Cómo mejorar la gerencia de recursos humanos



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Cómo mejorar la gerencia

de recursos humanos


Una gerencia comprometida es la ventaja competitiva que tienen a su disposición los países con una fuerza laboral educada, orientada al logro, deseosa de trabajar con eficacia, cuyos valores apoyan una toma de decisiones participativa y con una buena capacidad para la autorregulación y el autocontrol. Esto, en los momentos actuales, es más un concepto que una realidad, aun cuando muchas de estas prácticas se han probado con éxito en plantas nuevas y en plantas con ganancias compartidas. En este momento la pregunta clave no consiste en saber si esas organizaciones serán eficaces, sino más bien en saber cómo crearlas (Lawler, 1986, pág. 215).

Durante más de un cuarto de siglo los teóricos y gerentes de recursos humanos han enfrentado estas preguntas: ¿qué puedo hacer para convertir este lugar en un mejor sitio de trabajo?; ¿cómo mejorar la moral, reducir la rotación o disminuir el ausentismo?; ¿cómo crear o fortalecer la confianza de los empleados en la gerencia y en la organización?; ¿qué podemos hacer para utilizar mejor los recursos humanos en nuestra organización? En este capítulo se abordan algunos de los enfoques que se han desarrollado para responder a estas preguntas, entre ellos el enriquecimiento del trabajo, la gerencia participativa y la democracia organizacional.


Las teorías de Maslow, McGregor y Argyris han sugerido que los conflictos entre el individuo y la organización empeoran en la medida en que las organizaciones son más grandes (más impersonales, con cadenas de mando más largas, y normas y sistemas de control más complejos) y la sociedad más educada y opulenta (mayor número de personas con necesidades superiores). Tal como ellos lo anticiparon, cada vez son más las organizaciones, incluso muchas de las más grandes, que están dirigiendo grandes esfuerzos a los temas y problemas de recursos humanos. Un ejemplo es la General Motors, que tenía una inversión pequeña en aplicaciones y temas de recursos humanos hasta finales de los años sesenta e inicio de los setenta. Entonces la compañía entró en un periodo en el cual empezaron a declinar las ganancias, cuando las ventas iban en aumento. Tal como Argyris y McGregor habían pronosticado, el sistema interno se había hecho cada vez más costoso y difícil de manejar. En 1972 la nueva planta de la General Motors en Lordstown, Ohio, sobresalió como un ejemplo de conflictos entre los individuos y el sistema.
Lordstown era la planta más nueva y automatizada de la General Motors al inaugurarse en 1970. Un año después, la planta había fracasado en el cumplimiento de sus metas de producción. Se contrataron nuevos gerentes para solucionar el problema. Se redujo el número de trabajadores y se incrementaron las cargas de trabajo para los que quedaron. A pesar de que los salarios y los beneficios socioeconómicos eran excelentes, la proporción de quejas y problemas laborales se disparó (de 500 al año a más de 500 mensuales). La lentitud en las operaciones (operaciones morrocoy o "tortuguismo") y los paros en las líneas de ensamblaje eran frecuentes y los sindicatos finalmente decidieron convocar a una huelga protestando por las condiciones de trabajo. Uno de los temas más polémicas era el de la práctica denominada "duplicación" o "hacer el quite", la cual consistía en que un empleado cubriese dos puestos en la línea durante un tiempo para permitir que otro pudiese descansar. Ese otro trabajador más tarde le devolvía el favor a su compañero. Como los vehículos avanzaban en la línea de ensamblaje a un ritmo de 100 por hora, cada trabajador contaba normalmente con unos treinta y seis segundos para ejecutar su trabajo. La duplicación reducía ese tiempo a dieciocho segundos, lo cual era un ritmo rápido, pero muchos trabajadores preferían seguirlo con un descanso ocasional que tener que enfrentar un nuevo auto cada treinta y seis segundos durante todo el día. La gerencia, temiendo que esta práctica de la duplicación pudiese perjudicar la calidad de los resultados, quiso eliminarla. Cuando se entrevistó a los trabajadores sobre los motivos de la huelga, ellos explicaron que los salarios no constituían el problema: "la paga es buena, pero nos está volviendo locos". "Es como en el ejército. ¡No, es peor que eso, porque uno está atado a la línea! Se necesita un pase para poder ir a orinar! "
Después de una dura y costosa huelga en Lordstown, la General Motors empezó a entender el mensaje. Tres años después, en 1973, la General Motors y la Asociación de Trabajadores Automovilísticos (UAW, United Automobile Workers) firmaron un contrato mediante el cual se creaba un Comité nacional para el mejoramiento de la calidad de la vida en el trabajo. Desde entonces las inversiones de la General Motors en programas de esta naturaleza han sido sustanciales (Maccoby, 1981; Kanter, 1983; Lawler, 1986). A raíz tanto de los fracasos como de los éxitos, la General Motors, a pesar del poco entusiasmo del gerente general Roger Smith, continuó creyendo que este tipo de programas era esencial para el bienestar de la corporación. La importancia y extensión del cambio de filosofía de la corporación fueron simbolizadas por el nombramiento de Patricia Carrigan como gerente de planta en 1982. Carrigan era una mujer (lo que en sí constituía un rompimiento notable con la tradición de General Motors) entrenada en psicología clínica y en gerencia de recursos humanos, quien resultó ser una gerente de planta sobresaliente, al menos hasta su súbito y misterioso retiro en mayo de 1990.
