Calle I # 202 esq. A línea El Vedado. Ciudad de la



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Calle I # 202 esq. A Línea

El Vedado. Ciudad de la

REPUBLICA DE CUBA Habana, Cuba, 10400

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FAX (537) 551937

ESCUELA NACIONAL DE SALUD PÚBLICA doc@ensap.sld.cu

http://www.ensap.sld.cu





La dirección por objetivos. Teoría y práctica.
Castell Florit Pastor

En: CD dirección en Salud. Editor Orlando Carnota L; La Habana. ENSAP, 2002

INTRODUCCIÓN
Toda persona natural o jurídica siempre pretende alcanzar algún objetivo, satisfacer un deseo o una necesidad. Esta aseveración es también válida para un grupo humano informal, como puede ser el buscar un entretenimiento, intercambiar experiencias, hacer deportes, etc. Sin embargo, cada persona y cada grupo presentan intereses específicos, individuales. En tal sentido, se presentan algunos interrogantes: ¿en el ámbito institucional es posible que la organización y sus trabajadores alcancen ambos, los objetivos que pretenden? Sus necesidades se verían satisfechas, no obstante partir de objetivos diferentes.
Para responder a las preguntas anteriores habría que analizar, en primer lugar, las convergencias y contradicciones entre los que dirigen (sujeto) y los dirigidos o subordinados (objeto). Aquí no es posible establecer dogmas ni recetas ya que, en cada caso, deben analizarse diferentes variables relacionadas con: el tipo de financiación (estatal o privada): el tipo de institución (producción, servicio, comercialización, deportiva, cultural, etc.); nivel de especialización tecnológica, calificación de su personal y muchas otras.
Corresponde a la dirección, a sus diferentes niveles, el tratar de compatibilizar los intereses institucionales con los objetivos individuales de los miembros que la integran. El proceso de medir y evaluar es algo intrínseco a la gestión directiva, que requiere como premisa, el establecimiento de normas, reglas y metas. La fijación de objetivos es un procedimiento para decidir lo que se quiere alcanzar. La "Dirección o Administración por Objetivos" (DPO) trata de dar una respuesta metodológica y organizada al establecimiento y definición de los objetivos, su medición y evaluación sistemática y oportuna.
La DPO es un sistema probado en la práctica de diferentes sistemas organizacionales y niveles de desarrollo desiguales. Desde mediados del presente siglo se viene implantando en distintas empresas, instituciones públicas e incluso organizaciones sociales.
En la evaluación de dirigentes y subordinados, la DPO constituye un instrumento de dirección de gran aplicación, siempre y cuando se parta del principio de que la actuación del hombre, desde el punto de vista de dirección, hay que medirla en términos de resultados, es decir, por lo que realmente obtenga y no por la mayor o menor cantidad de esfuerzo físico y mental consumidos en el proceso de trabajo.
Un buen presidente de una corporación industrial es aquel que alcanza niveles de utilidad, que están por encima de la media que se prevé, para el tipo de negocios de que se trate. Igual podría decirse del directivo de una institución sanitaria no comercial, sólo que aquí la utilidad no se mide en términos monetarios sino de beneficio social. Para evaluar el trabajo del director de un hospital o de un área de salud, tendrían que conocerse previamente, los indicadores de salud que se pretendían alcanzar en un período dado y medir la actuación de aquél, en función de los resultados obtenidos.
La DPO, como todo sistema de dirección, en las actuales condiciones de complejidad y de desarrollo científico-técnica, utiliza métodos y técnicas sofisticadas, sin embargo, su generalización dentro de cualquier estructura organizacional, requiere de su simplificación, a fin de que sus miembros, desde el máximo nivel jerárquico al inferior, se identifiquen con su introducción, aplicación, perfeccionamiento y control.
Por otra parte, la DPO introduce nuevas posibilidades de desarrollo al trabajo de la dirección, evitando con ello, que se pierda la motivación en las actividades que realizan tanto los jefes como los subordinados. No debe olvidarse lo que en cierta ocasión afirmara un destacado filósofo:
"Todos los que han adquirido alguna habilidad gozan con su ejercicio hasta que se convierte en rutina, o hasta que ya no pueden perfeccionarla."
NUEVAS TENDENCIAS DE LA DIRECCION
Al analizar el desarrollo de la dirección, desde la aparición del capitalismo hasta la actualidad, se pueden observar cambios sustanciales en los métodos técnicos y estilos de dirección, que transcurren en un período relativamente breve, si se compara con la propia existencia de la humanidad.
La dirección ha sufrido cambios esenciales y dinámicos, en diferentes regímenes socioeconómicos y ello es producto de diferentes factores, donde uno de los fundamentales es la aceleración vertiginosa del desarrollo económico y científico-técnico.
En el desarrollo del sistema de libre empresa se reflejan cambios notorios en cuanto al papel unipersonal del directivo, que algunos autores reconocen como la vitalidad del espíritu empresarial. Sin lugar a dudas, que tal vitalidad ha decrecido, en la misma medida que el propietario del negocio se aleja, cada vez más, de la dirección de su negocio. En la primera etapa del capitalismo hasta el primer cuarto del presente siglo, el dueño de la industria o del comercio dedicaba todo su esfuerzo y tiempo, al incremento de su capital, mediante la actuación personal que ejecutaba como máximo dirigente de su propio negocio.
Con la aparición de los grandes monopolios y el desarrollo tecnológico, se ha ido complejizando el trabajo de dirección a tal punto, que ya no es posible que una sola persona pueda conducir eficientemente, una empresa moderna. Por otra parte, los herederos de los grandes capitales ya no están interesados en dedicar toda su vida al negocio, sobre todo cuando el mercado de profesionales de la dirección le ofrece una fuerza de trabajo altamente calificada en las tareas de dirección, capaz de representar sus intereses y de garantizar una eficiente gestión empresarial.
Otra de las características de la dirección actual es la necesidad de ajuste constante, que le permita a la empresa o sociedad, adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, del proceso tecnológico, la introducción de métodos y técnicas de mayor complejidad, etc.
La actividad de dirección de cualquier empresa u organización social debe estar siempre en disposición de adaptarse al medio, a condiciones cambiantes, a través de métodos, técnicas y estilos de dirección, en dependencia del nivel de consolidación del sistema organizacional de que se trate.
La DPO ofrece nuevas posibilidades a la dirección de las esferas económica, política y social, independientemente del sistema socioeconómico donde funcione y el nivel de desarrollo en que se encuentre. ¿Qué condiciones y cualidades debe poseer un dirigente para enfrentar las dificultades que plantea la dirección en las condiciones actuales?.
Desde hace más de cinco décadas un grupo de sociólogos de la Universidad Estatal de Michigan (2) encabezados por el profesor Lloyd Warnes, estuvo estudiando este problema y ya a fines de los años 70 habían arribado a las conclusiones siguientes:
a) La capacidad es más importante que la clase social. Del total de 8 000 altos ejecutivos estudiados más del 75 % eran universitarios y más del 20 % habían cursado estudios de postgrado. Era notorio además, que en su mayoría, se habían educado en las mejores universidades de los Estados Unidos de América. En el estudio se hace notar que, cada vez más acude a las aulas universitarias un número mayor de personas de las capas sociales de menor poder adquisitivo. De ahí, que este grupo de sociólogos haya llegado a la conclusión de que los directivos (managers) son escogidos más por su capacidad que por su procedencia social.
b) El nuevo modelo de directivo se hace cada vez más complejo. Esto es lógico, si se trata del criterio de que la complejidad es una variable constante de los sistemas organizacionales y más aún, en las condiciones de desarrollo acelerado de la ciencia y la técnica y su aplicación a la administración moderna.
c) Visión amplia, Ya que se enfrenta a problemas que escapan a cualquier especialidad individual. La dirección de hoy exige del sujeto de dirección un conjunto de condiciones y cualidades que van más allá de las que se requieren para un especialista en medicina, economía, sociología, psicología, ingeniería o cualquier otra profesión en particular. El dirigente debe saber utilizar a todos sus colaboradores ya sean profesionales, técnicos, obreros calificados, oficinistas, etc., en función de los objetivos generales del sistema o subsistema organizativo que esté bajo su responsabilidad, así como adaptar sus propias cualidades a las condiciones objetivas y subjetivas, que exige cada momento y lugar.
d) Especialista en Dirección. Por las razones anteriormente expuestas, la dirección moderna plantea como una necesidad ineludible, un perfil profesional específico, alejándose cada definitivamente, de los tiempos en que se acudían a algunas especialidades universitarias para asignarles tareas de alta dirección, tales como: contadores, abogados, ingenieros, cirujanos u otros. En la medida que se asciende en la escala jerárquica se hace más relevante la necesidad de contar con un verdadero especialista en Dirección. Desde luego, que una variante recomendable sería la especialización del dirigente en conocimientos afines a su cargo, a partir de un nivel profesional acorde a las actividades que deberán enfrentar, por ejemplo, ingenieros civiles para empresas constructoras, educadores para dirigir centros de enseñanzas, médicos para dirigir hospitales, etc.
e) Reaccionar oportunamente ante los acontecimientos. El ejecutivo se encuentra constantemente ante problemas y situaciones que debe resolver. Sus decisiones en particular y su gestión en sentido general, dependerán en buena medida de su capacidad. Sin embargo, la mejor decisión teórica se hace ineficiente si se aplica inoportunamente. El dirigente no es un historiador, más bien es un transformador de la historia de la administración de un determinado sistema organizacional y para ello, debe reaccionar y actuar con responsabilidad y eficiencia. El gerente o dirigente de salud debe ser también un especialista, con un perfil de trabajo bien definido, que lo convierte en el sujeto de dirección de las unidades sanitarias de diferentes tipos y niveles y por tanto, su agente de cambio fundamental.
EL PROCESO DIALÉCTICO E INTERACTUANTE DE LOS OBJETIVOS
En el vocablo objetivo se incluyen todas las categorías, que de una un otra forma, expresan lo que se quiere o pretende alcanzar por una sociedad, un ministerio, una empresa, una unidad organizativa cualquiera, un grupo formal o informal dentro de determinada institución e incluso, los intereses particulares y específicos de cada miembro del sistema de que se trate. En la práctica administrativa es necesario utilizar, diferentes categorías que expresan con claridad el nivel de generalización o especificidad de lo que se quiere obtener, tales como: finalidad, política, estrategia, objetivos (generales, particulares o específicos y metas).



