Configurations in manufacturing strategy: an application to spanish industries



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ABSTRACT NUMBER: 002-0149

CONFIGURATIONS IN MANUFACTURING STRATEGY: AN APPLICATION TO SPANISH INDUSTRIES

Second World Conference on POM and 15th Annual POM Conference,

Cancun, Mexico, April 30-May 3, 2004



Eloísa Díaz

Universidad Rey Juan Carlos

Facultad de CC Jurídicas y Sociales

Paseo de los Artilleros, s/n

28032 Madrid

e-mail: eloisa@fcjs.urjc.es

Tlfno: +34 914887791 Fax: +34 914887780



María Luz Martín

Universidad Rey Juan Carlos

Facultad de CC Jurídicas y Sociales

Paseo de los Artilleros, s/n

28032 Madrid

e-mail: mlmp@fcjs.urjc.es

Tlfno: + 34 91 488 75 43 Fax: 34 914887780



RESUMEN:

En la literatura especializada numerosos trabajos han analizado el contenido y el proceso de la estrategia de producción, sin embargo, es escasa la evidencia teórica y empírica centrada en el desarrollo de las configuraciones genéricas de la estrategia de producción, siendo esta deficiencia mucho más acusada para el caso español. El propósito de este trabajo es identificar una taxonomía de estrategias de producción en empresas industriales españolas con más de cincuenta empleados y pertenecientes a distintos sectores industriales. La variable de clasificación utilizada ha sido las prioridades competitivas u objetivos de producción relativas al coste, calidad, entregas, flexibilidad, servicio y protección del medioambiente. También se pretende analizar las diferencias entre las estrategias de producción identificadas (en cuanto a la variable resultados, la importancia concedida a las políticas en estructura e infraestructura y la estrategia competitiva). Los resultados del análisis cluster ponen de manifiesto la existencia de dos estrategias de producción: fabricantes en busca de la excelencia y fabricantes centrados en la calidad y en las entregas.



INTRODUCCIÓN

La literatura especializada centrada en Dirección Estratégica reconoce abiertamente el enfoque jerárquico existente entre la estrategia corporativa, la estrategia competitiva y la estrategia funcional. Es en este nivel funcional donde se encuentra la estrategia de producción, objeto de análisis en este trabajo, junto con el resto de estrategias desarrolladas en otras áreas funcionales distintas de las de producción u operaciones. En la actualidad se considera que cualquier organización puede otorgar una importancia estratégica a la función productiva gracias al desarrollo de una estrategia de producción, consistente con la estrategia de negocio, que permita la consecución de una ventaja competitiva. En este sentido, es necesario destacar la figura de Skinner (1969). Este autor propuso el concepto de estrategia de producción, salvando el aislamiento de este área funcional con el resto de funciones y con la estrategia competitiva de la firma.

No obstante hasta los años ochenta no comienza a desarrollarse el estudio en profundidad de la estrategia de producción y todavía en la actualidad presenta ciertas deficiencias. Los trabajos existentes, notan la falta de una definición, lo suficiente rigurosa, de estrategia de producción que sea comúnmente aceptada en la literatura especializada; consideran que los directivos del área de producción no tienen demasiado claro lo que significa esta estrategia; además, la mayoría de la literatura especializada ha sido conceptual en su naturaleza y se ha centrado en el estudio del contenido de la estrategia de producción, sin embargo hay cierta escasez de trabajos en lo que respecta al proceso de desarrollo e implantación de la estrategia de producción. Esta escasez de investigación es mucho más acusada en el examen taxonómico, donde aún no se ha desarrollado una clasificación de estrategias de producción generalmente aceptada por la comunidad científica, como en el caso de las estrategias a nivel competitivo, liderazgo en costes o diferenciación, propuestas por Porter (1980).

Consideramos que la investigación en estrategias de producción genéricas merece ser digna de una mayor atención teórica y empírica, a fin de no sólo de contrastar las tipologías existentes sino también desarrollar tipologías nuevas y más consistentes. Además, el conocimiento de una serie de tipologías de estrategias productivas ayuda a los directivos de producción a entender cómo y porqué se pueden mejorar los resultados, modificando los productos o los procesos a lo largo del tiempo, tratando de ajustarse con un tipo de estrategia en particular.

Por ello, con este trabajo se pretenden salvar las limitaciones anteriores, de dos formas. En primer lugar, desde un punto de vista teórico, hemos recogido las distintas aportaciones a fin de construir un marco de análisis para el estudio de la estrategia de producción en empresas industriales. En segundo lugar, se ofrece evidencia empírica al intentar identificar los tipos de estrategias de producción implantadas en tales empresas, analizando las diferencias más significativas entre las estrategias que se logren identificar.