La General Motors es tan sólo un ejemplo de la tendencia hacia la gerencia de los recursos humanos. La mayoría de las organizaciones en el mundo, tanto públicas como privadas, han experimentado este tipo de gerencia con diferentes enfoques. Los más frecuentes han sido la gerencia participativa, el enriquecimiento del trabajo, grupos de trabajo autogerenciados, democracia organizacional, adiestramiento y desarrollo organizacional, y la Teoría Z. Cada uno de ellos se considera a continuación.
Estilo gerencia¡ participativo
Tanto para McGregor como para Argyris las organizaciones creaban sistemas que forzaban a los empleados a ser muy dependientes de sus superiores y con muy poco control sobre su trabajo. Los adultos eran tratados como niños. Una solución a este problema la participación, es decir, otorgar a los trabajadores más oportunidades de influir en la toma de decisiones.
La idea central que sustenta la participación se ilustra a través de un caso clásico de un grupo de trabajadores manuales, todas ellas mujeres, cuya responsabilidad era pintar muñecas en una fábrica de juguetes (Whyte, 1955). El trabajo acababa de rediseñarse y, conforme al nuevo sistema, cada mujer debería tomar una muñeca de la bandeja, pintarla, y ponerla en un gancho que pasaba delante de la trabajadora en una correa en movimiento. Las mujeres recibían un pago por hora, un bono de grupo y un bono por aprendizaje. Aun cuando la erencia no esperaba ninguna dificultad con este nuevo sistema, la producción resultó ser menor que la anticipada y muchos ganchos se quedaban vacíos. La moral entre las mujeres era muy baja y se quejaban sobre todo del calor de la habitación y de la velocidad con la que pasaba la correa con los ganchos.
Con cierta resistencia, el capataz siguió el consejo que le dio un consultor de reunirse con las obreras. Después de varias reuniones, el capataz estuvo de acuerdo en poner unos ventiladores, aun cuando tanto él como el ingeniero estaban seguros de que eso no iba a funcionar. En realidad, la instalación de los ventiladores produjo una mejora significativa en el clima laboral. Las discusiones continuaron y finalmente las obreras propusieron una solución radical, que se les dejase controlar la velocidad de la correa. El ingeniero se resistió a hacerlo ya que él mismo había dedicado tiempo y cuidado a calcular la velocidad óptima del cinturón. El capataz, aunque con escepticismo, accedió a hacer una prueba. Las obreras se reunieron y diseñaron un ritmo de velocidad variable y más complicado: la correa iría más rápido en algunos momentos del día y más lento en otros.
La moral de las obreras dio un gran salto. La producción aumentó tanto que superó con mucho los cálculos del ingeniero y sobrepasó las tasas de producción del resto de la planta. Algo semejante ocurrió con los bonos de grupo, los cuales crecieron a tal ritmo que las mujeres empezaron a ganar más que muchos otros trabajadores de mayor nivel y experiencia. La alta productividad y el aumento de los bonos y pagos molestó al resto de los trabajadores en la planta y este experimento tuvo un final desafortunado. Para resolver el problema del pago de la sobreproducción, la gerencia decidió revertir el sistema y mantener estable la velocidad de la correa. La producción volvió a bajar, la moral decayó y la mayoría de las obreras renunció durante los meses siguientes.