En cada nivel jerárquico y en cada unidad, consideradas como sistema, se dan las diferentes categorías de objetivos, de ahí la necesidad de definir claramente, cual es el sistema objeto ya sea sector, ministerio, territorio o unidad.


Por regla general, las políticas, estrategias y objetivos generales se formulan en el nivel superior del sistema dado, los objetivos particulares en el nivel táctico y los específicos y las metas en la base o nivel operativo.


a) Finalidad. Esta categoría se refiere al objetivo más general y fundamental del sistema de que se trate. Para una fábrica de conservas será producir bienes alimentarios en cierta cantidad y calidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para las instituciones de salud es el mejoramiento continuo del estado de salud de la comunidad que atiende.
b) Políticas y estrategias. Constituyen una guía para la acción a seguir en función de la finalidad del sistema de que se trate. A tal efecto se requiere de un cuerpo de políticas apoyadas por las correspondientes estrategias que orienten a los diferentes niveles jerárquicos y unidades organizativas, en la materialización de la finalidad del sistema.
La meta que se ha trazado la Organización Mundial de la Salud de SPT-2000 es en sí, su finalidad estratégica, pero sólo será realizable, en la medida que los diferentes países orienten sus políticas y acciones a su consecución, acorde a las condiciones objetivas y subjetivas existentes en cada caso.
c) Objetivos generales. Están referidos a los logros que se pretende alcanzar por el sistema en su conjunto, en un período determinado. Para un hospital, por ejemplo, los objetivos para el próximo año podrían ser los siguientes:
Reducir la infección intra-hospitalaria en un 30 %.