Para dar cumplimiento a los objetivos anteriores el trabajo se estructura de la siguiente forma. En primer lugar, se analiza la definición y el contenido de la estrategia funcional de producción. A continuación, se revisan los antecedentes en configuraciones genéricas que han aparecido en la literatura especializada y que establecen diferentes tipologías y taxonomías en estrategia de producción. En tercer lugar, se presentan todos los aspectos referentes a la metodología, es decir, la descripción de la muestra, la obtención de información a través de un cuestionario y las medidas de las variables. Seguidamente, se muestran los principales resultados obtenidos, en concreto se han identificado dos tipos de estrategia de producción: Fabricantes en busca de la excelencia y Fabricantes centrados en la calidad y en las entregas. Para cada grupo se analizan sus diferencias más significativas, con respecto a variables distintas de las utilizadas como criterios de clasificación como son, la estrategia competitiva, las decisiones en producción y la variable resultados. Por último, se presentan las conclusiones más sobresalientes y se dan algunas pautas para la investigación futura.



LA ESTRATEGIA FUNCIONAL DE PRODUCCIÓN

A la hora de definir el término “estrategia de producción” se encuentran numerosas connotaciones. No obstante, parece existir un acuerdo con respecto a diferentes cuestiones, por ejemplo que la estrategia de fabricación debe apoyar los objetivos corporativos (Skinner, 1978; Wheelwright, 1984); debe proveer los objetivos de producción (los costes, la calidad, la rapidez en las entregas y la flexibilidad) para conseguir una ventaja competitiva (Hayes y Wheelwright, 1984) y debe enfocarse en un modelo de toma de decisiones uniforme dentro de la categoría de recursos de producción claves (Hayes y Wheelwright, 1984; Buffa, 1984; Hill, 1989). Además, da a conocer la forma en la que las unidades de negocio desarrollan o despliegan los recursos de producción (Hayes y Wheelwright, 1984) y los utilizan para complementar la estrategia competitiva (Swamidass y Newell, 1987).



De esta forma, podemos definir la estrategia de producción y operaciones como un plan a largo plazo donde se recogen el conjunto de decisiones o políticas en estructura e infraestructura, que deben ser tomadas para conseguir los objetivos del área de producción (o prioridades competitivas), definidos y fijados en conformidad con la estrategia competitiva de la organización, con la finalidad de lograr una ventaja sobre los competidores que sea sostenible y mejorar los resultados.

En definitiva, como se desprende de la definición propuesta en el párrafo anterior, las prioridades competitivas u objetivos de producción y las políticas o decisiones necesarias para cumplirlos, son las cuestiones centrales que permiten el diseño del contenido de la estrategia de producción.

Las prioridades competitivas en producción son el conjunto de objetivos perseguidos por el área funcional de producción de cualquier organización, que deben ser definidos teniendo en cuenta la estrategia competitiva o de negocio de la organización. Indican las áreas en las que debe centrarse la producción para poder aportar ventajas competitivas a la empresa. A la hora de delimitar las prioridades competitivas que pueden formar parte de la estrategia de producción, numerosos trabajos han constatado la existencia de cuatro prioridades competitivas, siguiendo a Wheelwright (1978). En concreto autores como, Romano (1983), Wheelwright (1984), Adam y Swamidass (1989), Anderson et al. (1989), Hill (1989), Samson (1991), consideran que éstas son, únicamente: la reducción del coste o eficiencia, el aumento de la flexibilidad, la mejora de la calidad y el cumplimiento de los plazos de entrega. Otros autores completan esta lista añadiendo otras prioridades centradas en el servicio posventa (Crowe y Nuño, 1991; Chase y Aquilano, 1992; Garvin, 1993; Vickery et al., 1993; Zahra y Das, 1993; Fernández Sánchez, 1994; Domínguez Machuca et al., 1995; Kim y Arnold 1996; Davis et al., 2001) y, actualmente, en la protección del medio ambiente (Burgos Jiménez, 1999; Álvarez Gil et al., 2001).

