Dr. Luis Haime Levy Director General



Descargar 31.32 Kb.
Fecha de conversión18.09.2018
Tamaño31.32 Kb.


Dr. Luis Haime Levy



Director General

A.C.E. INFORMA

Abril de 1998



BOLETÍN TÉCNICO





Contenido:



  1. La Planeación financiera en la empresa:

nuevos retos. (última parte)

Dr. Luis Haime Levy
2. El diagnóstico financiero. (última parte)

C.P. José Luis Hernandez Espinosa de los Monteros, MA


Frase célebre del mes:

No hay que olvidar que detrás de cada puesto importante se halla, por lo regular, un interés muy personal y específico hacia el dinero, o hacia el poder”


Michael Blumenthal,

Director de Unisys



Libro del mes:

Donde el corazón te lleve”



Susanna Tamaro


Alta Consultoría Empresarial

Blvd. Manuel Ávila Camacho No. 1994-1101

Tlalnepantla, Edo. de México. 398-77-88

No. 42
Año 4




  1. La Planeación financiera en la empresa: nuevos retos.

(última parte)


Dr. Luis Haime Levy
En épocas turbulentas los retos que enfrentan las empresas se multiplican al tener que salvar, además de los obstáculos naturales del mercado en que se desarrollan, los problemas generados por la inestabilidad política y económica, tanto interna como externa. Las amenazas son mayores, pero la posibilidad de aprovecharlas es mayor cuando se establecen planes de acción proactivos, dejando para épocas pasadas la reacción obligada por las circunstancias.


La planeación, sobre todo cuando se trata de la estratégica, debe considerar todas las áreas operativas de la empresa. Es decir, debe abarcar las áreas técnica, financiera, administrativa y de comercialización para que el esfuerzo de los distintos elementos organizacionales sea conjunto y coordinado, y tomar decisiones estratégicas integrales.
Los retos presentes para la empresa en el área financiera y administrativa se resumen en los siguientes aspectos relevantes:


  1. Organización. Se requiere llevar a cabo una reestructuración operativa en la que se revise desde la estructura organizacional hasta sus sistemas y procedimientos; desde las inversiones en equipos hasta el menor salario incorporado en la nómina. Para lograr la reestructuración operativa es necesario definir cuatro cursos de acción:

    1. Achatamiento” de la estructura organizacional. Consiste en la sistematización de los canales de comunicación y de responsabilidad con el objetivo básico de atender al cliente y reducir los niveles intermedios que entorpecen, coartan e impiden la comunicación directa y el conocimiento profundo del mercado. Éste es el elemento más importante de la pirámide organizacional; todos los elementos de la misma deben enfocar su quehacer diario al servicio al cliente.

    2. Redimensionamiento de la empresa. Es la adecuación del tamaño organizacional al nivel de operación que se conserve, con el fin de no sobrecargar la operación. Como resultado del “achatamiento” de la organización se hace su redimensionamiento, con el objetivo de que las funciones, puestos, inversiones, costos y gastos involucrados en la operación se minimicen y, como consecuencia, optimizar los recursos involucrados en la empresa.

    3. Trilogía del desarrollo. Los tres factores fundamentales para optimizar la operación y reducir cargas financieras y económicas son:

  1. Gastos de operación. En épocas críticas (y en las que no lo son) se debe tener un control estricto del gasto; se debe buscar su racionalización y su reducción radical, a niveles tales que no representen una difícil carga para la tesorería de la empresa.

  2. Inventarios. El objetivo es buscar la mayor rotación posible con el mínimo de inversión requerida. Con ello se logrará la liberación casi inmediata de recursos monetarios.

  3. Generación de recursos. Es la búsqueda de que todas las decisiones operativas y estratégicas estén encaminadas hacia la generación de recursos; es decir, las actividades que no generen flujo de efectivo pueden convertirse en una carga para la empresa.




    1. Redefinición de objetivos. Es una actividad estratégica que involucra a toda la organización, en la que se realizan ejercicios estratégicos para cambiar el rumbo de la organización hacia nuevos productos, nuevos mercados, nuevas aplicaciones o nuevas tecnologías, considerando el conocimiento profundo que tenga la organización sobre sus tres áreas estratégicas: materia prima, equipos productivos y mercados.