Incrementar el índice ocupacional de camas en un 20 %.

Construir una sala para unidad de cuidados intensivos con capacidad para atender cinco pacientes a la vez.

Aumentar en 50 capacidades la cantidad de alumnos de medicina a prepararse en el hospital.


Para alcanzar los objetivos generales, se precisa del concurso y esfuerzo de todas las unidades organizacionales o al menos de una buena parte de ellas.
d) Objetivos particulares. Por lo general se refieren a aquéllos que deben alcanzar los diferentes subsistemas de la organización, siempre y cuando estén en función de los objetivos generales, comunes o institucionales. Así, dentro del hospital existen diferentes áreas de trabajo, tales como: servicios médicos, servicios técnicos de diagnóstico, enfermería, aseguramiento material, contabilidad, etc.
Cada una de esas áreas deberá cumplir con un grupo de objetivos específicos, sin que ello quiera decir que siempre a cada área se le atribuya un determinado objetivo ya que, en múltiples ocasiones, varias áreas y departamentos tendrán que trabajar en su consecución. Por ejemplo, la unidad de docencia se propone promover el 10 % de los estudiantes del último año de la carrera de medicina que pasarán su internado en el hospital. ¿Cómo el área de docencia podría lograr tal objetivo sin la participación activa de las áreas de servicios médicos, de diagnóstico, enfermería o incluso de las otras actividades de apoyo?.
e) Objetivos específicos. Al igual que los objetivos generales, y particulares tienen un carácter institucional, pero con un mayor grado de concreción al estar referidos a aquéllos que deben materializar la finalidad del sistema dado. Son los llamados objetivos de las unidades de base, por ejemplo, en el ejemplo del hospital a que se hizo referencia en los párrafos anteriores, podrían ver los equipos de cirugía: general, oftalmología, ortopedia angiología, etc.; en docencia: pregrado, postgrado y superación de técnicos medios, etc. Si el sistema objeto de estudio tiene un nivel más abarcador como pudiera ser el Sector Salud, los objetivos institucionales se enmarcarían en otra escala de valores como pudiera ser: para los objetivos generales, aquéllos que se refieren a todo el sistema sanitario de un país determinado; objetivos particulares, los que se relacionan con una determinada área de responsabilidad: atención primaria, servicios hospitalarios, higiene y epidemiología, etc. Desde el punto de vista territorial, podrían clasificarse como tales objetivos, los que se trace una provincia, distrito, región o municipio; en este sistema los objetivos específicos comprometen a las unidades de base, tales como: hospitales, policlínicos o áreas de salud, hogares de ancianos y otras instituciones sanitarias.
Metas individuales o grupales. Aquí se incluyen los objetivos que deben alcanzar cada uno de los individuos o grupos de ellos, que integran el sistema. En el manual de organización o de puestos de trabajo, se detallan las funciones, actividades y tareas de cada unidad organizativa y de cada individuo, sin embargo, en este contexto no se especifican metas concretas, ya que las mismas deben variar de un período a otro e incluso, entre dos puestos de trabajo semejantes de la misma unidad organizativa. Por supuesto, que en tales manuales, tampoco aparecen los grupos o equipos que se crean eventualmente, para cubrir determinadas necesidades del sistema, apareciendo nuevos o diferentes objetivos.
CARÁCTER SUBJETIVO DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos de un sistema organizacional siempre reflejan los criterios y opiniones de quién o quiénes los determinan. Son enunciados que expresan un carácter subjetivo y no deben confundirse con las leyes y principios que rigen a una ciencia cualquiera, en tal caso, estas regularidades tienen un carácter objetivo, es decir que existen independientemente a la voluntad de los hombres. Por tal motivo y paradójicamente, los objetivos organizacionales mantienen una alta dosis de subjetivismo que la dirección debe tratar de reducir, en la medida de lo posible.
En la práctica no resulta fácil que los objetivos institucionales coincidan con los objetivos de sus trabajadores. ¿Es qué acaso pueden conciliarse los intereses del objeto y el sujeto de dirección?
Para responder la pregunta anterior sólo basta identificar a los dos grandes elementos del sistema, donde el sujeto está compuesto por los dirigentes y del otro lado, el objeto de dirección, que lo conforman los subordinados. La contradicción lógica entre ambos grupos hace compleja la identificación de los objetivos institucionales con los individuales, sin embargo, constantemente las ciencias administrativas tratan de descubrir y encontrar vías de acercamiento que permitan alcanzar resultados más exitosos.
Es lógico suponer que se presentan contradicciones entre la individualidad de cada dirigente y los propios objetivos institucionales. De ahí, la importancia de que la dirección encuentre los puntos de concordancia y divergencia entre los objetivos institucionales, y los individuales, a fin de trabajar conscientemente en su correspondencia.
El estado, los ministerios, las empresas no fijan objetivos, son las personas que estudian y enjuician las necesidades que deben satisfacer y a partir de entonces, elaboran la finalidad de cada sistema organizacional, sus políticas y diferentes niveles de objetivos. En la medida que este proceso adquiere un mejor y mayor grado de preparación, participación y responsabilidad se irá produciendo la despersonalización de los objetivos expresando, cada vez más, intereses sociales o colectivos.
Los objetivos individuales
Todo hombre se plantea siempre el propósito de llegar a ser algo o alguien en la vida, unos pretenden ser profesionales, otros técnicos, otros obreros calificados, dentro de ellos existen los que aspiran a ser directivos, otros simplemente tratan de elevar su calificación para obtener una mayor remuneración salarial, etc. Puede afirmarse que el propósito del hombre encuentra su expresión en el logro de los objetivos individuales.
Por supuesto, que este razonamiento psicológico, tiene distinta significación en diferentes sistemas organizacionales y aún dentro de éstos, está en dependencia del nivel cultural, formación técnica o profesional, valores morales, integración a la institución, etc.
Mediante el trabajo, el hombre tiene la oportunidad de conocerse a sí mismo, lo que pretende alcanzar y por lo cual está motivado. Es probable que tres trabajadores de la salud del mismo perfil profesional, mantengan objetivos individuales bien diferenciados, si uno trabaja en un centro de salud rural, otro en un hospital nacional y otro se limita a ejercer la práctica privada.
Los objetivos institucionales.
Independientemente de que estos objetivos son elaborados y determinados también por los hombres, su alcance es mucho mayor, ya que están referidos a un sistema organizacional determinado y en función de su finalidad. Es por ello, que la definición clara de esta última, constituye el punto de partida para la fijación de los objetivos institucionales.
Así mismo, la determinación y esclarecimiento de los objetivos más generales constituyen la base de los objetivos subordinados, ya sean estos particulares, específicos, o metas detalladas en el ámbito de cada puesto de trabajo o colectivo laboral.
Al hablar de objetivos institucionales es preciso la necesaria correspondencia, que dentro del sector salud, debe existir entre lo que pretende la dirección del sistema, los trabajadores de éste y la sociedad. Lograr alcanzar esta unidad dentro de la especificidad de cada elemento, es un reto al que no puede renunciar el dirigente sanitario.
MARCO CONCEPTUAL DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
De acuerdo a lo anteriormente expresado, la DPO es algo más que un conjunto de normas, procedimientos, o un método específico, más bien es una forma particular de pensar y actuar en el trabajo de dirección, independientemente del nivel jerárquico que se ocupe en el sistema organizacional.
El objetivo fundamental de la administración es lograr el desarrollo del sistema para el cual trabaja y para ello, se deben alcanzar los resultados que satisfagan su finalidad (Ver Ilustración 2).