El segundo elemento que conforma el contenido de la estrategia de producción es el relativo a las áreas de decisión o políticas en producción. Conciliando las distintas aportaciones que aparecen en la literatura especializada, es factible definirlas como el conjunto de los cursos de acción que conforman la estrategia de producción contribuyendo a la consecución de los objetivos de producción, en particular, y de los objetivos corporativos, en general. En este caso, el objetivo fundamental es asegurar que las decisiones clave de producción apoyen las prioridades competitivas elegidas. Cuando se trata de determinar las distintas decisiones o políticas que conforman la estrategia de producción de cualquier empresa industrial, es posible organizarlas en base a dos categorías: decisiones en estructura y en infraestructura. Esta distinción fue apuntada inicialmente por Hayes y Wheelwright (1984), respaldada por Hayes et al. (1988), Hill (1989), entre otros, y ha sido generalmente aceptada en la literatura especializada. Las decisiones estructurales, tienen implicaciones estratégicas, ya que conllevan importantes inversiones de capital y afectan a los activos físicos. Son decisiones referentes a la tecnología a utilizar en el proceso de producción, a el grado de integración vertical de las actividades, así como a la planificación de la capacidad, tamaño y localización de las instalaciones. Por el contrario, las decisiones en infraestructura, tienen implicaciones operativas substanciales ya que afectan al gasto corriente. Afectan a los recursos humanos, a la estructura organizativa y a los sistemas que llevan a cabo el trabajo de la función de producción como, los sistemas de planificación y control y la gestión de la calidad.

Una vez analizado el contenido de la estrategia de producción es necesario tener en cuenta que cualquier estrategia a nivel funcional está delimitada, en su mayor parte, por las estrategias competitivas o de negocio (Grant, 1996). La estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la que una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior (Navas López y Guerras Martín, 2002). En realidad, las decisiones que se tomen a nivel de negocio (estrategia competitiva) van a condicionar las decisiones que se puedan adoptar en los niveles funcionales (estrategia de producción) al definir el contexto en el que dichas decisiones deben adoptarse. La literatura especializada pone de manifiesto que la consistencia entre la estrategia competitiva y la estrategia de producción influyen en el éxito de las organizaciones (Buffa, 1984; Wheelwright, 1984; Fine y Hax, 1985; Schroeder et al., 1986; Kotha y Orne, 1989; Miller y Roth, 1994; Swink y Way, 1995). Todos estos argumentos permiten considerar que una parte importante del contexto de la estrategia de producción viene delimitado por la estrategia competitiva.

ANTECENCENTES EN CONFIGURACIONES GENÉRICAS

El término “configuración” denota un conjunto multidimensional de características distintas desde un punto de vista conceptual, que comúnmente ocurren juntas. Las configuraciones pueden ser representadas como tipologías, si se desarrollan teóricamente, o como taxonomías, si se derivan de análisis empíricos. Los modelos de configuraciones ofrecen un marco útil para describir a las organizaciones, a las estrategias o a los procesos, ya que es posible referirlas a múltiples niveles de análisis desde los individuos a la organización en su conjunto.

Los métodos de investigación en configuraciones genéricas pueden ser aplicados a los tópicos existentes en la disciplina de Dirección de Operaciones, en general, y a la estrategia de producción, en particular. Por ejemplo, en un número especial del Journal of Operations Management (año 2000, volumen 18) sobre la investigación centrada en configuraciones, se incluyen varios trabajos que buscan estudiar tipologías y taxonomías en la estrategia de producción, en los patrones de adopción de la tecnología de producción avanzada y en las técnicas de gestión de la calidad, en los sistemas de planificación y control y en las estructuras de la cadena de suministro.

Sin embargo, a pesar del fuerte interés en la investigación relativa a las configuraciones en el estudio de la organización y de la estrategia de negocio (Meyer et al., 1993; Miller, 1996) no ha existido un gran esfuerzo para examinar el estado actual o, incluso, el desarrollo futuro de las configuraciones genéricas en el área de la estrategia de producción. Especialmente, para el caso español, pocos investigadores han propuesto tipologías o/y taxonomías de estrategias de producción, no obstante la investigación taxonómica está emergiendo como un importante campo en la investigación de la estrategia, ya que será de gran utilidad a la hora de conocer qué estrategia permite a las organizaciones empresariales conseguir mejores resultados y una mayor competitividad. En este apartado, revisaremos el estado actual de la investigación referente a las configuraciones de la estrategia de producción.

Una taxonomía muy común es aquella que identifica: el coste, la calidad, las entregas y la flexibilidad como variables de clasificación de las distintas opciones estratégicas en producción, siendo defendida por autores como Skinner (1969, 1978), Wheelwright (1984), Buffa (1984), Swamidass y Newell (1987). Las aportaciones más relevantes en el intento de proporcionar una clasificación de las estrategias genéricas de producción en función de diferentes variables o taxón, quedan recogidas en la tabla 1. Se diferencia entre taxonomías y tipologías en función de si un modelo de configuraciones presenta un sistema de clasificación para las organizaciones objeto de estudio o, por el contrario, identifica un conjunto de tipos ideales de estrategias de producción.

