecto comunitario al conjunto de actividades orientadas a crear el producto, servicio o resultado que satisfaga las necesidades más urgentes de una comunidad. Está orientado fundamentalmente por quienes forman parte de la comunidad, puesto que son quienes conocen la situación real de la zona.

Existen múltiples tipos de los proyectos, una de ellas los considera como productivos y públicos.



  • Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad económica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios económicos para distintos fines.

  • Proyecto público o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la población, los cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son el estado, los organismos multilaterales, las ONG(organización no gubernamental) y también las empresas, en sus políticas de responsabilidad social.

Otras formas de realizar la clasificación de los proyectos son las siguientes:

  • Basándose en el contenido del proyecto

    • Proyectos de construcción

    • Proyectos de Informática

    • Proyectos empresariales

    • Proyectos de desarrollo de productos y servicios



  • Basándose en la organización participante

    • Proyectos Internos

    • Proyectos de departamento

    • Proyectos de unidades cruzadas

    • Proyectos externos (de imagen corporativa)



  • Basándose en la complejidad.

    • Proyectos Simples.

    • Proyectos complejos.

    • Proyectos técnicos.

    • Proyectos científicos.

    • Proyectos de vida.

    • Proyectos escolares.

    • Proyectos manufactureros.

    • Proyectos integradores.

    • Proyectos físicos.

    • Proyectos médicos.




  1. ETAPAS DE UN PROYECTO

  • Diagnóstico: Consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseño del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones:

    • Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si no se toma medidas al respecto.

    • Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales.

    • Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados.

  • Diseño: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tácticas y estrategias a seguir, teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobación del proyecto, que se suele hacer luego de la revisión del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobación, se realiza la planificación operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la asignación o requerimiento de personal respectivo.

  • Ejecución: Consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente.

  • Evaluación: Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus resultados, en consideración al logro de los objetivos planteados.




  1. PARTES DE LA DOCUMENTACION AL ELABORAR UN PROYECTO.

1 Importancia.

2 Informe técnico del proyecto.

2.1 Plan estructurado del proyecto. (Marco Lógico)

2.2 Plan de control de personal.

2.3 Otros planes.

2.4 Manejo de recursos.

3 Informe administrativo.

3.1 Plan organizacional del proyecto.

3.2 Plan de gastos / plazos.

3.3 Plan de actividades del personal.

3.4 Plan de gestión de riesgos.

3.5 Otros planes.

4 Manuales de un proyecto.

4.1 Manual técnico.

4.2 Manual de usuario.

4.3 Manual administrativo.




  1. GESTIÓN DE PROYECTOS

La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseñado a producir un único producto, servicio o resultado con un principio y un final definido (normalmente limitados en tiempo, y en costos o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos, y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor.

La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de cualquier organización, las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semi permantentes que hacen a los productos o al servicio. En la práctica, la gestión de estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el desarrollo de habilidades técnicas y gestión de estrategias diferentes. El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto, y los objetivos dentro de las limitantes conocidas. Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es optimizar la asignación de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos.




  1. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS.

Hasta 1900 los proyectos de ingeniería civil eran gestionados por arquitectos creativos, ingenieros y maestros mayores de obra, por ejemplo Vitruvius (Siglo I AC), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834) e Isambard Kingdom Brunel (1806–1859).6 Fue en los años 1950's que las organizaciones comenzaron a aplicar en forma sistemática herramientas y técnicas de administración de proyectos a proyectos de ingeniería muy complejos.

Henry Gantt (1861–1919), padre de técnicas de planeamiento y control

Como disciplina, la gestión de proyectos desarrolló varios campos de aplicación, entre las cuales se encuentra la construcción civil, la ingeniería, ladefensapesada.8 Los dos precursores de la gestión de proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de las técnicas de planeamiento y control,9 quien es famoso por el uso del diagrama de Gantt como herramienta en la gestión de proyectos (como alternativa delHarmonogram propuesto por Karol Adamiecki10 ); y Henri Fayol por la creación de las cinco funciones de gestión que son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y programas de gestión.11Tanto Gantt y Fayol fueron estudiantes de las teorías de Frederick Winslow Taylor sobre laorganización científica. Su trabajo es el precursor de diversas herramientas de gestión de proyectos modernas como laestructura de descomposición del trabajo(EDT o WBS en sus siglas en inglés) y laasignación de recursos.

