Departamento de ciencias de la computación y electrónica sección deparatamental de ingeniería de software y gestión de tecnologías de la informacióN



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1.14 El Modelo Organizacional en Red

Los nuevos tipos de organizaciones y empresas que están surgiendo se basan en redes de cooperación de trabajadores remotos y locales y equipos semi-autónomos que llevan a cabo funciones clave. En estas empresas, una mayor eficiencia de costes y mayor flexibilidad en la misión se logra mediante la eliminación de las capas de gestión que no son necesarias en un modo de funcionamiento descentralizado. Estos equipos son en realidad sub​​-grupos que tienen su propio nivel de gestión y nivel técnico con los procesos centrales, por lo que todavía se presentan algunas de las características del modelo de Parsons / Thompson. La diferencia aquí es que la estructura de la organización / empresa se basa en estos equipos y trabajadores remotos, cuyos objetivos y funciones pueden cambiar en función de las influencias internas y externas. Llamado el modelo de organización en red (ONM], un equipo ejecutivo establece las políticas y los objetivos, aprueba los recursos, y evalúa los resultados, mientras que equipos funcionales semi-autónomos y Trabajadores Independientes gestionan los programas en curso / líneas de negocio, nuevos proyectos de desarrollo y los recursos específicos de los equipos.


Los equipos funcionales y trabajadores independientes reciben directrices (políticas, metas, normativas) desde el equipo ejecutivo, sin embargo, llevar a cabo las funciones organizacionales de manera independiente y / o cooperativas, dependen de la meta (s]. La Figura 1.20 proporciona una ilustración de la ONM.

Figure 1.20: Modelo Organizacional en Red, extraído de Scott A. Bernard 2012
Al ser menos jerárquica, las organizaciones de la ONM pueden responder a las necesidades cambiantes con mayor rapidez mediante la creación, modificación o eliminación de equipos funcionales y/o ajustar el número y tipo de trabajadores independientes. Este tipo de organizaciones y empresas ONM también pueden existir como cadenas de suministro o redes de equipos de dentro y fuera de los límites de una organización tradicional. Esto incluye socios de negocios confiables y consultores independientes a los que se les permite compartir información confidencial y recursos clave con la empresa como parte de las actividades de los Equipos Funcionales y Trabajadores Independientes.
En la Figura 1.21 se muestra como los equipos funcionales dentro de las organizaciones OMN pueden ser relacionados con las líneas de negocio (LOB) empresariales en el marco EA3.


Figura 1.21: Relación de Equipos Funcionales Hacia las Líneas de Negocio de la AE, extraído de Scott A. Bernard 2012

1.15 Empresas y Organizaciones


Las empresas y organizaciones se parecen en el sentido que ambos son entidades sociales que tienen una cultura, una estructura (formal o informal), objetivos, actividades y recursos. La diferencia es que una empresa se ​​puede definir como un subconjunto de una organización o puede implicar múltiples organizaciones. ¿Por qué al texto base el autor no lo llamó Introducción a la Arquitectura Organizacional? Debido, a que en gran medida limitaría el tema a las arquitecturas que abarcan a toda la organización, y mientras esas arquitecturas son importantes, un concepto más versátil es una empresa, que puede cubrir parte de la organización, toda la organización o múltiples organizaciones.
Las empresas están normalmente constituidas por componentes verticales, horizontales y extendidos. Los componentes verticales (también conocidas como líneas de negocio o segmentos) son áreas de actividad que son propias de una línea de negocio (por ejemplo, investigación y desarrollo). Los componentes horizontales (también conocidos como empresas transversales) son áreas más generales de la actividad que sirven a varias líneas de negocio. Los componentes extendidos comprenden a más de una organización (por ejemplo, extranets y cadenas de suministro).
Los componentes verticales dentro de las vistas de la AE son arquitecturas completas e independientes que contienen documentación de todos los niveles dentro del marco de AE. Estos tipos de componentes verticales son también conocidos como "segmentos".
Cuando los segmentos verticales están documentados usando el mismo marco de AE, pueden ser agregados en una imagen arquitectónica más grande que puede cubrir varias líneas o la totalidad de los negocios. Esto puede ser una forma preferible de desarrollar la primera versión de AE de una empresa ya que les permite llevar a cabo una cantidad más manejable de trabajo a un costo inicial menor en comparación con el intento de hacer la AE para toda la empresa, sin experiencia previa. Esto se llama un "enfoque segmentado "a la documentación de la EA en general. El enfoque segmentado también es útil para las grandes empresas y/o descentralizadas en el que, las partes de la arquitectura pueden necesitar ser desarrolladas y mantenidas por una serie de grupos diferentes.