Tabla 1: Taxonomías y Tipologías en Estrategia de Producción



TIPOLOGÍAS

TAXONOMÍAS

Hayes y Wheelwright (1984)

Richardson et al. (1985)

Hill (1989)

Kotha y Orne (1989)

Ward et al. (1996)

Kim y Lee (1993)

Akhtar y Tabucanon (1993)

Montagno, Amed, y Firenze (1995)



Stobaugh y Telesio (1983)

Wheelwright y Hayes (1985)

De Meyer (1992)

Miller y Roth (1994)1

Sweeney y Szwejczewski (1996), (2000)

Avella Camarero et al. (1996, 1999 a)

Kathuria (2000)


Analizando detalladamente todas las aportaciones anteriores, podemos observar cómo muchos de los autores denominan de distinta forma a la misma estrategia. Así, desde un punto de vista teórico podemos sintetizarlas en una serie de estrategias genéricas de producción, aceptadas comúnmente en la literatura:



  • Las estrategias que buscan minimizar los costes. Los objetivos de la función de producción se centran en lograr la máxima eficiencia, además de ofrecer los productos en el momento acordado con el cliente. En este caso hallamos las siguientes denominaciones para hacer referencia a la misma estrategia: estrategia de bajos costes (Stobaugh y Telesio, 1983), etapa internamente neutral (Wheelwright y Hayes, 1985), respuestas rápidas a los retos de la función productiva (Edmonson y Wheelwright, 1989), defensiva (Akhtar y Tabucanon, 1993), de costes pura (Kim y Lee, 1993), fabricantes conservadores (Miller y Roth, 1994), líder en costes (Ward et al., 1996), mass producers (Sweeney y Szwejczsky, 1996, 2000).

  • Estrategias centradas en productos de máxima calidad, que además intentan adaptarse con rapidez a las necesidades de los consumidores, entregándoles el producto rápidamente y en el momento en el que lo demandan, añadiendo numerosos servicios posventa. Esta estrategia se designa como: intensiva en comercialización (Stobaugh y Telesio, 1983), externamente neutral (Wheelwright y Hayes, 1985), orientada al marketing (De Meyer, 1992), estrategias de diferenciación pura (Kim y Lee, 1993), marketeers o fabricantes comerciales (Miller y Roth, 1994), diferenciación de mercado (Ward et al., 1996), variant producers (Seeney y Szwejczsky, 1996, 2000), fabricantes centrados en las entregas (Avella Camarero et al., 1999 a), Speedy Conformers (Kathuria, 2000). En este punto también podríamos incluir la estrategia agresiva propuesta por Akhtar y Tabukanon (1993), aunque estos autores excluyen de la misma la consideración de la rapidez en las entregas y entregas a tiempo, al añadir una nueva estrategia que considera dichas cuestiones recibiendo la nomenclatura de innovadora.

  • Las estrategias características de aquellas empresas que implantan nuevas tecnologías y procesos de producción novedosos, con el fin de introducir rápidamente nuevos diseños y productos, consiguiendo flexibilidad en tales diseños y la adaptación a las necesidades y preferencias de los clientes como forma de diferenciación, sin otorgar la mínima atención al coste. Estas estrategias adoptan calificaciones distintas, tales como, conducidas por la tecnología (Stobaugh y Telesio, 1983), de apoyo externo (Wheelwright y Hayes, 1985), ventajas competitivas a través de la función de producción (Edmonson y Wheelwright, 1989), manufacturing innovators (De Meyer, 1992), de costes y diferenciación (Kim y Lee, 1993), innovadora (Miller y Roth, 1994; Sweeney y Szwejczesky, 1996, 2000), fabricantes flexibles centrados en el mercado (Avella Camarero, 1999 a).



OBJETIVOS DEL TRABAJO


Con anterioridad, se ponía de manifiesto que el contenido de la estrategia de producción está delimitado por dos elementos como son las prioridades competitivas y las decisiones en producción y que una parte importante del contexto de dicha estrategia está delimitado por la estrategia competitiva. Además la revisión de la literatura nos alerta de la ausencia de una clasificación de estrategias de producción generalmente aceptada por la comunidad científica. Así, en este trabajo planteamos básicamente dos objetivos:

Objetivo 1: Establecer una taxonomía de estrategias productivas en función de las prioridades competitivas u objetivos de producción fijados en el área funcional de producción.

Objetivo 2: Analizar la existencia de diferencias significativas entre las estrategias identificadas en relación a otras variables como las decisiones en estructura e infraestructura, la estrategia competitiva y la variable resultados.