En muchos otros estudios sobre la participación en el trabajo se ha encontrado que ésta propicia tanto aumentos en la moral como en la productividad. La participación es una de las pocas formas de mejorar simultáneamente el clima y la productividad (para una revisión de la literatura véase Blumberg, 1968; y Katzell y Yankelovich, 1975). Sin embargo, la participación, aun resultando eficaz, puede tener efectos indeseados al crear necesidades de cambios, los cuales pueden generar resistencia en otros sectores de la organización.
La gerencia participativa se puso de moda en la década de los setenta. Gerentes de todo el mundo asistieron a gran cantidad y variedad de seminarios para aprender a ser más participativos. Un ejemplo muy palpable fue el "descubrimiento" repentino, tanto en Estados Unidos como en muchos otros países, de los círculos de calidad japoneses. En realidad los japoneses habían tomado la idea de los círculos de calidad de dos destacados consultores estadounidenses, joseph juran y W. Edwards Deming, quienes trabajaron en Japón durante las décadas de los años cincuenta y sesenta. Japón había salido con gran rapidez de su condición de productor de bajo costo y baja calidad (a finales de la década de los cuarenta y principios de los cincuenta, las palabras "hecho en Japón" significaban "barato y probablemente defectuoso". Hoy día la situación se ha invertido totalmente). Los japoneses han utilizado extensamente los círculos de calidad en su fructífero esfuerzo por aumentar su productividad y liderazgo.
Cientos de compañías adoptaron este ejemplo del éxito gerencial japonés sin tomar muy en cuenta las diferencias culturales. Por ejemplo, la lealtad hacia el grupo es un valor tan arraigado en la cultura japonesa como lo es el individualismo en la cultura occidental, o el oportunismo y la viveza en muchas culturas latinoamericanas. No obstante estas diferencias, un estudio realizado en 1982 encontró que dos terceras partes de las corporaciones estadounidenses estaban utilizando programas de círculos de calidad (Lawler, 1986). La tendencia hacia la calidad registrada en las compañías estadounidenses se ha extendido, aunque un poco más tarde, a Europa y Latinoamérica. En muchos países latinoamericanos se ha notado, en los últimos años, una tendencia en las compañías a invertir grandes esfuerzos en programas de calidad total. Ello no significa, sin embargo, que todos estos esfuerzos hayan tenido éxito. Un alto porcentaje de los esfuerzos acaban en fracasos por muy diversas razones.
Típicamente, el círculo de calidad está conformado por trabajadores de un área laboral particular. La gerencia solicita voluntarios y la mayoría de las veces obtiene más de los esperados. Los programas suelen comenzar con un entrenamiento en procesos de grupo y en la solución de problemas. Por lo general la agenda se centra en temas de calidad. En ocasiones también se pide a los grupos que exploren opciones para reducir costos o mejorar la productividad, pero rara vez se les pide que averigüen sobre otras maneras más amplias para hacer que las organizaciones sean más eficaces (Lawler, 1986). En general los integrantes del círculo no reciben ninguna recompensa financiera directa por el éxito del grupo, aun cuando sí reciben diferentes tipos de estímulos, como reconocimientos en eventos colectivos, camisetas, publicidad, etcétera.
Como suele suceder con la gran mayoría de las modas, el éxito de los círculos de calidad ha sido muy variable. Cuando su ejecución es consistente con las necesidades de los empleados y de la organización, suele dar buenos resultados. Sin embargo, cuando se aplica porque es la moda y todo el mundo lo hace, los resultados casi siempre son negativos. Lawler (1986) señala que los esfuerzos de los círculos de calidad en Estados Unidos son menos duraderos que enjapón, en parte debido a problemas en su aplicación y en parte a diferencias culturales. A menudo los empleados se incorporan a los círculos de calidad con entusiasmo, pero pronto éste se convierte en desilusión sobre todo cuando sus sugerencias para el cambio son rechazadas o aplicadas con deficiencia. Los círculos de calidad pueden entenderse como una etapa útil en el camino hacia la gerencia participativa, pero no deben concebirse como fines en sí mismos. En realidad, a los gerentes con frecuencia les gusta la idea de los círculos de calidad por motivos inadecuados: porque se presentan como paquetes de programas estructurados y porque no cambian a la organización (Lawler, 1986).
