Edicion: 5ta edición. AÑO: 2000 lugar



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AUTOR: Idalberto Chiavenato.

OBRA: Administración de Recursos Humanos

EDITORIAL: McGraw-Hill Interamericana, S.A.

EDICION: 5ta edición.

AÑO: 2000

LUGAR: Santafé de Bogotá, Colombia.

CAPITULO 10. Páginas 407 a 458

Es muy común estudiar la actividad organizacional en general, y la actividad empresarial en particular, como un proceso de conversión de varios recursos en un sistema integrado para obtener salidas o resultados. El proceso de conversión incluye una combinación óptima de entradas, como capital, tecnología, materias primas, esfuerzo humano, etc., en un conjunto de trabajo para producir un resultado deseado. El elemento humano es parte integral de esta actividad.

Desde el punto de vista de los economistas, cuando una administración inteligente combina de manera adecuada los tres factores de producción (recursos naturales, dinero acumulado y trabajo), crea más capital o riqueza. Este fenómeno sinérgico o emergente sistémico es una característica sin par de los sistemas abiertos. La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima o equipos, los propietarios de máquinas, equipos o edificios arrendados; otra parte, en forma de intereses, a quienes prestaron dinero a la organización; otra parte, en forma de dividendos, a quienes proveyeron el capital de participación o de riesgo y, por último, otra parte, en forma de salarios o de obligaciones sociales resultantes, a las entidades de previsión y gubernamentales. Cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio, su inversión y su retorno.

Todo proceso productivo sólo es viable con la participación conjunta de diversos socios que contribuyen con algún esfuerzo o actividad. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios, tecnologías, edificios o inmuebles arrendados, etc. Los inversionistas y accionistas contribuyen con capital y créditos que posibilitan la adquisición de otros recursos. Las personas que trabajan en la empresa contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades. Los clientes contribuyen comprando los bienes o servicios que produce la organización. Cada uno de estos socios de la organización contribuye con algo y tiene la expectativa de obtener un retorno por su contribución.



Cada socio está dispuesto a invertir en la organización, a medida que sus inversiones le brindan retornos y resultados atractivos. En función de sus características sistémicas, la organización logra reunir todos los recursos ofrecidos por los diversos socios, y multiplicar los resultados mediante el efecto sinérgico. Con estos resultados es posible obtener un retorno mayor que las contribuciones entregadas y mantener la continuidad del negocio. Tradicionalmente las organizaciones han dado prelación al socio considerado más importante: el accionista, o inversionista; sin embargo, en la actualidad esa asimetría está sustituyéndose por una visión integrada de todos los socios del negocio, ya, que todos son indispensables para alcanzar el éxito. El socio más cercano a la "organización es el empleado. Gran parte de la riqueza generada por la organización pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y demás obligaciones derivadas de éstos.

Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización es la política de salarios. El nivel de salarios es el elemento esencial, tanto en la posición competitiva de la organización en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organización con sus propios empleados.
EL CARÁCTER VARIADO DEL SALARIO
Compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. Básicamente, es una relación de intercambio entre las personas y la organización. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta.

La compensación financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más importante. Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que éste ejerce y por los servicios que presta durante determinado periodo. El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el que se recibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan por horas, corresponde al número de horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso semanal remunerado). En el caso de los trabajadores por meses, corresponde al salario mensual recibido. .


La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio), participación en las utilidades, horas extras, así como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. Por consiguiente, la remuneración abarca todos los elementos del salario directo y todos los elementos del salario indirecto. En otras palabras, la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. Así, la remuneración es género y el salario es especie.

Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfacción con el sistema de compensación, y ya fueron estudiadas en el capítulo 2.

Se da el nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas que la organización establece para remunerar y recompensar a las personas que trabajan en ella. Así, la compensación incluye la remuneración, en todas sus formas posibles. La compensación es, probablemente, la razón principal por la que las personas buscan un empleo. Desde el punto de vista de cada persona, resulta casi una necesidad vital. Pago es el medio que permite a las personas satisfacer sus necesidades y las de sus familias. Para muchas personas que tienen una actitud instrumental frente al trabajo, es la razón principal para trabajar. No obstante, el trabajo puede ser algo más que un elemento que permite satisfacer las necesidades fisiológicas de las personas. La compensación define el nivel de importancia de una persona para la organización.

También existe distinción entre salario nominal y salario real. El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, el salario nominal pierde poder adquisitivo si no se actualiza con periodicidad. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente al periodo anterior. De aquí proviene la distinción entre reajuste salarial (reconstitución del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real).

Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:


  1. Es el pago de un trabajo.

  2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organización,

  3. Da estatus Jerárquico en la organización.

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.


El Salario Para Las Personas.

El salario representa una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable -el dinero-, el hombre es capaz de entregar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.

Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales, como ya se estudió en la teoría de la expectativa. El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.


El Salario Para Las Organizaciones

Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversión. Costo, porque se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversión, porque representa empleo de dinero en un factor de producción -el trabajo-, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos.

La participación de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del producto depende, obviamente, del sector industrial de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo), menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Además, cuanto mayor sea el índice .de manufactura (tecnología de mano de obra intensiva), mayor será la incidencia de los salarios en los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.

El Compuesto Salarial

Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto salarial (wage mix). El compuesto salarial incluye los factores relacionados en la figura 10.4.

La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen efectos diferentes sobre los salarios. Estos factores actúan independiente o armónicamente entre sí para elevar o bajar los salarios. No obstante, cuando actúan como fuerzas opuestas, estos factores pueden servir para anularse entre sí y estabilizar los salarios.



CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
En una organización, cada, cargo tiene su valor individual. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás cargos en la organización y la situación del mercado. Dado que la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que compete a la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.

En consecuencia, la administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:



  1. Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia organización; así se busca el equilibrio interno de los salarios.

  2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que, actúan en el mercado de trabajo; así se busca el equilibrio externo de salarios.

El equilibrio interno (o coherencia interna de los salarios) se alcanza mediante la información interna obtenida a través de la evaluación y la clasificación de cargos, basadas en un programa previo de descripción y análisis de cargos. El equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se alcanza a través de información externa obtenida de la investigación de salarios. Con esta información (interna y externa), la organización define la política salarial que normalice los procedimientos para fijar la remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto particular y específico de las políticas generales de la organización.

Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:



  1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor de cargo que ocupa.

  2. Recompensarlo adecuadamente por su desempeñó y dedicación.

  3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.

  4. Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.

  5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.

  6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.


EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS.
La evaluación y clasificación de cargos son dos componentes de la administración salarial que guardan el equilibrio interno de los salarios.

La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para construir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluación de cargos es “el proceso de analizar y comparar, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración. Es una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base coherente y sistemática”. En otras palabras, la evaluación de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo.

La evaluación de cargos (Job evaluation) es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organización. En rigor, la evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo frente a los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribución equitativa de los salarios en una organización, y neutralizar cualquier arbitrariedad.
Métodos De Evaluación De Cargos

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una conclusión acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. Algunas veces, la evaluación de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc.


Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en tres grandes grupos:

Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios (categorías o factores de evaluación) tomados como base de referencia.




El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos consiste en obtener información respecto de los cargos, mediante el análisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluación de cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluación de cargos debe fundamentarse en la información proporcionada por el análisis de cargos.

Estudiemos cada uno de los métodos de evaluación de cargos.



  • Método de jerarquización (job ranking)

El método de evaluación de cargos por jerarquización se denomina también método de comparación simple, y consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación. También recibe el nombre de comparación cargo a cargo porque cada cargo se compara con los demás, en función del criterio elegido como base de referencia. Es el más rudimentario de los métodos de evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y sintética, y no se lleva a cabo ningún análisis ni descomposición; por tal razón, la comparación tiende a ser superficial.
El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargos, con el fin de obtener información sobre éstos. La información debe prepararse con mucho cuidado para que el evaluador pueda trabajar con datos objetivos.




Existen dos maneras de aplicar el método de jerarquización:


  1. Mediante la definición previa de los límites superior e inferior de la jerarquización. Esta alternativa presupone las siguientes etapas:




    1. Se define el criterio de comparación entre los cargos (por ejemplo, complejidad, importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.)




    1. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la jerarquización:



      1. El límite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido (por ejemplo, cargo más complejo o más importante).




      1. El límite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido (por ejemplo, cargo menos complejo de todos o menos importante). Después de determinar los dos límites, los demás cargos se situarán en el rango de variación constituido por ellos.



    1. Se comparan los demás cargos entre sí (cargo a cargo), en función del criterio, y se elabora una jerarquía en orden ascendente o descendente con relación al criterio.




    1. Esta jerarquía constituye la clasificación de los cargos.



  1. Mediante la definición previa de los cargos de referencia (cargos tipo) del criterio escogido. Esta segunda alternativa presupone las siguientes etapas:

    1. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.