METODOLOGÍA

Selección de la muestra y obtención de la información

Para definir una serie de configuraciones genéricas de estrategias de producción implantadas por las empresas industriales españolas, fue necesario la construcción de una base de datos propia a partir de la información contenida en la Base de Datos de las 50.000 Principales Empresas Españolas editada por la Consultora Dun & Bradstreet en su edición 20022. Concretamente se ha extraído una muestra de empresas para la realización del estudio empírico, siguiendo una serie de criterios:

  • Que sean empresas industriales incluidas, según la Clasificación Nacional de Actividades Económicas, dentro de los grupos DJ (Metalurgia y Fabricación de Productos Metálicos), DK (Industria de la Construcción de Maquinaria y Equipo Mecánico), DL (Industria Material y Equipo Eléctrico, Electrónico y Óptico) y DM (Fabricación de Material de Transporte).

Esta elección se puede justificar por varias razones. Por una parte, se intenta evitar que los resultados sean demasiado homogéneos si se analiza un único sector. Por otra parte, la mayor parte de los trabajos empíricos analizados en el apartado anterior utilizan muestras de empresas de diferentes sectores (entre otros, Stobaugh y Telesio, 1983; De Meyer, 1992; Miller y Roth, 1994; Sweeney y Szwejczewski, 1996, 2000; Kathuria, 2000). Además, bajo nuestra opinión, pensamos que llevar a cabo un estudio multisectorial permite una evaluación comparativa de la estrategia de producción entre los distintos sectores, facilitando la posterior generalización de los resultados. En realidad, los sectores industriales objeto de estudio constituyen el entramado industrial básico en la economía de todo país desarrollado. El análisis del estado del arte en la investigación centrada en estrategia de producción desarrollado por Dangayach y Deshmukh (2001), pone claramente de manifiesto cómo estos sectores son los comúnmente estudiados en un total de 260 trabajos analizados, procedentes de 31 publicaciones especializadas y congresos internacionales. Sin embargo, no han sido objeto de análisis, como tales y en su conjunto, ni han sido examinados para el ámbito nacional.

  • Que sean empresas con más de 50 empleados.

Esto implica que se ha optado por empresas grandes y medianas de 50 empleados o más. Consideramos que este número de empleados representa a las empresas de tamaño mediano y grande en el territorio español (Anderson et al., 1991; Boyer, 1998; Avella Camarero et al., 1999b; Ward y Duray, 2000), esto supone que se excluyen las empresas con menos de 50 empleados al considerar que pueden ser poco representativas para nuestro objetivo de análisis. Concretamente, la consideración de las empresas pequeñas podría suponer un sesgo importante, ya que es bastante difícil que este tipo de empresas tengan formalmente establecida una estrategia de producción.

La unidad de análisis utilizada será la unidad de producción o unidad estratégica de producción. La selección de la misma se ha realizado tomando como referencia los trabajos de Roth y Miller (1990), Kim y Arnold (1992, 1996), Tunälv (1992), Avella Camarero Camarero et al. (1999 b) y Kathuria (2000). La unidad de producción se corresponde con una empresa (en el caso de medianas empresas), departamento, división, planta o fábrica (en el caso de grandes empresas), cada una de las cuales tiene una estrategia competitiva y de fabricación definidas, donde los directivos de producción perseguirán distintas prioridades competitivas.

De este modo, la muestra final queda constituida por todas las empresas que aparecen en la Base de Datos “Duns 50.000 Principales Empresas Españolas” (edición 2002) con códigos CNAE 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34 y más de 50 empleados. El número total de empresas que cumplen los dos criterios comentados anteriormente y que, por lo tanto, serán objeto de estudio asciende a un total de 1.820 empresas.

Como fuente de información primaria se ha optado por la utilización de la encuesta postal dirigida al director de producción o en su defecto al director general de la compañía. El trabajo de campo comenzó en septiembre del año 2002 y finalizó en enero de 2003. Se recibieron un total de 353 cuestionaros válidos (lo que supone una tasa de respuesta del 19,53%). La tabla 2 recoge la ficha técnica de la investigación realizada.



Tabla 2: Ficha técnica de la investigación

Población Objetivo

Empresas pertenecientes a la Industria de la metalurgia y fabricación de productos metálicos (DJ), a la Industria de la construcción de maquinaria y equipo mecánico (DK), a la Industria de material y equipo eléctrico, electrónico y óptico(DL) y a la Industria de fabricación de material de transporte (DM) que aparecen en la Base de Datos de las 50000 Principales Empresas Españolas editada por la consultora Dun & Bradstreet (edición 2002) con más de cincuenta empelados (1.820 empresas)

Ámbito geográfico

Todo el territorio español

Unidad de análisis

Unidad de producción

Tamaño de la muestra

353 cuestionarios válidos

Trabajo de campo

Desde el 1 de septiembre de 2002 hasta 31 de enero de 2003

Directivo encuestado

Director de producción o de operaciones; otros directivos corporativos o de fábrica

Medida de las variables

Ha sido necesario hacer operativas las variables del contenido de la estrategia de producción (prioridades competitivas y decisiones en estructura e infraestructura) y de una parte de su contexto (delimitado por la estrategia de negocio o competitiva).