Los años 50 marcaron el comienzo de la era de gestión moderna de proyectos donde varios campos fundamentales de ingeniería comenzaron a trabajar como uno. La gestión de proyectos se reconoció como una disciplina única que emergía con modelos de la ingeniería.12 En Estados Unidos, antes de los años 50, los proyectos se gestionaban con una base ad-hoc, se usaba sobre todo eldiagrama de Gantt y otras herramientas informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos modelos matemáticos para proyectar tiempos. El "Método de la ruta crítica" (CPM) se desarrolló con las colaboraciones entre laCorporación DuPont y la Corporación Remington Rand para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta. Asimismo la "Técnica de revisión y evaluación de programas" o PERT (en sus siglas en inglés, fue desarrollado por Booz Allen Hamiltoncomo parte del programa de submarinos del Ejército de Estados Unidos (en conjunto conLockheed Corporation));13 Estas técnicas matemáticas se popularizaron rápidamente en otros emprendimientos privados.


Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco hitos

Simultáneamente, mientras se desarrollaban modelos de manejo de tiempos para proyectos, evolucionaba la tecnología para estimar costos de proyectos, la gestión de costos y la ingeniería de economía, con el innovador trabajo de Hans Lang entre otros. En 1956, la Asociación Americana de Ingenieros de Costos (ahora conocida como AACE International; Asociación para el avance de la ingeniería de costos), se formó por los primeros practicantes de la gestión de proyectos y especialidades asociadas al planeamiento y programación, estimación de costos, y control de costos/programación (control de proyectos). La AACE continuó su trabajo pionero hasta que en 2006 publicó el primer marco de procesos integrados para portafolios, programa y gestión de proyectos (gestión de costo total).

La Asociación Internacional para la Gestión de Proyectos (IPMA en sus siglas en inglés) fue fundada en Europa en 1967,14 como una federación de varias asociaciones nacionales de gestión de proyectos. IPMA mantiene su estructura federal actualmente y acepta miembros de todos los continentes. IPMA ofrece una certificación de cuatro niveles que se basa en los pilares de competencias básicas de IPMA (ICB).15 La certificación abarca competencias técnicas, contextuales y del comportamiento.

En 1969, se formó el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestión de Proyectos) en Estados Unidos.16 PMI publicaA Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guía del PMBOK), que describe las prácticas más comunes para "la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo". PMI también ofrece diversas certificaciones.

El desarrollo de la sociedad digital 3.0 está revolucionando la forma y procedimientos de la gestión. Dicho desarrollo ha permitido la interactividad y participación en la gestión de proyectos de profesionales muy diversos. Mediante la comunicación digital en Linkedin se han creado grupos muy activos como el de Dirección Estratégica de Proyectos con más de 7.500 integrantes de todo el mundo.17

ENFOQUES

Existen varios enfoques para la gestión de actividades de un proyectos, incluyendo enfoque lean (producción esbelta), reiterativo, incremental y en fase.

Sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los tiempos, los costos, así también como los roles y responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).

TRADICIONAL


Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque tradicional". Se distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y un control):




Fases típicas de desarrollo en un proyecto de ingeniería

  1. Iniciación

  2. Planeamiento y diseño

  3. Ejecución (realización) y construcción

  4. Sistemas de monitoreo y control

  5. Cierre (entrega)

No todos los proyectos tendrán todas las etapas, algunos proyectos se cancelan antes de llegar al cierre, algunos proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces.

Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se trabaja en el diseño y construcción de aparejos, normalmente el proyecto avanzará por etapas como, pre-planeamiento, diseño conceptual, diseño esquemático, diseño de desarrollo, planos de construcción (o contratos), y administración de la construcción. Para el desarrollo de software, este enfoque se conoce como modelo en cascada,19 Esto es una serie de tareas concatenadas una detrás de la otra en secuencia lineal. Para el desarrollo de software, las organizaciones han adaptado el proceso unificado de Rational (RUP en sus siglas en inglés) para que encaje en este método, aunque RUP no lo requiera ni recomienda esta práctica en forma explícita. el modelo en cascada, funciona bien en proyectos pequeños y bien definidos, pero suele fallar en proyectos más abarcativos y de naturaleza más ambigua. Elcono de incertidumbre explica que esto es lo que ocurre en el planeamiento del proyecto con altos grados de incertidumbre ya que significa la realización de un producto totalmente nuevo.

En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza lagestión de requisitos para desarrollar una definición completa y precisa del comportamiento del software que puede servir como base del desarrollo.20 Aunque los términos pueden variar entre los distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos en común para resolver problemas -"definir el problema, poner las opciones en una balanza, elegir el camino, implementar y evaluar."

PRINCE2


PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestión de proyectos que se publicó en 1996 como un método genérico para la gestión de proyectos.21Combina la metodología original PROMPT (la cual evolucionó en el método PRINCE) con el MITP de IBM (gestión de la implementación del proyecto total). Este enfoque brinda un método de gestión en un marco muy definido.

PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los requisitos. Como tal, define que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a través de la creación un conjunto de productos acordados22 que definen el alcance del proyecto y brinda una base para el planeamiento y el control. Es decir, cómo se coordinan a las personas y a las actividades, cómo diseñar y supervisar la entrega del producto, y qué se hace si el producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse si no transcurre como planeado. En el método, cada proceso se especifica con sus entradas y salidas claves y con las metas y actividades específicas para poder entregar el resultado del proyecto como fue definido en el Caso de Negocio. Esto permite que haya una evaluación continua y se realicen ajustes cuando ocurren desvíos del caso de negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje común para todos los participantes de un proyecto. El marco de gobierno de PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se describen en forma completa y necesitan adaptarse a la complejidad de los proyectos y capacidades de la organización.


Gestión de Proyectos por Cadena Crítica


La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM en sus siglas en inglés) es un método de planeamiento y gestión de la realización de proyectos que tratan con las incertidumbres intrínsecas de la gestión. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada de los recursos (físicos, habilidades humanas, gestión y capacidad) necesarios para llevar a cabo el proyecto.

CCPM es una aplicación de la teoría de restricciones  (TOC en sus siglas en inglés) en proyectos. La meta es aumentar el flujo de proyectos en una organización (throughput o volumen de trabajo). Implementado los tres primeros puntos correlativos de implementación de TOC, se pueden identificar las limitaciones del sistema para todos los proyectos, así también como los recursos. Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a las tareas de la cadena crítica por encima del resto de las actividades. Finalmente, los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos estén disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crítica, subordinando todos los otros recursos a la cadena crítica.

El plan del proyecto debe someterse a una nivelación de recursos, y la secuencia más grande de tareas limitadas por recursos es considerada la cadena crítica. En algunos casos, como cuando se administran sub-proyectos terciarizados, se recomienda usar un enfoque simplificado sin la nivelación de recursos.

En ambientes de proyectos múltiples, la nivelación de recursos deben atravesar todos los proyectos. Sin embargo, basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se llama tambor al recurso que actúa como restricción a través de todos los proyectos, que si escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese recurso solo. Se puede también usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o grupo de tareas (normalmente puntos de integración) y limitar el número de proyectos en la etapa de realización.




  1. LEYES DE MURPHY

La ley fue enunciada por Edward A. Murphy Jr., que trabajó en experimentos con cohetes sobre rieles puestos en práctica por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en 1949.

Existen diferentes teorías sobre el origen de la ley de Murphy y sobre los detalles de cómo fue formulada inicialmente. Durante el período de 1947-1949 se desarrolló un plan denominado MX981 en campo Muroc (llamado más tarde Base Aérea Edwards) destinado a probar la resistencia humana a las fuerzas Gdurante una desaceleración rápida. Las pruebas usaban un cohete sobre rieles con una serie de frenos en un extremo.

Las pruebas iniciales usaban un muñeco humanoide, atado a una silla en el trineo, pero las que siguieron fueron hechas conJohn Paul Stapp, capitán en ese entonces, reemplazando al muñeco. Con esto se cuestionó la precisión de la instrumentación utilizada para medir las fuerzas G que el capitán Stapp experimentaba. Edward Murphy propuso utilizar medidores electrónicos de esfuerzo sujetos al arnés de Stapp para medir la fuerza ejercida sobre ellos por la rápida desaceleración. El asistente de Murphy cableó el arnés y se hizo una primera prueba utilizando un chimpancé. Sin embargo, los sensores dieron una lectura de cero.

Entonces se advirtió que se había producido un error en la instalación: cada sensor se había cableado al revés. En este momento Murphy formuló su famoso enunciado. SegúnGeorge Nichols, otro ingeniero que estaba presente, Murphy, frustrado, le echó la culpa a su asistente, diciendo: «Si esa persona tiene una forma de cometer un error, lo hará». La versión de Nichols es que la «Ley de Murphy» salió en una conversación entre otros miembros del equipo; fue luego condensada a «Si puede ocurrir, ocurrirá» y llamada la ley de Murphy de forma socarrona por lo que Nichols percibía como arrogancia por parte de Murphy.

Asimismo, hay otras versiones. Algunos, incluyendo a Robert Murphy, el hijo de Edward, niegan la versión de Nichols, y sostienen que la frase se originó por parte de Edward Murphy. De acuerdo con Robert Murphy, la frase de su padre fue algo así como «Si hay más de una forma de hacer un trabajo y una de ellas culminará en desastre, alguien lo hará de esa manera».