La DPO debe hacer funcionar la estructura organizativa, mediante una mayor participación de todos sus integrantes en la consecución de sus objetivos comunes ya sean generales, particulares o específicos. Para ello, tanto el sujeto como el objeto de dirección deberán estar verdaderamente motivados y esto es sólo posible, en la medida que sus objetivos individuales se logran identificar con los objetivos institucionales.


La DPO se ocupa del desarrollo organizacional mediante la especificación de lo que se espera de cada cual, así como la medición y evaluación individual y colectiva, en términos de resultados realmente alcanzados.
Por otra parte, el desarrollo organizacional retroalimenta e incentiva constantemente, al sujeto y al objeto de dirección a fin de ajustar la estructura del sistema a las condiciones cambiantes del medio en que actúa, definiendo, eliminando, o modificando los objetivos individuales y comunes cuando fuese necesario. Para ello, deben coincidir entre otros, los factores siguientes:


  • Mayor productividad y racionalidad;

  • Desburocratización;

  • Descentralización de autoridad y recursos

No se concibe el desarrollo del sistema sin un incremento de la productividad expresada en términos de resultados, ya sean estos productos o servicios. La productividad se mide sobre la base de unidades de tiempo y trabajo, por tanto, para hablar de incremento habría que obtenerse: igual cantidad de bienes o servicios con más calidad; o con la misma calidad pero con menor desgaste físico ya sea en hombres o en tiempo; o combinando las condiciones anteriores. La racionalidad en la utilización de los recursos humanos, materiales y financieros es base esencial de la productividad, al definirse como el alcance de obtener el máximo de resultados con el mínimo de costos posible.


El desarrollo organizacional debe lograrse, al mismo tiempo que se desburocratice la administración, haciéndola más dinámica, oportuna y eficiente. La clara definición de los objetivos y metas pone al descubierto las acciones, cargos e individuos que no se enmarcan en el contexto de la finalidad del sistema, lo que permite a la dirección tomar las decisiones que requiere cada caso, según las condiciones de espacio y tiempo.
El desarrollo implica incremento de actividades y complejidad de funcionamiento del sistema. Para resolver esta problemática la dirección recurre a la descentralización de funciones, mediante una adecuada delegación de actividades y la consecuente asignación de recursos, estableciendo nuevas áreas de responsabilidad.
LA PARTICIPACIÓN COLECTIVA EN LA ELABORACIÓN DEL SISTEMA DE OBJETIVOS
El punto de partida de la planificación es la definición de políticas y objetivos sobre la base de las necesidades que debe satisfacer. Las concepciones autocráticas o excesivamente burocráticas del proceso de planificación convierten al plan en un instrumento formal, donde todo el personal cumple con su elaboración y entrega el nivel superior que lo exige, pero que pocos respetan. En tal caso, la ejecución no se corresponde con el plan y habría que cuestionarse si satisface las necesidades que dieron origen a la finalidad del sistema dado.
En el proceso de planificación, incluyendo la determinación y fijación de objetivos, hay que lograr la participación de todos los que, de alguna forma, van a contribuir en su consecución y, en este caso, están todos los trabajadores ya sean dirigentes o subordinados. La participación activa y total, en la concepción de lo que ha de hacerse, cómo, quién, cuándo, dónde y con qué medios, crea un clima de motivación y comportamiento que no es sustituible con órdenes y orientaciones, por muy bien que se conciban y transmitan.
Desde luego, que la participación de los trabajadores, en cada etapa del proceso, debe estar perfectamente organizada y dirigida, a fin de evitar repeticiones u omisiones de objetivos o que se introduzcan tendencias que puedan atentar contra la consecución de la finalidad del sistema.
En primer lugar, habría que darle un orden jerárquico a la determinación de objetivos, comenzando por la elaboración de políticas en el nivel superior y terminando con la fijación de metas de cada trabajador (Ver Ilustración 3).
La subordinación del sistema de planes y objetivos está vinculada a la necesidad de que el nivel inferior, elabore sus propuestas tomando como base los intereses planteados por el nivel superior, con un grado de flexibilidad tal, que permita su adaptación a las condiciones concretas en que deberán ejecutarse.
P
or otra parte, los planes y objetivos deben ser revisados y compatibilizados en el nivel inmediato superior de que se trate. En esta fase se pueden producir cambios y ajustes de los planes y objetivos previamente concebidos, como resultado del análisis de las propuestas elaboradas por los subordinados.
Una vez aprobados los planes y objetivos del sistema, estos se convierten en parámetros para la medición de la actuación de las unidades organizativas, sus directivos y de cada trabajador. No se trata aquí, de la simple supervisión del trabajo del hombre, de las acciones que realiza cada cual, sino el por qué lo hace. No es el análisis de las tareas ejecutadas, sino de los resultados alcanzados en función de los objetivos planificados.