En cuanto a las prioridades competitivas u objetivos de producción, éstas serán utilizadas como criterios de clasificación, en el análisis cluster, para la identificación de una serie de configuraciones genéricas en la estrategia de producción para cumplir el primero de los objetivos propuestos. Para ello el conjunto de prioridades relativas al coste, calidad, flexibilidad, entrega, servicio posventa y protección del medio ambiente se miden a través de los ítemes recogidos en la Tabla 3. Concretamente para cada uno de ellos se ha solicitado a los directivos sometidos a la encuesta la valoración, mediante una escala de Likert de 1 a 7, de la posición que ocupa su empresa con respecto al mejor competidor de la industria.

Tabla 3: Prioridades competitivas en producción
COSTE

Reducción del coste del producto

(costes laborales, costes de los materiales y costes fijos operativos)



CALIDAD

Productos sin defectos

Productos que cumplan con las especificaciones propuestas en su diseño

Productos duraderos y fiables

FLEXIBILIDAD EN VOLUMEN

Aumentos rápidos de la capacidad ante aumentos no previstos en la demanda

Capacidad de operar a diferentes niveles de output de forma rentable

FLEXIBILIDAD EN PRODUCTO

Cambios en la creación y diseño de los productos

Fabricación de una amplia gama de productos fácilmente y en poco tiempo sin modificar las instalaciones existentes

Productos distintos con múltiples características, prestaciones, opciones...(productos no estandarizados)

Cambios rápidos en el mix o mezcla de productos

ENTREGAS

Entregas rápidas

Entregas a tiempo y en la fecha comprometida con el ciente

Facilitar la realización de los pedidos y posibles devoluciones
SERVICIO

Ofertar un adecuado servicio posventa

Diseñar el producto y/o el proceso en función de las necesidades y exigencias del cliente

Proporcionar información completa sobre el producto al cliente

MEDIO AMBIENTE

Minimizar las repercusiones de la actividad productiva sobre los diversos componentes del medio ambiente

Fabricar productos que respeten el medio ambiente

Asimismo, el conjunto de decisiones en estructura e infraestructura se ha concretado en las medidas recogidas en la Tabla 4. De forma similar se ha valorado, no sólo la existencia de inversiones concretas en cada una de estas políticas sino también, y a través de una escala de Likert de 7 puntos, la importancia concedida por cada empresa a cada una de ellas. Esta información permite conocer las diferencias más significativas entre las estrategias que se logren identificar en lo referente a esta variable.

Tabla 4: Decisiones o Políticas en Producción
Decisiones

en estructura

Capacidad de las instalaciones

  • Reconfiguración de la distribución en planta

  • Reacondicionamiento y reorganización de la fábrica

  • Inversiones en planta, equipos e I+D

  • Expansión de la capacidad de la fábrica

Localización de las instalaciones

  • Localización y reubicación de la fábrica

Tecnología

  • Diseño asistido por ordenador (CAD)

  • Fabricación asistida por ordenador (CAM)

  • Robots

  • Máquinas de control numérico

Integración vertical

  • Subcontración de parte de los procesos de fabricación

  • Relaciones de colaboración (estables, duraderas y basadas en la confianza) con proveedores

  • Integración de los S.I. con proveedores

Decisiones

en infraestructura

Gestión de personal

  • Ampliación de la variedad de tareas de los trabajadores

  • Ampliación de la responsabilidad de los trabajadores

  • Trabajo en equipo

  • Formación de los trabajadores

  • Formación de los directivos

Gestión y control de la calidad

  • Gestión de la calidad total (TQM)

  • Programas cero defectos

  • Círculos de calidad

  • Control estadístico de la calidad

  • Mantenimiento preventivo

  • Mejora continua de los procesos de fabricación actuales

Planificación de la producción y gestión de inventarios

  • Mejora sistemas de control de la producción e inventarios

  • Reducción del tiempo de preparación de las máquinas

  • Reducción del ciclo de fabricación y entrega

  • Gestión de compras justo a tiempo

Estructura organizativa

  • Descentralización de las decisiones

  • Mejora de las relaciones entre directivos y trabajadores

  • Mejora de la calidad de vida en el trabajo

  • Constitución de equipos de proyecto plurifuncionales

Programas de protección del medio

Puesto que se pretende conocer las diferencias más significativas entre las estrategias que se logren identificar en lo referente a la estrategia competitiva (como parte del contexto de la estrategia de producción) ésta se ha medido a través de las dimensiones reflejadas en la Tabla 5. Igualmente se solicitaba a los directivos que valorasen la importancia concedida a cada una de ellas.