Aun cuando la moda de la participación ha tendido a disminuir la cantidad de gerentes autocráticos, la gerencia participativa a menudo existe más como un mito que como una realidad (Argyris y Schón, 1974; Bolman, 1975), y los gerentes suelen creer más en la participación para sí mismos que para sus empleados. Muchos esfuerzos por propiciar la participación han fracasado no tanto porque ésta en sí no funcione, sino porque no fue implantada de la manera correcta. Estas fallas en la aplicación con frecuencia son reflejo de la dificultad para diseñar sistemas de gerencia participativa que realmente funcionen, de la ambivalencia de los gerentes sobre el poder y de la gran brecha que existe entre las teorias que guían nuestros esquemas mentales ( "teorías adoptadas") y las que realmente usamos en la práctica ("teorías en uso"), expuestas en el capítulo anterior. Los gerentes pueden creer en la conveniencia de compartir el poder, pero quizá no estén tan seguros de que sus subordinados vayan a usarlo apropiadamente. Como resultado, sus intentos por aplicar esquemas de participación suelen ser inconsistentes y contradictorios; los círculos de calidad y muchas otras formas de "participación" con frecuencia se aplican en un ambiente tan conservador y rígido en su control que casi es seguro que fracasen. Una descripción del estilo gerencial riiexicano prevaleciente ilustra muy bien los estilos gerenciales en muchos otros países de habla hispana:
En nuestro medio, donde prevalece el autoritarismo como característica fundamental de las relaciones de poder, el esquema tradicional de interacción jefe-subordinado no incluye entre sus rasgos la participación de éste en las decisiones de aquél ni, mucho rríenos, la crítica. Esto se debe a que más que ocupar una posición de jefatura, se es jefe; serlo significa, naturalmente, contar con todo lo necesario para el desempeño del puesto. En esta línea, cualquier carencia de conocimientos o habilidades no es tanto algo circunstancia], sino -podría decirse- existencias, algo que lleva al cuestionamiento de una persona, más que de su desempeño (Sánchez, 1992, pág. 2).

Enriquecimiento del trabajo
Si las tareas están demasiado fragmentadas y son muy limitadas y restringidas, un enfoque alternativo para disminuir el conf licto entre el individuo y el sistema consiste en rediseñar el trabajo. El enriquecimiento del trabajo o la ampliación del trabajo son dos términos que se utilizan para describir esfuerzos en esta dirección. Herzberg (1966), por ejemplo, preguntaba a los empleados en qué momentos se sentían mejor y en cuáles peor en sus trabajos. Los puntos dominantes en las situaciones de trabajo descritas como "agradables" se referían a logros, reconocimientos por rendimiento, responsabilidad, avance y aprendizaje. Los sentimientos "desagradables" solían relacionarse con las políticas y la administración de la compañía, el estilo de supervisión y las condiciones de trabajo.
A los aspectos del trabajo generadores de satisfacción Herzberg los denominó motivadores, y a aquellos que producían desagrado, factores higiénicos. De hecho Herzberg propuso una jerarquía de necesidades en dos niveles. El nivel higiénico incluía las necesidades fisiológicas, de seguridad y de filiación de la jerarquía de Maslow. Los motivadores incluían las necesidades de autoestima y de superación.
Los factores higiénicos de Herzberg están relacionados con el ambiente de trabajo, mientras que los motivadores se relacionan con el trabajo en sí. Herzberg argumentó que los intentos por motivar a los trabajadores con mejores salarios y beneficios, mejores condiciones laborales, con programas de comunicación o con entrenamiento en relaciones interpersonales se basaban en el enfoque motivacional que denominó KITAI , el creer que la manera más segura de que alguien haga algo es dándole un puntapié en el trasero. Según Herzberg, los enfoques KITA no motivan; si bien es cierto que éstos obligan a la gente a moverse, también lo es el hecho de que cada movimiento requiere otro puntapié.
Herzberg consideró el enriquecimiento del trabajo como un elemento central de la motivación. Pero él no se refería a la ampliación del trabajo en forma horizontal. Añadir más tareas aburridas a un trabajo aburrido no lo enriquece; la ampliación debe ser vertical, es decir, dar al individuo más libertad y autoridad, más retroalimentación y más retos, mientras se le pide que sea más responsable y que utilice una mayor variedad de habilidades.