DEFINICIÓN DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.


“Un enfoque de dirección, mediante el cual el sujeto y el objeto de dirección conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las áreas de responsabilidad de cada cual, como base para la medición y evaluación de los resultados a alcanzar".
El nivel de especificación y consecución de los objetivos es directamente proporcional al nivel jerárquico de que se trata, en un determinado sistema organizacional. En el nivel superior se sintetizan y generalizan y en los niveles inferiores se van concretando hasta convertirse en metas individuales con un grado de detalle tal, que permita la evaluación individual de los resultados.
La no aplicación de la DPO es una de las debilidades de algunos sistemas organizacionales, sobre todo en los países en vías de desarrollo, donde los dirigentes no han interiorizado su importancia en el perfeccionamiento de la dirección. Esto trae como consecuencia que se repitan esfuerzos, se dejen de materializar objetivos y se distraigan recursos en actividades y tareas que no están relacionados a la finalidad del sistema.
La implantación de la DPO no es una tarea fácil, ya que los objetivos no surgen espontáneamente, sino que es necesario trabajar en su formación correcta y en su integración sistémica.
Para aquellos que trabajan en la esfera de la producción material, la definición y establecimiento de objetivos es algo imprescindible. La meta es tan concreta como la de diseñar un puente o un sistema de desagüe para una comunidad urbana. En cambio, para el dirigente que tiene que materializar la construcción de tales diseños, los objetivos no se presentan con tanta claridad y, en ocasiones, la vorágine del trabajo operativo lo distrae de aspectos esenciales a resolver, por falta de un conocimiento profundo de las metas que debe alcanzar cada cual, en las diferentes etapas del proceso constructivo.
El dirigente actúa sobre un sistema artificial, con características diferentes a aquellos sobre los cuales trabajan otros profesionales, pero con algo común que consiste en que la finalidad de todo sistema sólo puede alcanzarse a través de los objetivos que de ella se derivan. Esta afirmación es válida también para todos y cada uno de los subsistemas que integran la estructura organizacional. Los objetivos determinan la forma y el contenido que ese componente debe asumir, así como el estado dentro del cual deben mantenerse y desarrollarse.
En las condiciones actuales de desarrollo de las organizaciones sociales, el incremento de su complejidad y el dinamismo de sus cambios, requieren de métodos y técnicos de dirección capaces de mantener el equilibrio necesario del sistema, mediante una gestión cada vez más eficiente. En tal sentido, la DPO es una forma de enfocar y acometer el trabajo de dirección. Es una herramienta de gran utilidad en la etapa de programación y en la supervisión y evaluación de resultados.
La esencia de la DPO como enfoque de dirección consiste, en primer lugar, en utilizar los objetivos del sistema organizacional como criterio evaluativo fundamental de los resultados que alcanza cada uno de sus elementos y, en segundo término, como criterio para el diseño, mantenimiento y perfeccionamiento de la estructura interna del sistema.