Tabla 5: Estrategia competitiva de diferenciación y liderazgo en costes

  1. Oferta de servicios de mayor calidad/prestaciones que la competencia

  1. Desarrollo de nuevos productos

  1. Reputación de la empresa dentro de la industria

  1. Inversión e innovación en técnicas de marketing para reforzar la imagen de marca

  1. Inversiones en el diseño para reforzar la distinción de nuestros productos

  1. Ofrecer productos con muchas características distintivas

  1. Calidad

  1. Mejora de la eficiencia en las tareas cuando se incorporan cambios tecnológicos

  1. Reducción de los costes

  1. Perfeccionamiento y mejora de los productos existentes

  1. Controles de costes, de gestión, de calidad

  1. Economías de escala (costes unitarios menores al aumentar el volumen de producción)

  1. Disponibilidad favorable de los recursos necesarios

  1. Mejoras y modernización del proceso de fabricación

  1. Promoción de ventas al consumidor o al comercio

  1. Amoldarse a las necesidades de los clientes, aunque sean muy diferentes

  1. Preocupación clara por el mercado y sus tendencias

  1. Aumentar la cuota de mercado

Se ha utilizado el coeficiente Alpha de Cronbach para comprobar la fiabilidad de las escalas que miden las variables relativas a las prioridades competitivas, decisiones en producción y estrategia competitiva, alcanzando valores muy próximos o incluso superiores al valor 0,7, lo cual permite confiar en las escalas utilizadas para medir estas variables (Tabla 6).

Tabla 6: Coeficientes de fiabilidad Alpha de Cronbach


Prioridades competitivas

Coste (1 ítem)

Calidad (3 ítemes)

Flexibilidad (6 ítemes)

Entrega (3 ítemes)

Servicio posventa (3 ítemes)

Protección medio ambiente (2 ítemes)



No corresponde

0,75


0,73

0,69


0,77

0,81


Decisiones en Producción

Capacidad de la planta (4 ítemes)

Localización (1 ítem)

Tecnología del proceso productivo (4 ítemes)

Grado de integración vertical (3 ítemes)

Gestión de los RRHH (5 ítemes)

Gestión de la calidad (7 ítemes)

Sist. planificación y control producción (4 ítemes)

Organización (4 ítemes)

Sistemas gestión medioambiental (2 ítemes)


0,75

No corresponde

0,69

0,69


0,83

0,83


0,73

0,75


0,83

Estrategia Competitiva

Diferenciación del producto

Liderazgo en costes



0,79

0,73

Con respecto a la variable resultados, no se han introducido en el cuestionario preguntas de este tipo con el fin de aumentar la tasa de respuesta por lo que la información necesaria para medir esta variable ha sido obtenida directamente de fuentes de información secundaria, concretamente a través de la base de datos de las 50.000 Principales Empresas Españolas editada por la consultora Duns & Bradstreet. Así, se ha recabado información de tres ejercicios económicos (2001, 2002 y 2003) y, con el fin de evitar la influencia de resultados extraordinarios, se ha calculado la media aritmética de los indicadores referentes al crecimiento de las ventas, crecimiento de beneficio, rentabilidad económica y productividad por empleado. (ratio ventas/nº empleados). Las razones principales que han guiado la elección de estos indicadores son, básicamente, tres. La primera es que son ítemes correspondientes a las medidas más utilizadas en la literatura especializada. La segunda razón se centra en que investigadores destacados en el área de la estrategia de negocio, como Venkatraman y Ramanujan (1987), en un esfuerzo de examinar y hacer converger las medidas de la variable resultados destacan esos mismos ítemes. La tercera y última razón hace referencia a que son las medidas más comunes en la investigación centrada en la estrategia (Hofer, 1983); además aspectos como la rentabilidad económica y la productividad son claves en materia de producción.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Análisis cluster. Identificación de configuraciones genéricas de la estrategia productiva

En primer lugar para identificar una serie de configuraciones genéricas de estrategias de producción se ha llevado a cabo un análisis cluster. El análisis cluster es un método estadístico multivariante de clasificación automática de datos. A partir de una serie de variables de clasificación (en este caso las prioridades competitivas u objetivos de producción recogidas en la Tabla 2) trata de situar las empresas de la muestra en grupos homogéneos o cluster, no conocidos de antemano pero sugeridos por la propia esencia de los datos, de manera que aquéllas empresas con similares capacidades o habilidades en producción serán asignadas a un mismo cluster, mientras que empresas con diferentes capacidades o habilidades en producción se localizarán en cluster distintos. En definitiva, se trata de un análisis que define grupos tan distintos como sea posible en función de los propios datos.