    1. Se definen algunos cargos de referencia (cargos tipo) que representan cantidades variadas -pero conocidas- del criterio escogido (por ejemplo, un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro que no es complejo). Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. A medida que los otros cargos se comparan y escalonan con relación a éste, se va delineando la jerarquía de los cargos y el escalonamiento subsiguiente exige otras comparaciones con los cargos ya posicionados. Otros puntos de referencia surgen a lo largo de la jerarquización que va conformándose.



    1. Los cargos de referencia se disponen en una jerarquía en orden ascendente o descendente.



    1. Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarquía correspondiente al resultado de esa comparación.

Cada cargo de referencia es un cargo clave que se utilizará como marco, estándar o punto de localización con el cual se compararán los demás cargos. La definición y claridad de los cargos de referencia constituyen un punto fundamental para la utilización de este método. Los cargos de referencia deberán seleccionarse entre los varios niveles dela organización o de la jerarquía existente. Una vez determinado el cargo de referencia, los otros cargos se compararán con éste dentro de una base genérica de comparación: ¿El cargo es más importante o menos importante que el cargo de referencia? Hecha la comparación, el cargo se coloca en u n orden de jerarquía, encima o debajo del punto de referencia.

    1. La jerarquización de los cargos constituye la propia clasificación de los cargos comparados entre sí.

Desde el punto de vista administrativo, el método de jerarquización de cargos es probablemente el de manejo más simple, y a que no exige muchos detalles en el análisis de cargos y puede efectuarse con relativa rapidez y con un mínimo costo de tiempo, energía y recursos. Aunque produzca una estructura de cargos muy poco diferenciada, el método proporciona una base aceptable para la discusión y negociación. Es un método no analítico por cuanto los cargos no se detallan en sus requisitos y elementos componentes, para una cuidadosa evaluación y comparación, sino que se comparan como un todo. Es un método no cuantitativo, ya que no da ninguna indicación del grado de diferencia entre los cargos, y simplemente indica si un cargo exige más o menos de un individuo o si para la organización es más o menos importante que otro cargo. Como su nombre lo indica, este método produce una jerarquización de cargos.

Comparado con los demás métodos de evaluación de cargos, la jerarquización es uno de los más fáciles de comprender por los empleados. Su fortaleza es la simplicidad y el alto grado de aceptabilidad dentro de La organización. Si el método de jerarquización está bien estructurado, conduce generalmente a una equitativa racionalización del aspecto salarial, ya que impide que alguien esté demasiado bien pagado o mal pagado. Sin embargo -dado su bajo grado de precisión-, si un programa de evaluación exige mayor precisión, es necesario escoger otro método de evaluación.




  • Método De Categorías Predeterminadas (Job Classification)

El método de categorías predeterminadas constituye una variación del método de jerarquización sencillo, que podría denominarse método de jerarquizaciones simultáneas. Para aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos (categorías predeterminadas) que posean ciertas características comunes. En seguida se aplica el método de jerarquización sencillo en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.

Después de definir la estructura organizacional y de efectuar el análisis de cargos, este método comienza por definir previamente las categorías de cargos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes, que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:



En algunas organizaciones, los cargos se dividen en tres categorías principales, según se ilustra en la figura 10.11.

Una vez determinado el número de categorías más apropiadas para la organización (que incluso puede analizarse con el sindicato o junto con la delegación regional del trabajo), deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categoría y otros requisitos y exigencias comunes de cada grado. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un estándar o marco frente al cual se evalúan los demás cargos y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia en cada categoría para facilitar el proceso de comparación. Los criterios para seleccionar los cargos de referencia son exactamente los mismos que ya analizamos antes en el método de jerarquización. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación para todos los cargos de una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea se encarga generalmente a un comité de evaluación de cargos, y las conclusiones son resultado del consenso de sus participantes.

El método de las categorías predeterminadas proporciona una organización planeada. Tomado en su totalidad, este método da la impresión de ser arbitrario o de no traducir la realidad. Una vez implantado, este método puede volverse inflexible y poco sensible a los cambios de la naturaleza y del contenido de los cargos. No obstante, es más elaborado que el método de jerarquización y permite que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Es un método no analítico y cualitativo, como el método de jerarquización.

Aunque ofrecen ventajas, como la rapidez y la sencillez administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos. Por estas razones, algunos métodos más precisos basados en técnicas cuantitativas de evaluación de cargos son más ampliamente conocidos que las técnicas cualitativas.




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