La teoría de Herzberg ha sido criticada con dureza, sobre todo porque se basa totalmente en lo que la gente dice sobre sus experiencias buenas y malas. Con frecuencia ésta atribuye los sucesos desagradables a fuerzas externas, mientras que suele atribuir los créditos de los éxitos. Los psicólogos denominan este fenómeno sesgo en la atribución. Pero aun cuando Herzberg haya simplificado en exceso el problema de la motivación humana, su enfoque es consistente con los trabajos de Maslow, McGregor, Argyris y otros teóricos de recursos humanos. Todos apuntan hacia el enriquecimiento del trabajo como una manera de lograr un mejor ajuste entre el individuo y la organización.
Hackman y sus colegas amplían la teoría de Herzberg y proponen tres variables críticas para el éxito de los experimentos de redefinición del trabajo: la necesidad de los individuos de ver su trabajo como significativo e importante, de sentirse personalmente responsables por las consecuencias de sus esfuerzos y de recibir información sobre sus resultados (Hackman, Oldham, janson, y Purdy, 1987). El que los trabajos cumplan con esas condiciones dependen de varias dimensiones clave. Una de ellas es la diversidad de habilidades, es decir el grado en el cual el trabajo constituye un reto para las habilidades del individuo. Otra dimensión clave, la identidad de la tarea, se refiere a que el trabajo puede verse como un todo, con un resultado. Por ejemplo, tiene más significado producir una tostadora completa que simplemente adaptarle el cordón eléctrico a cada tostadora que pase en la línea de montaje. La tercera dimensión, el significado de la tarea, se refiere al impacto que nuestro trabajo tiene en la vida de otras personas, así, "es más probable que el trabajador cuya función consiste en revisar los frenos de un avión perciba su tarea como más significativa que uno que tiene que llenar cajas con broches" (Hackman, Oldham, janson y Purdy, 1987, pág. 320).

1 KITA, en inglés, se refiere a "a kick in the ass", que significa "dar una patada en el trasero



Otras dos dimensiones que afectan la calidad del trabajo son la autonomía y la realimentación. Un trabajo tiene autonomía en la medida en que confiera al traba ador la libertad para organizar su trabajo y fijar el ritmo y el horario para cumplirlo. "La gente con trabajos muy autónomos sabe que es responsable tanto de los éxitos como de los fracasos" (Hackman, Oldham, janson, and Purdy, 1987, pág. 320). La realimentación se refiere al conocimiento de los resultados, o al grado en el cual el trabajador recibe información sobre cómo lo está haciendo.
¿Funciona el rediseño del trabajo? Varios experimentos han intentado responder esta pregunta ( algunos de ellos de los cuales se remontan a los años cuarenta) y la respuesta ha sido afirmativa. En la mayoría de ellos, casi todos los trabajadores expresaron su preferencia por los trabajos rediseñados, aun cuando una pequeña proporción seguía prefiriendo el viejo sistema. Argyris, McGregor y Hackman pronosticaron que algunos trabajadores podrían mostrar resistencia al rediseño de su trabajo ya que habían sido entrenados para aceptar los supuestos de la Teoría X y, en consecuencia, se mostrarían renuentes a los cambios que implicaran mayor responsabilidad. Hackman recalcó la importancia de distinguir entre trabajadores con "necesidades de crecimiento y superación", quienes estarían muy dispuestos a aceptar los retos del enriquecimiento del trabajo, y los trabajadores con "poca necesidad de crecimiento y superacion quienes seguramente no aceptarían tales retos.
Kopelman (1985) y Lawler (1986) proporcionan una revisión de los experimentos realizados para enriquecer el trabajo, los cuales parecen ejercer una influencia mayor en la calidad que en la cantidad de producción. Kopelman (1985) encontró que en ventiún experimentos realizados para enriquecer el trabajo se apreció una mejora del 28% en la calidad de producción. El que las ganancias sean más evidentes en la calidad que en la cantidad probablemente se daba a que para los ' trabajadores es más satisfactorio hacer mejor un trabajo que realizar una mayor cantidad de éste (Lawler, 1986). El enriquecimiento en el trabajo con frecuencia produce otros beneficios adicionales. Aumenta la flexibilidad del personal (lo que facilita la rotación entre tareas cuando así se requiere) y facilita la captación y mantenimiento de los empleados.