De todas formas, la frase salió a la luz pública por primera vez durante una conferencia de prensa en la que a Stapp se le preguntó por qué nadie resultó con heridas de importancia durante las pruebas con el cohete. Stapp replicó que fue porque se tomó en consideración la ley de Murphy. Luego citó la ley y dijo que en general significaba que era importante considerar todas las posibilidades antes de hacer una prueba.



En 1952 se cambió la frase a «Todo lo que pueda salir mal, pasará» en un epígrafe del libro The Butcher: The Ascent of Yerupaja de John Sack; posiblemente el primer uso impreso del nombre de Murphy en relación con la ley está en el libro de 1955 de Lloyd Mallan Men, Rockets and Space Rats. Irónicamente, la frase con la que se suele citar esta ley ("Lo que pueda salir mal, saldrá mal"), nunca fue pronunciada por Edward Murphy. En realidad es la Ley de Finagle de los Negativos Dinámicos. Esta frase fue popularizada por el escritor de ciencia ficciónLarry Niven en varias historias sobre minerosde asteroides, que tenían una religión y cultura que incluía el miedo y la adoración deldios Finagle y su "profeta demente" Murphy.
REFERENCIAS

  • Parodi, C. (2001). «El lenguaje de los proyectos». Gerencia social. Diseño, monitoreo y evaluación de proyectos sociales. Lima-Perú: Universidad del Pacífico. ISBN 9972-603-32-6.

  • Cohen, E. (1992). "Evaluación de proyectos sociales". CECSA.

NOTAS

  1. ↑ Saltar a:a b c Parodi, 2001, p. 13

  2. Volver arriba↑ Project Management InstituteGuía de los fundamentos de gestión de proyectos PMBOK, Tercera Edición"

  3. Volver arriba↑ La información de esta sección procede del PMBOK Tercera Versión en Español Project Management Institute. «Capítulo 1».Guía de los Basicos e implicitos Fundamentos de la Dirección de Proyectos (3ª edición). ISBN 1-930699-73-5.

  4. Volver arriba↑ «Manual para la presentación de proyectos comunitarios».

  5. Volver arriba↑ Parodi, 2001, pp. 17-18

  6.  http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx

  7. Volver arriba↑ *La guía definitva de la gestión de proyectos (FT/PH). Nokes, Sebastian. 1º Ed.n. Londres (Financial Times / Prentice Hall): 2006. ISBN 978-8483223215

  8. Volver arriba↑ Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8.

  9. Volver arriba↑ Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.

  10. Volver arriba↑ Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.

  11. Volver arriba↑ Dennis Lock (2007) Project Management(9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007.ISBN 0-566-08772-3

  12. Volver arriba↑ Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". En: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2

  13. Volver arriba↑ David I. Cleland, Roland Gareis (2006).Global Project Management Handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4

  14. Volver arriba↑ Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii

  15. Volver arriba↑ Edward R. Marsh (1975). "The Harmonogram of Karol Adamiecki". In: The Academy of Management Journal. Vol. 18, No. 2 (Jun., 1975), p. 358. (online)

  16. Volver arriba↑ Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.

  17. Volver arriba↑ David I. Cleland, Roland Gareis (2006).Global Project Management Handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "Fue en los años 50 cuando la gestión de proyectos fue formalmente reconocida como una contribución distintiva que surgía de las disciplinas de gestión."

  18. Volver arriba↑ Booz Allen Hamilton – History of Booz Allen 1950s

  19. Volver arriba↑ Bjarne Kousholt (2007). Project Management –. Theory and practice.. Nyt Teknisk Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p.59.

  20. Volver arriba↑ ipma.ch

  21. Volver arriba↑ F. L. Harrison, Dennis Lock (2004).Advanced project management: a structured approach. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.

  22. Volver arriba↑ Dirigido por José Luis Portela, profesor del IE Business School y co-autor del libro: Linkedin 200 millones: EL CEO se ha quedado obsoleto, 2012, Edita CreateSpace Independent Publishing Platform, Madrid, ISBN 978-1481089760.

  23. Volver arriba↑ Wysocki, Robert K (Robert K). Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme.

  24. Volver arriba↑ Winston W. Royce (1970). "Managing the Development of Large Software Systems" in: Technical Papers of Western Electronic Show and Convention(WesCon) August 25–28, 1970, Los Angeles, USA.

  25. Volver arriba↑ Stellman, Andrew (2005). Applied Software Project Management. O'Reilly Media. ISBN 978-0-596-00948-9.

  26. Volver arriba↑ OGC – PRINCE2 – Background

  27. ↑ Saltar a:a b [Office for Government Commerce (1996) Managing Successful Projects with PRINCE2, p14]




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