PREMISAS FUNDAMENTALES DE LA DPO


La implantación de la DPO requiere de la concepción de su importancia en la gestión administrativa, la voluntad política del sujeto de dirección de llevarla a cabo y el conocimiento por parte de todos y cada uno de los individuos que integran el sistema organizacional, de sus tareas y metas.
Sin embargo, el funcionamiento y desarrollo exitoso de la DPO necesita, además, del cumplimiento de otras premisas básicas, las cuales se detallan a continuación:
a) No debe complejizar el trabajo de dirección. No se trata de incrementar las tareas de dirigentes y subordinados, ni de introducir métodos y técnicas de alta sofisticación, que requieren una más alta calificación y mayores esfuerzos para el cumplimiento de las funciones y actividades de la estructura organizativa. La DPO es simplemente una forma de hacer las cosas, una manera de pensar y actuar o, como dicen muchos, es una filosofía un enfoque de dirección, de gran utilidad para el sistema organizacional en que se aplica y debe instrumentarse de forma sencilla y clara, al alcance de la comprensión de todos.
b) Aplicación consciente del enfoque sistémico. Al definir la DPO se consideró a ésta como un enfoque de dirección moderna. En tal sentido, su implantación, funcionamiento y control llevan implícitos la aplicación paralela del enfoque sistémico.
La fijación de objetivos requiere una clara definición de los elementos y características de los sistemas: finalidad, relaciones, subordinación, organicidad, totalidad, medio en que se desenvuelve, dinamicidad, complejidad y autocontrol o retroalimentación.
Un enfoque dialéctico y sistémico de los objetivos obliga al ejecutivo a analizar cada parte, en función de la totalidad, expresada en la finalidad del sistema. La compleja red de interacciones entre sus diferentes objetivos requiere de un análisis que escapa a las posibilidades que brindan los métodos heurísticos, y sólo puede llegarse a una solución aceptable a través de técnicas de investigación operacional más sofisticadas, que requieren la intervención de la informática de gestión. El árbol de objetivos es sólo un modelo simbólico de la jerarquización e interacción de objetivos, metas y recursos de los sistemas organizacionales.
c) Definición de la responsabilidad individual y colectiva. La complejidad y dinamismo de los sistemas organizacionales exige una clara determinación de las funciones, actividades y tareas encaminadas a la consecución de sus objetivos. No se trata aquí de estructuras rígidas con nomenclatura de cargos preconcebidos.
La delegación de autoridad y el establecimiento de la responsabilidad de cada uno de los miembros del sistema, de acuerdo a los objetivos y metas que se tracen, se convierte en un requisito indispensable para el funcionamiento adecuado de la DPO.
El desempeño grupal e individual debe evaluarse en términos de resultados. La aplicación de este enfoque requiere la revisión del sistema de evaluación de los recursos humanos, independientemente de su categoría ocupacional. Si bien es cierto que hay aspectos que deben valorarse en la conducta del hombre, tales como conocimientos técnicos, experiencia práctica, salud física y mental, personalidad, carácter, etc., es mucho más importante para el desarrollo institucional, los resultados que alcanza y su compatibilidad con los objetivos y metas previamente establecidos.
De lo anterior se deduce que la evaluación del desempeño, ya sea de un grupo o individuo, en un sistema organizacional cualquiera, debe medirse fundamentalmente, por los resultados alcanzados, sin que dejen de tener importancia los otros factores mencionados, ya que no siempre el fin justifica los medios.
e) Participación colectiva. No se concibe la DPO, sin la participación activa y consciente del objeto y los sujetos de dirección, es decir dirigentes y subordinados, desde el primer nivel de la escala jerárquica hasta el último.
En el proceso de fijación de objetivos, tanto generales como particulares, específicos, o en las metas individuales o de grupos, se requiere el aporte de los diferentes colectivos de trabajo y de cada persona. Esta participación genera una alta motivación en la consecución de los objetivos y crea un sistema de compromiso, en el ámbito de áreas de responsabilidad, perfectamente estructurado.
En el caso del sector salud esta participación adquiere un alcance social ya que la población, a la cual va dirigida la acción del sistema, tiene que tomar conciencia de su estado de salud y trabajar en función de su mejoramiento continuo. De ahí, la necesidad de que sus instituciones y funcionarios trabajen al unísono con la comunidad para identificar sus problemas sanitarios y trazarse los objetivos a alcanzar en un periodo determinado, para alcanzar niveles superiores de salud
f) El dirigente debe saber enfrentase a contingencias. El proceso de dirección transcurre en medio de múltiples y diferentes situaciones problemáticas, las cuales se definen mejor en la medida que se identifica con áreas de responsabilidad concretas, en la estructura de que se trate.
El poder enmarca una situación problemática en un área determinada, o en varias de ellas, posibilita identificar los objetivos conque se relaciona y, en tal sentido, demandar las actitudes que tienden a su solución. No debe olvidarse que toda situación refleja algún propósito y requiere de un comportamiento que lo satisfaga.
REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LOS OBJETIVOS
Dentro del vocablo de objetivo se incluyen un grupo de categorías, que pueden ir desde un concepto de gran generalidad como es el caso de "finalidad" hasta uno de concreta especificidad como el de "meta", en el ámbito de un equipo de trabajo e incluso de un individuo. Muchas veces se plasman como objetivos, enunciados que más bien se refieren a "buenos propósitos". En la práctica, no es raro encontrarse con documentos oficiales de una respetable institución de salud, donde aparezcan como objetivos, planteamientos como los siguientes:
"mejorar el estado de salud de la comunidad";

"reducir los costos en las intervenciones quirúrgicas";

"hacer mayores esfuerzos por elevar la calidad de las consultas médicas";

"disminuir el consumo de combustible"; etc.