Es muy probable que en los próximos años veamos una reducción gradual de trabajos aburridos, rutinarios y sin reto alguno para el trabajador. Cada vez más, esos trabajos se irán rediseñando o transfiriendo a máquinas o computadores. Sin embargo, la extensión y enriquecimiento del trabajo tienen sus barreras y no será fácil hacer desaparecer todos los trabajos rutinarios. Una fuente de resistencia es el determinismo tecnológico, o sea, la creencia de que los trabajos deben organizarse primero con base en imperativos tecnológicos y luego entrenar a la gente para que pueda ejecutar el trabajo en forma apropiada. Otra barrera es la durabilidad y persistencia de la Teoría X. Sea correcta o no, muchos gerentes continúan creyendo en ella y practicándola en el supuesto de que los traba adores van a ser más productivos en ambientes de tipo Teoría X. La tercera barrera es de orden económico. Muchos trabajos no pueden redefinirse significativamente sin una inversión importante en la planta física y en la maquinaria.
La cuarta barrera se refiere al hecho de que los experimentos de enriquecimiento del trabajo, cuando tienen éxito, suelen ejercer presiones para cambios más básicos y amplios en la organización, tal como lo ilustramos con el caso de las muñecas. Los empleados con trabajos enriquecidos con frecuencia se ven a sí mismos diferentes y exigen más de la organización; algunas veces demandan aumentos en salarios y beneficios, y en otras, nuevas oportunidades de carrera y entrenamiento para nuevas tareas (Lawler, 1986).
Grupos de trabajo autodirigidos
Una de las limitaciones de la extensión de los trabajos individuales en las grandes organizaciones consiste en que ninguna persona puede producir más que una parte reducida de un producto o servicio. A nadie se le ocurriría, por ejemplo, que una planta automovilística se dividiera en garajes autosuficientes, donde cada trabajador fuese responsable de la producción de un automóvil completo. En muchos casos las ampliaciones significativas de los trabajos son posibles sólo si se delega la responsabilidad a grupos autónomos y autodirigidos. Aun cuando la mayor parte de las primeras investigaciones con grupos de esta naturaleza fue realizada en Escandinavia, bajo la dirección de Einar Thorsrud (Thorsrud, 1977, 1984 ; Lawler, 1986), recientemente, en Estados Unidos, algunas corporaciones importantes han experimentado con estos grupos (entre ellas Cummins Engine, Digital Equipment Corporation, General Foods, General Motors y Shell Oil). Algunos de estos experimentos se han realizado en las instalaciones existentes, otros en nuevos ambientes diseñados desde el principio para acomodarse al concepto de trabajo en grupo.
La idea consiste en conferir al grupo toda la responsabilidad por el producto o el servicio completo, otorgando a sus miembros la suficiente autonomía y recursos para poder responder por los resultados. Los grupos se reúnen regularmente (al menos una vez por semana) para discutir la distribución del trabajo, los problemas actuales en la producción, horario de trabajo, entre otros. La supervisión la ejerce el líder del grupo, quien puede ser designado o emerger del mismo grupo. La discrecionalidad de los grupos varía. En un extremo del continuo el grupo puede tener autoridad para contratar, despedir, establecer salarios, especificar sistemas y métodos de trabajo, y manejar el inventario; todo ello con la ayuda de un sistema computarizado que los mantiene informados sobre sus resultados. En otros casos, la gerencia se reserva las decisiones sobre la contratación y el pago de los trabajadores, mientras que éstos toman las decisiones sobre producción, calidad y métodos de trabajo. La conformación de un equipo de trabajo siempre va acompañada de gran cantidad de entrenamiento. El entrenamiento se centra en parte en procesos de grupo, con la finalidad de aumentar la eficacia del equipo, y en parte en el aumento de las habilidades de los trabajadores para ejecutar múltiples tareas. En muchos casos los sistemas de incentivos se modifican de manera que las retribuciones se relacionen con la variedad de tarea que los trabajadores sean capaces de realizar, más que con el trabajo particular que están haciendo (Lawler, 1986).



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