2. Planeación Financiera. Maneja una visión global de la empresa como un ente integrado. Va desde la planeación como tal, hasta la corrección de errores operativos o estratégicos. Los principales elementos son:

    1. Reestructuración financiera. Va más allá de la negociación de nuevos plazos y tasas con los acreedores financieros. Es la planeación de las fuentes de financiamiento. Considera los siguientes elementos:




  1. Componentes de las tasas

  2. Métodos de cálculo

  1. Los pasivos y su c) Causas de reestructuración:

Reestructuración * Bajo nivel operativo

* Siniestralidad

* Costo elevado




  1. Capital temporal de desarrollo

  2. Accionistas privados

  1. Fortalecimiento del

Capital social c) Mercado de valores

d) Asociaciones estratégicas




    1. Planeación del capital de trabajo. Considera el manejo adecuado de los tres elementos de este componente: Flujo de efectivo, cuentas por cobrar e inventarios.

    2. Planeación operativa. Incorpora la sistematización de:

  1. Indicadores de gestión. Su obtención, revisión y toma de decisiones operativas, de productividad y de crecimiento.

  2. Presupuestos. Su elaboración, planeación sobre cifras presupuestadas y el control presupuestal constante para rectificar el camino sobre las variaciones generadas.

  3. Control fiscal. La postergación u olvido de la planeación de este importante elemento operativo puede causar graves inconvenientes financieros y legales a la administración de la empresa.

Elementos de planeación y control hay muchos. Seleccionar los adecuados y necesarios para la empresa en particular es labor de la alta dirección. La implantación de los sistemas y procedimientos requeridos, así como su obtención y revisión son responsabilidad del segundo nivel organizacional. La toma de decisiones para la planeación y corrección del camino predefinido es labor conjunta de la organización como un todo integrado y coordinado.


Fuente: “Reestructuración integral de empresas”. Dr. Luis Haime Levy. Ed. Fiscales Isef, S.A. 1ª ed. 1996.

A

2. El diagnóstico financiero.

(última parte)
.C.E.
en asociación estratégica con

GRUPO DE CONTADORES PÚBLICOS




C O N S U L T O R E S, S. C.



C.P. José Luis Hernández Espinosa de los Monteros, M.A.
A manera de recordatorio, se mencionará que como parte de la labor de efectuar un adecuado análisis financiero con la finalidad de proveer un diagnóstico empresarial apegado a las circunstancias, es conveniente seleccionar las razones financieras más propicias, combinadas con los demás instrumentos de análisis requeridos.


Al final de cuentas, lo que se busca es detectar los puntos fuertes y las debilidades de la organización, así como las oportunidades o amenazas que el entorno le depara, con el objeto de reforzar los primeros, corregir los segundos, aprovechar al máximo las siguientes y minimizar las últimas.
Lo anterior se identificó, en su conjunto, como el SOFAnálisis; esto es, los Satisfactores (puntos fuertes), las Oportunidades, las Fallas (debilidades) y las Amenazas. Ello representa no sólo el cálculo de las razones financieras, la obtención de tendencias respecto de la marcha de la empresa, o la detección de crecimientos y disminuciones en algunos rubros. En realidad, se trata de efectuar un análisis integral, de donde se pueda concluir, no sólo que disminuyó la liquidez, sino conocer las causas y, por supuesto, las consecuencias que acarreará tal situación.
El SOFAnálisis es perfectamente equiparable a cualquier tipo de diagnóstico y hasta al aplicable al ser humano, en donde no basta practicar análisis clínicos para determinar la salud del individuo; paralelamente se requiere de revisiones físicas y, lo más importante, la conclusión del o los médicos respectivos que conjugarán toda la información al alcance y emitirán un diagnóstico en conjunto y con base en él, dictarán el tratamiento aplicable.
En esos mismos términos, ¿qué tanto ayudará conocer que la utilidad por acción disminuyó, si no se empata con las probables causas que originaron la caída?, o ¿cómo aprovechar que la contribución marginal se elevó sin conocer la composición y comportamiento de sus activos?
Es, entonces, el SOFAnálisis una herramienta de análisis, pero primordialmente es el corolario en sí del análisis. ¿Qué será mejor, que al paciente su médico le entregue el “tambache” de estudios o la receta con el tratamiento? ¿Qué será de más utilidad, que al Director General se le entregue un “tratado” de razones financieras, o la descripción de los puntos a los que habrá de poner mayor atención?

Los tiempos modernos reclaman la toma de decisiones a una gran velocidad; esto es, en el menor tiempo posible; por lo que facilitar este proceso implica entregar información depurada y más detallada. No debe interpretarse como el no uso de las herramientas para análisis, desde luego que son indispensables, pero se trata, en primer lugar, de usar las idóneas y de proveer de los resultados del análisis y no de un “cúmulo de información para ver que obtienen de ella”.


Es una colaboración de José Luis Hernández Espinosa de los Monteros, Director General de Grupo de Contadores Públicos Consultores, S.C. (E-mail: hesmon@qro1.telmex.net.mx)





La base de datos está protegida por derechos de autor ©bazica.org 2016
enviar mensaje

    Página principal