Nadie sería capaz de negar la justeza de tales propósitos, sin embargo, sería muy difícil para la dirección, la medición de su comportamiento y más aún de sus resultados. Al no existir parámetros de comparación, el control se hace irrealizable, ya que cada cual se tendría que basar en sus propios patrones y no siempre serían justos ni aceptables por los demás.
Al hablar de "objetivos sanitarios" tendría que considerarse, entre otros aspectos, ¿qué concretamente se quiere alcanzar? ¿quién o quiénes serán los protagonistas de su materialización? ¿cuándo y dónde se ejecutarán las acciones para lograrlo? ¿qué recursos se necesitan para ello y de cuántos disponemos? ¿cómo se realizarían las actividades de ejecución, monitoreo y evaluación? La respuesta a estas y otras interrogantes requieren del cumplimiento de un conjunto de requisitos a tomar en consideración, en el proceso de formulación de los objetivos. Así, se tiene que estos deben ser pertinentes, medibles, factibles, aceptables, flexibles, motivadores, comprensibles y comprometedores.
Pertinentes. Que están en función de la finalidad del sistema y apoyan su materialización, así como de las políticas, directivas y estrategias que emanan de la dirección. En tal sentido, no puede haber incompatibilidad entre los resultados que se esperan alcanzar con el objetivo y las expectativas del sistema.
Medibles. Siempre que sea posible el objetivo debe expresarse en términos cuantitativos, por ejemplo, "ampliar en 20 camas el servicio de ...", "reducir los costos de transportación en un 20 % con relación al año anterior"; "duplicar el número de consultas especializadas"; etc. En tales casos, la dirección puede ir monitoreando y evaluando parcialmente, el cumplimiento de tales objetivos a fin de tomar las decisiones oportunas que se requieran al efecto.
Sin embargo, en el sector salud, no siempre es posible cuantificar los objetivos que se aspiran a lograr y, en estas circunstancias, habría que expresar con toda claridad, los parámetros cualitativos que servirán de base a la dirección para controlar su proceso e impacto correspondiente. Por ejemplo, si se pretende "mejorar la calidad de las consultas del servicio X" tendrían que esclarecerse: los requisitos que debe cumplir este tipo de consulta médica, su grado de cumplimiento en la actualidad y los factores y acciones que requieren incorporarse o simplemente perfeccionarse.
Factibles. No todo lo que se necesita se puede lograr en un período o lugar determinados. El balance adecuado entre necesidad y posibilidad, así como entre tareas y recursos disponibles constituye un instrumento de gran utilidad para la dirección, que no debe ni puede soslayarse. La correcta evaluación entre las necesidades de salud y las posibilidades reales de satisfacerlas por las instituciones que correspondan es uno de los primeros pasos en la estrategia de un proceso de planificación con visión realista.
La factibilidad no sólo se relaciona a los recursos existentes y disponibles. En ocasiones, la realización de una obra, actividad o tarea está estrechamente vinculada a factores subjetivos, como voluntad política, priorización que le otorga el nivel que jerarquiza el problema, si realmente es una necesidad sentida o no, etc.
Aceptables. Los objetivos deben satisfacer, las expectativas y valores de todos aquéllos que, de forma directa y muchas veces indirecta, están interesados en la materialización de los resultados que se pretenden alcanzar.
En primer lugar, los objetivos deben ser aceptados por los responsables de su ejecución. Al mismo tiempo, la dirección a sus diferentes niveles debe dar su necesaria aprobación y su apoyo. Por último, y no menos importante, es la aceptación del objetivo por parte de los beneficiarios de su cumplimiento.
Flexibles. En el marco de los objetivos se incluyen normas y metas específicas que, al mismo tiempo, no deben tener un carácter rígido o dogmático, ni tan flexible que cualquiera pueda modificarlos a su conveniencia. La DPO no plantea recetas pre-elaboradas, los objetivos no son una "camisa de fuerza" porque ello negaría el desarrollo dinámico de los sistemas organizacionales y su necesidad de adaptación a las condiciones cambiantes, que impone el medio en que se desarrolla.
En el sector salud, más que en cualquier otro sistema no caben métodos ni decisiones esquemáticas, sin que ello signifique que en el ámbito de una red de servicios regionalizados no debe basarse en planes y programas de salud, con objetivos bien definidos y concretos, pero, ¿si el cuadro higiénico-epidemiológico cambia por factores contingenciales?, un desastre o una epidemia, por ejemplo, ¿se mantendrían incólumes sus planes, programas y objetivos? Un cambio de condiciones, un nuevo problema o una modificación de estos, requiere de nuevas medidas de intervención a fin de darle solución a la situación cambiante, es decir, surgen nuevos o diferentes objetivos sin que se haya cambiado un ápice la finalidad del sistema. Por supuesto, que la flexibilidad no debe convertirse en tolerancia ilimitada al cambio de objetivos y metas. Cada modificación debe estar plenamente justificada y seguir un procedimiento similar al establecido para la formulación de los objetivos inicialmente aprobados.
Motivadores. La participación colectiva en la identificación de problemas de salud y en la formulación de los objetivos para darle la debida solución es en sí, un factor motivacional de gran importancia para los actores sociales que intervienen en este proceso, más aún si son ellos los que deben materializar los resultados que se esperan alcanzar.
Cuando el responsable de la ejecución de una tarea participa en la concepción de su necesidad, lo hace sentir más útil y satisfecho con la labor que realiza. Pero esto sólo no basta, es necesario que el individuo llegue al convencimiento de que al cumplir con los objetivos institucionales realiza parte de sus aspiraciones como persona.
Comprensibles. Su formulación debe ser fácilmente entendible por todos los que están vinculados a su concepción y ejecución. En el sector salud incluye a prestatarios y usuarios del servicio. A tal efecto, deben estar redactados en forma clara y sencilla a fin de evitar interpretaciones erróneas que dificulten su cumplimiento.
Comprometedores. El objetivo debe identificarse con una determinada área de responsabilidad e incluso, con los propios individuos que deben ejecutar las acciones necesarias para su realización. Cada objetivo, una vez aprobado, es de obligatorio cumplimiento y sirve de base para evaluar a sus ejecutores, en término de resultados.
EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
La puesta en marcha de la DP0 requiere, como cualquier otro método de la voluntad de los niveles superiores de dirección de llevarlo a cabo, sin embargo, no basta con la decisión administrativa. El éxito de la DPO depende, en gran medida, del estilo de dirección, donde exista una amplia comprensión de la necesidad de que el colectivo de trabajo, participe activamente en la toma de decisiones, lo que conlleva una sensata delegación de autoridad. En la dirección moderna se hace cada vez más obsoleto el estilo de dirección centralizador, sustituyéndose por métodos más participativos, donde cada nivel, cada eslabón de la dirección debe tener un marco determinado de autoridad que le permita establecer sus propios objetivos organizacionales, en función de la finalidad del sistema para el cual trabaja.
SUPUESTOS DE PARTIDA DE LA DPO
No se pueden hacer planes detallados y válidos para su programa o estrategia hasta que Ud. no sepa exactamente adónde quiere ir.

Cuanto más clara sea la idea de lo que trata de lograr, más posibilidades de éxito tendrá.

No se trata de lo que Ud. haga, lo que cuenta es lo que consigue.

