Departamento de ciencias de la computación y electrónica sección deparatamental de ingeniería de software y gestión de tecnologías de la informacióN



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4.2 Plan estratégico.


La planificación estratégica produce una vista de alto nivel de la dirección que la empresa establece para sí misma. Esta dirección es más articulada en los escenarios de largo plazo, estrategias, metas e iniciativas que sirven de base para tácticas de corto plazo (operativos) de la planificación que se actualiza anualmente. Los planes estratégicos para las empresas en entornos dinámicos y/o altamente competitivos deben buscar de tres a cinco años en el futuro y actualizarse anualmente. Los planes estratégicos para las empresas en entornos más estables deben mirar de cinco o diez años en el futuro, y actualizarse cada tres años.

Un Plan Estratégico es un artefacto compuesto que debe guiar la dirección de la empresa durante un período de 3 a 5 años en el futuro, proporcionando los siguientes elementos, cada uno de los cuales son artefactos arquitectónicos primitivos (básicos). Las versiones completas de los artefactos primitivos abreviados son objetos separados.


4.3Análisis FODA


Una de las primeras actividades que la empresa desempeña en el desarrollo de un plan estratégico es el análisis FODA. Este análisis se enfoca en los factores internos y externos para determinar las áreas en que la empresa debe centrarse para aumentar su capacidad de supervivencia y éxito, así como las áreas que la empresa debe evitar o disminuir su exposición. Los resultados del análisis FODA se resumirán en el plan estratégico, el mismo que se archivará en el repositorio de AE como un artefacto primitivo por separado (S-2). La Figura 4.2 es un ejemplo de la forma de presentar los resultados de un análisis FODA.

          INTERNOS

Factores


externos

FORTALEZAS INTERNAS:

Por ejemplo: Cualidades administrativas, operativas, financieras, de comercialización, investigación y desarrollo, ingeniería.



DEBILIDADES INTERNAS: Por ejemplo: Debilidades en las áreas incluidas en el cuadro de “fortalezas”.

Oportunidades externas: Ejemplo: Condiciones económicas presentes y futuras, cambios políticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnología.

estrategia so: maxi-maxi

Potencialmente la estrategia más exitosa, que se sirve de las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades.



estrategia to: mini- maxi

Ejemplo: Estrategia de desarrollo para superar debilidades, a fin de aprovechar oportunidades.



Amenazas externas: Ejemplo; escases de energéticos, competencia y áreas similares a los del cuadro superior de “oportunidades”.

estrategias : maxi-mini

Ejemplo: Uso de fortalezas para enfrentar o evitar amenazas.



estrategia wt: mini- mini

Ejemplo: Liquidación o sociedad en participación



Figura 4.2: Ejemplo de análisis de tabla Resumen FODA  extraído de Scott A. Bernard 2012

4.4 Concepto de Operaciones Escenarios


Las empresas pueden encontrar útil desarrollar el concepto detallado de operaciones (CONOPS) de los escenarios actuales y futuros que abarcan varios años de funcionamiento de una actividad que tiene en cuenta las diferentes combinaciones de los factores internos y externos que se identificaron en el análisis FODA. De este modo, la empresa puede evaluar los supuestos de planificación y los resultados esperados en cada escenario y evaluar el mérito relativo y el peligro de seguir un curso de acción particular. Además, la empresa puede refinar y mantener un archivo permanente de información en varios de los escenarios más plausibles con el fin de ser capaz de agrupar una serie de estrategias y objetivos adecuados para competir con éxito.

El desarrollo de escenarios puede ser especialmente valioso para las empresas en entornos de funcionamiento altamente dinámico y turbulento. Un resumen de los escenarios y supuestos de planificación (formato de la matriz) se incluye en el Plan Estratégico, mientras que la versión completa de los escenarios es un artefacto "primitivo" (S-3). En la Unidad 6 se proporcionara más detalles sobre el desarrollo de escenarios futuros de AE.

 

Figura 4.3: Preguntas que dirigen el desarrollo de un ConOps, extraído de Desarrollo de un concepto de operaciones, disponible en http://www.meted.ucar.edu/communities/hazwarnsys/ffewsrg_es/FF_EWS.Cap.9.pdf



Concepto de Operaciones Gráfico

El CONOPS gráfico es muy importante para la empresa, ya que describe en un cuadro todas las principales actividades en el concepto de operaciones corrientes, así como la relación de esas actividades.