El análisis cluster llevado a cabo ha permitido identificar dos conglomerados representativos de un tipo de estrategia producción distinta3. El número de empresas que integra cada grupo es bastante homogéneo, ya que el primer grupo está formado por 184 empresas y el segundo por 169.

Tabla 7: Prioridades competitivas (fortalezas) en cada grupo





PRIORIDADES COMPETITIVAS (FORTALEZA)

VALORES MEDIOS




Coste

Calidad

Flexibilidad

Entrega

Svc posvta

P Medio A

TAMAÑO

CONG 1

Media


Error típico

4,989


0,082

5,860


0,050

5,186


0,060

5,530


0,057

5,371


0,063

5,453


0,071

184 (52,1%)

CONG 2

Media


Error típico

4,266


0,087

4,692


0,062

4,062


0,055

4,402


0,054

4,031


0,064

4,053


0,073

169 (47,9%)

F

1,861

6,701

0,526

1,225

1,199

3,584




Sig

0,173

0,010

0,469

0,269

0,274

0,059





Los dos tipos de estrategia resultantes, se resumen en la tabla anterior en términos de la distancia entre los centroides, presentando la media y el error típico de cada ítem para las empresas pertenecientes a cada cluster. A fin de conocer la representatividad de los valores medios considerados y recogidos en la tabla anterior, también se ha calculado el coeficiente de variación de Pearson, que viene a representar la dispersión en cada grupo y para cada prioridad competitiva. Los resultados se muestran en las últimas filas de la Tabla 7.

Para constatar la variabilidad entre e intra cluster se ha llevado a cabo un análisis de la varianza (ANOVA). Los resultados se recogen en la última columna y demuestran que existen diferencias estadísticamente significativas y destacables entre los dos tipos de estrategia productiva identificados con el análisis cluster. Los resultados se recogen en la Tabla 8.

Tabla 8: Análisis de la varianza (ANOVA)




MEDIA CUADRÁTICA

GRADOS DE LIBERTAD

F” DE SNEDECOR

NIVEL DE SIGNIFICACIÓN

COSTE

Inter-grupo

Intra-grupo

46,029


1,262

1

351



36,471

0,000

CALIDAD

Inter-grupo

Intra-grupo

96,002


0,553

1

351



173,635

0,000

FLEXIBILIDAD

Inter-grupo

Intra-grupo

111,384


0,603

1

351



184,828

0,000

ENTREGA

Inter-grupo

Intra-grupo

112,171


0,554

1

351



202,463

0,000

SERVICIO

Inter-grupo

Intra-grupo

158,142


0,726

1

351



217,874

0,000

PMEDIO AMBTE

Inter-grupo

Intra-grupo

172,793


0,930

1

351



185,829

0,000

A continuación y en función de los resultados presentados con anterioridad, se interpreta el perfil de cada uno de los tres conglomerados que se han obtenido a los que se ha denominado: Fabricantes en busca de la excelencia y Fabricantes centrados en la calidad y en las entregas, respectivamente.
Estrategia 1: Fabricantes en busca de la excelencia

Esta primera estrategia es seguida por 184 empresas que representan un 52,1% de la muestra objeto de análisis. La característica más sobresaliente es que las empresas que la implantan poseen una mayor fortaleza o ventaja competitiva en todas y cada una de las seis prioridades competitivas u objetivos de producción. Esta es la razón que justifica la nomenclatura otorgada a este grupo. Los resultados ponen de manifiesto que la mayor fortaleza se posee en la calidad, seguida de la entrega y la protección del medio ambiente; ocupando el último lugar la prioridad competitiva referente al coste. Estos resultados llevan a considerar que la reducción del coste no es una preocupación para las empresas que siguen esta estrategia, lo que significa que asumen la eficiencia productiva como una condición necesaria pero no suficiente para competir en el mercado, ya que no garantiza el logro de ventajas en producción frente a los competidores.

Este tipo de estrategia es similar al propuesto por Kathuria (2000) con la denominación de “Do all” y por la sugerida por Ward et al. (1996) como “Producción Ajustada”. Con este resultado se podría afirmar que en la actualidad y para las empresas que formulen esta estrategia se ha superado el enfoque de los trade offs entre prioridades, centrado en otorgar importancia a una única prioridad competitiva de producción dejando a un lado el resto.


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