Debemos reconocer el esfuerzo, pero premiar los resultados

No le diga Ud. a alguien lo que debe hacer, dígale lo que se espera de él (ella)

No es posible evaluar resultados, si no se comparan con objetivos previamente establecidos.

En última instancia, el “objetivo” no es más que una anticipación de un “resultado esperado”.
PRINCIPIOS BÁSICOS
-Dirección orientada a resultados

-Comportamiento humano (compromiso y motivación)

-Deber y responsabilidad de cada directivo de prepararse para el reto de asimilar los más modernos conocimientos y las habilidades indispensables en el terreno de la planificación, la dirección por objetivos, el uso de la informática y la contabilidad como instrumentos de dirección.
ERRORES MÁS FRECUENTES DE LA DPO
Creer que la DPO es una panacea, que su implantación producirá automáticamente los resultados esperados.

La Alta Dirección fija los objetivos, sin la participación de los directivos implicados.

Sólo se fijan objetivos para los directivos de línea, dejando un lado a los directivos de “staff” (funcionales, asesores).

La Alta Dirección delega la dirección y el seguimiento de la DPO.

El exceso de formalismo (burocratización)

No proporcionar “retroalimentación” a los directivos sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.

Excesivo énfasis en las técnicas y no en el proceso.

Implantación de la DPO excesivamente rápida (querer es poder), o por decreto.

No relacionar recompensas con desempeño (o consecución de los objetivos).

Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de acción.

Rigidez en el esquema de implantación inicial. No reconocer que la “propiedad” del programa ha de ser compartida.

Exigencia rápida de resultados (impaciencia).

Sólo aceptar objetivos perfectamente cuantificados.

Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo, sin comunicar el marco de referencia (objetivos globales de la organización).

Centrarse excesivamente en la consecución de objetivos a corto plazo, ignorando sus consecuencias para el desarrollo de la organización a mediano plazo.

Prescindir de las reuniones periódicas de seguimiento con cada directivo.

No reconocer la importancia de la formación, o realizarla sólo en la fase inicial.

No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o desconexión con los planes a medios y largo plazo de la organización (falta de coherencia interna).

La Alta Dirección no predica con el ejemplo y elude el compromiso.

La Alta Dirección se resiste a delegar y “dejar las riendas”.


RESUMEN
Todo sistema organizacional existe para cumplir una determinada finalidad, la que sólo puede alcanzarse con el concurso de sus diferentes elementos institucionales o unidades organizativas y de todos y cada uno de los individuos que la integran. Esta conjunción de subsistemas y personas representan a su vez, diferentes intereses y motivaciones que es necesario conciliar en función de la finalidad integradora.
La dirección moderna pone al servicio del personal de dirección diferentes métodos y técnicas que facilitan su trabajo. A principios de los años 50 aparece, por primera vez, una concepción estructurada de un sistema de dirección que trata de resolver el problema planteado sobre la necesidad de conciliar e integrar los intereses de los individuos, de las dependencias institucionales y de toda la organización: la Dirección por Objetivos (DPO). Se entiende por objetivo aquello que se pretende obtener o alcanzar por cualquier individuo, grupo o sistema. En este vocablo se incluyen: finalidad (objetivo básico del sistema), políticas, objetivos institucionales (generales, particulares y específicos), así como metas individuales ya sean de un grupo de trabajo o de una persona en particular.
Todas las categorías de objetivos mantienen un carácter dialéctico, interactuante y, al mismo tiempo subjetivo, ya que su definición es siempre la expresión o voluntad de personas. La DPO trata constantemente, de reducir los aspectos negativos del subjetivismo, buscando métodos y formas que contribuyen a la objetivización de tales definiciones.
Uno de los factores que contribuyen con más fuerza a la despersonalización de los objetivos, es la participación colectiva en la elaboración y formulación ejecución y control de los mismos, por parte de todas las personas que están involucradas en su materialización como resultados. Esta participación debe estar perfectamente estructurada a fin de evitar tendencias que atenten contra la finalidad del sistema. Para el sector salud esta participación adquiere una significación social, donde la comunidad debe convertirse en agente de cambio de su propio bienestar.
La Dirección por Objetivos (DPO) es un enfoque de la dirección que, en primer lugar utiliza, los objetivos del sistema organizacional como sistema evaluativo fundamental, de los resultados que cada uno de sus elementos debe alcanzar y, en segundo término, como criterio para el diseño, mantenimiento y perfeccionamiento de la estructura interna del sistema.
El funcionamiento de la DPO requiere del cumplimiento de algunas premisas: no debe complejizar el trabajo de dirección, ser flexible, aplicar el enfoque sistémico, los objetivos deben ser identificables, definir la responsabilidad individual y colectiva, medir la conducta en términos de resultados, participación colectiva y la buena conducción del dirigente ante los problemas y contingencias que se le presentan.
La DPO no es un sistema estático o de ejecución momentánea, es un proceso que requiere del cumplimiento de diferentes etapas, desde su concepción inicial hasta su puesta en marcha, donde la evaluación de su comportamiento en la práctica, representa la necesaria retroalimentación que garantiza el perfeccionamiento de la dirección. Las acciones para implantar la "Dirección por Objetivos" pueden agruparse en tres: preparación, elaboración de objetivos y puesta en marcha del sistema.
Cada una de estas etapas requiere del cumplimiento de diferentes pasos o acciones, más o menos, secuenciales que permiten a la dirección introducir y consolidar la DPO de una forma ordenada y racional. La necesidad de su aplicación en la dirección de los servicios de salud se hace cada vez más evidente, dada la importancia y complejidad de los objetivos que se pretenden alcanzar en este importante sector de la esfera socioeconómica.
Consideramos de utilidad además de los aspectos antes reflejados, destacar la Concepción Cubana sobre la D.P.O. y así se podría apreciar como se enriquecen las ideas, basado en una cultura organizacional socialista.





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