El gráfico CONOPS se convierte en un hilo para ayudar a la empresa a comprender qué hace a un nivel básico.

    1. Estrategia Competitiva


Esta área del Plan Estratégico identifica cómo la empresa va a lograr el éxito en base a la dirección estratégica establecida. Esto se realiza en dos niveles: en primer lugar, una estrategia general en relación con el crecimiento, y en segundo lugar, una estrategia más específica relacionadas con la competencia y/o diferenciación. En primer lugar, a nivel general, la empresa establece la intención de crecer, reducir o estabilizar. Si se trata de una estrategia de cambio para recuperar el terreno perdido, una estrategia de crecimiento para entrar en nuevos mercados, la prestación de nuevos servicios, o una estrategia de estabilización para absorber y consolidar el crecimiento o la reducción reciente, la estrategia competitiva debe, ante todo, ser lo suficientemente flexible como para asegurar la supervivencia en frente a los acontecimientos internos y externos no deseados, y luego promover el éxito en las metas en que la empresa decida actuar durante el período del Plan Estratégico.

En segundo lugar, la estrategia competitiva se detalla en un comunicado sobre la diferenciación y la entrega del producto y/o servicio. Esta área identifica uno o más métodos que la empresa va a seguir para lograr el éxito en lo que produce. Los ejemplos incluyen la entrega de productos de alta calidad, del precio más bajo, tener más opciones y seguridad, ser los primeros en el mercado, dominar la cuota de mercado, y la adquisición de competencias.

Estas declaraciones involucran información sensible, que la empresa puede que desee mantener en un anexo por separado en el Plan Estratégico.

Las metas estratégicas.

Son aquellos objetivos que, cuando se alcanzan conjuntamente, garantizan la supervivencia y la consecución del éxito, tal como se define en las medidas de resultado y las métricas de rendimiento que la empresa desarrolla por sí mismo. Las metas estratégicas también sirven para dividir lógicamente las actividades empresariales en áreas que tendrán un impacto significativo y valorado en la empresa en base a los que el Plan Estratégico establece.

 Iniciativas Estratégicas

Son actividades que se encuentran dirigidas y apoyadas por los objetivos estratégicos. No todas las actividades de una empresa son de carácter estratégico, ya que algunas actividades son funciones de apoyo (es decir, nómina, contabilidad, gestión de infraestructura de TI y recursos humanos). Las iniciativas que son de carácter estratégico incluyen programas en curso y proyectos específicos que cumplen uno o más objetivos estratégicos. Una de las preguntas que a menudo se hacen los ejecutivos en relación a decisiones de financiación, es la de, si existe un valor estratégico en el resultado previsto (s). Las inversiones que tienen una vinculación con los objetivos estratégicos se dice que están "alineadas".

 Resultados de las mediciones

 Mediante la identificación de los objetivos y las iniciativas que se pueden medir, la empresa será capaz de gestionar estas actividades. Las medidas son los componentes más detallados en nivel estratégico del marco de AE, y se encuentran en cada uno de los otros niveles.

Es importante entender la diferencia entre las medidas de "resultados" y las medidas de "salida".

Medidas por resultados


  • Las medidas de resultado identifican los avances logrados hacia un nuevo estado final, tales como una mejor calidad de los productos, el aumento de la satisfacción del cliente, o de procesos más eficientes.



  • Las medidas de resultado a menudo tienen tanto, elementos cualitativos y cuantitativos, mientras que las medidas de salida suelen ser cuantitativas.

 Medidas por salidas

  • Las medidas de salida proporcionan datos sobre las actividades y los productos que se producen, como la cantidad de autos se producen en un día, el número de nuevos clientes que se ganan o se pierden cada mes, o hasta qué punto una actividad reúne una lista de control de calidad.



  • Las medidas de salida son importantes para indicar el progreso de un área, son resultados que se correlacionan con el logro de metas y el progreso estratégico de la empresa. A continuación se presentan ejemplos de resultados y mediciones de producción.



  • Medida de Resultado # 1: Mejorar el entorno de seguridad de la fábrica por la reducción de las lesiones en un 5 por ciento en un año.

  • Medida Salida # 1-1: Aumentar el número de inspecciones de seguridad en un 10 por ciento.

  • Medida Salida # 1-2: Requiere 100 por ciento de uso de cascos de seguridad y gafas.

  • Medida Salida # 1-3: Exigir la finalización de accidentes dentro de las 24 horas.


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