1.16 Entendiendo la Cultura


Entender la cultura de una empresa es esencial para el desarrollo de visiones realistas de cómo los objetivos estratégicos se establecen, cómo funcionan los procesos, y cómo se utilizan los recursos. Cada empresa es diferente de alguna manera, la vertical, la horizontal y/o extendida (sub-empresas). Esto se debe a que la cultura de la empresa es una fusión de los valores, creencias, hábitos y preferencias de todas las personas a lo largo de la empresa o sub-empresa.
Gestionando el cambio

Los cambios dentro de la empresa van a ocurrir independientemente de la presencia de un programa de AE; sin embargo, va a pasar de un modo más inconexo o independiente sin un programa de AE. Es importante que considere que el objetivo del programa de AE es coordinar el cambio de tal manera que se impulse las nuevas estrategias y requisitos de negocio.


Según John Kotter, "Hasta la fecha, los esfuerzos de los principales cambios han ayudado a algunas organizaciones a adaptarse de manera significativa a las condiciones cambiantes, han mejorado su posición competitiva con otros, y se han posicionado de mejor manera para el futuro. Sin embargo, en muchas situaciones las mejoras han sido decepcionantes y los resultados catastróficos, con el consecuente desperdicio de recursos y empleados quemados, asustados o frustrados. "





Importante

John Paul Kotter (nacido en 1947) es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y escritor estadounidense, considerado una autoridad en el campo del liderazgo empresarial y el cambio organizacional. Sus trabajos analizan y describen cual es la mejor manera de llevar adelante el cambio y la transformación de organizaciones, generalmente empresas de negocios, para adaptarse al cambiante mercado y sobrevivir a las crisis y a la competencia.

Fuente: http://es.metapedia.org/wiki/John_Kotter




Las personas pueden ser resistentes a los cambios en su entorno, ya sea en el hogar o lugar de trabajo. Si el programa de AE promueve cambios en la empresa, y si la gente es a menudo resistente a cualquier tipo de cambio cuando no tienen un cierto nivel de control, entonces el programa de AE puede generar resistencia en las partes interesadas a menos que se haga algo para aumentar el nivel de control. El incremento del nivel de control de ayuda a administrar con éxito el cambio, y se puede lograr de varias maneras, incluyendo:


  • La participación de las partes interesadas en el establecimiento del programa de AE y de gestión.

  • Comunicar regular y eficazmente de las actividades de AE a los interesados.

  • Permitir la participación de los interesados ​​en la planificación AE y la toma de decisiones.

  • Gestionar las expectativas de las partes interesadas en cuanto a lo que el programa AE puede hacer.



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Gestión del Cambio

El proceso de establecer expectativas e involucrar a los interesados​​ en el proceso de cambio, permitirá que las partes interesadas tener cierto control sobre el cambio y por lo tanto pueden ser más receptivos a los mismos.




Todos aquellos que se ven afectados por el programa se llaman "grupos de interés de la AE” y son los más propensos a resistirse al programa y/o los cambios que se perciben en el programa.
Por lo tanto, una de las cosas que el director del programa tiene que asegurar es que exista la participación de los interesados ​​en la mayoría de aspectos del programa como sea posible. Esto incluye las actividades de gobernanza y supervisión, la selección de un marco de AE y la metodología, la participación en actividades y revisiones de documentación y la participación en el desarrollo y cambios al Plan de Gestión de la AE.

Otro aspecto de la gestión del cambio en el programa de AE es la comunicación regular y efectiva en las actividades del programa con todos los interesados. Esto incluye documentos oficiales, como un Plan de Comunicación del Programa de AE, el Plan de Gestión de AE, y las comunicaciones relativas a la actualización periódica de las vistas actuales y futura de la AE. También incluye la comunicación informal en forma permanente con todas las partes interesadas para garantizar que su participación y apoyo se mantenga.


La gestión de las expectativas es otra forma de promover el éxito del programa de AE y ayudar a los interesados ​​hacer frente al cambio. En la gestión de las expectativas se trata de identificar las salidas realistas y los resultados. Se puede llevar a cabo en colaboración con la evaluación de la capacidad del programa de AE para documentar las arquitecturas actuales y futuras, los plazos y los recursos que tendrá, y los obstáculos de aceptación por los interesados. LA gestión de expectativas es un aspecto en curso del programa AE.
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