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Betania es un sello de Editorial Caribe, Inc.

© 2002 Editorial Caribe, Inc.

Una división de Thomas Nelson, Inc.

Nashville, TN-Miami, FL, EE.UU.

www.caribebetania.com

Título en inglés: The 17 Essential Qualities of a Team Player

© 2002 por John Maxwell

Publicado por Thomas Nelson Publishers

A menos que se señale lo contrario, todas las citas bíblicas

son tomadas de la Versión Reina-Valera 1960

© 1960 Sociedades Bíblicas Unidas en América Latina.

Usadas con permiso.

Traductor: Eugenio Orellana

Desarrollo técnico y diseño tipográfico:

A&W Publishing Electronic Services, Inc.

ISBN: 0-88113-737-5

Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproducción total

o parcial en cualquier forma,

escrita o electrónica, sin la debida

autorización de los editores.

Impreso en EE.UU.

Printed in U.S.A.

Dedico este libro a los miembros de cada grupo del que he tenido el privilegio de formar parte.



Reconocimientos

Quisiera dar las gracias a todos los que me ayudaron con este libro. Cada uno de ellos es un verdadero jugador de equipo:

Linda Eggers, mi asistente administrativa

Kathie Wheat, mi asistente de investigación

Stephanie Wetzel, mi correctora de pruebas

Charlie Wetzel, mi escritor



Contenido

Reconocimientos

Introducción

1. Adaptable: Si usted no cambia por el equipo, el equipo podría cambiarlo a usted

2. Colaborador: Trabajar juntos precede a triunfar juntos

3. Comprometido: No existen campeones indiferentes

4. Comunicativo: Un equipo es muchas voces con un sólo corazón

5. Competente: Si usted no puede, su equipo tampoco podrá

6. Confiable: Los equipos valoran a los jugadores en quienes pueden confiar

7. Disciplinado: Donde hay una voluntad, hay un ganador

8. Valora a los demás: Reconocer los méritos de los compañeros de equipo es incalculable

9. Entusiasta: La fuente de energía de su equipo es el corazón de usted

10. Intencionado: Haga que cada acción cuente

11. Consciente de su misión: El panorama general se presenta fuerte y claro

12. Preparado: La preparación puede marcar la diferencia entre ganar o perder

13. Valora las relaciones: Si se lleva bien con los demás, la gente le seguirá

14. Practica el mejoramiento personal: Para mejorar el equipo, supérese usted

15. Desinteresado: No hay yo en un equipo

16. Orientado a la solución: Que su resolución sea encontrar la solución

17. Tenaz: Nunca, nunca, nunca se dé por vencido



Conclusión

Introducción

No se puede hacer un gran equipo sin grandes jugadores. Esto es un hecho. Como dice el refrán: «Es posible perder con buenos jugadores, pero no se puede ganar sin ellos». Entonces, ¿cómo puede conseguir buenos jugadores? O, ¿cómo puede usted convertirse en un mejor jugador? Cuando se trata de tener gente buena en un equipo, sólo hay dos alternativas: entrenarlos o comprarlos. O hace campeones de los jugadores que tiene, o recluta personas con mentalidad de campeones. Este libro puede ayudarle en ambos casos.

Desarrollar un mejor equipo siempre comienza con usted. Para mejorar el equipo, mejore a las personas que lo integran. Usted se convertirá en un mejor jugador si adopta las cualidades que se presentan en las páginas siguientes. Mi recomendación es que avance por este libro en forma pausada. Lea un capítulo. Digiéralo. Use la sección Algo para hacer como una ayuda para que capte mejor cada cualidad. Si quiere evaluar alguna cualidad en particular, visite en la Internet el sitio www.QualitiesOfATeamPlayer.com. Al adoptar el proceso, podrá convertirse en la clase de persona que todos los equipos desean.

Cuando usted mejora, añade valor a su equipo. Pero si ya tiene un papel de líder en su equipo, es especialmente vital. ¿Por qué? Porque sólo podrá enseñar eficazmente lo que modela en forma consistente. Hace falta una persona para conocer a otra, enseñarle a otra y desarrollar a otra.

Una vez que modele la conducta que espera de sus compañeros de equipo, comience a usar Las 17 cualidades de un jugador de equipo como un manual de entrenamiento. Puede usarlo para ayudar a sus jugadores a ser mejores colaboradores del equipo, sin importar el nivel de talento que tengan. Y si desea reclutar nuevos jugadores, use el libro como una guía para encontrar la clase de jugadores que pondrán al equipo como su prioridad número uno. Puede estar seguro que cualquiera que exhiba las diecisiete cualidades será un jugador de equipo.

Las habilidades que Dios nos da pueden estar fuera de nuestro control, pero no así la capacidad de trabajar como parte de un equipo. Todo el mundo puede escoger convertirse en un mejor jugador de equipo. Todo lo que se requiere es adoptar las cualidades de un jugador de equipo. Hágalo, ayude a sus compañeros a hacer lo mismo y todo el equipo mejorará.

1

Adaptable

Si usted no cambia por el equipo, el equipo podría cambiarlo a usted

La inflexibilidad es uno de los peores defectos humanos. Usted puede aprender a controlar su impetuosidad, a vencer el miedo con confianza y la holgazanería con disciplina. Pero para la rigidez de mente no hay antídoto. Lleva en sí la semilla


de su propia destrucción.

Anónimo

Bienaventurados los flexibles porque ellos
no se romperán cuando los doblen.


Michael Mcgriff

Una Mente «Bebop»

Sus amigos lo llaman Q. Es una leyenda en la industria del entretenimiento. Ha trabajado con los mejores en el negocio, empezando en la era del jazz improvisado y de compleja armonización conocida en los Estados Unidos como la «Era Bob o Bebop» con artistas como: Duke Ellington, Count Basie, Lionel Hampton, Frank Sinatra, Ella Fitzgerald, Sarah Vaughan, Ray Charles, Miles David y muchos otros. Produjo el sencillo más vendido de todos los tiempos: We Are the World. Produjo el álbum más vendido de todos los tiempos: Thriller, de Michael Jackson. Ha sido nominado para más premios Grammy que cualquier otra persona y, hasta hoy, ha ganado un total de veintisiete. Estoy hablando de Quincy Jones.

Quincy Jones nació en 1933 en Chicago y pasó sus primeros diez años en uno de los barrios más difíciles de la ciudad. Jones dice que él y su hermano se metieron en muchos problemas en aquellos días. Luego, su familia se trasladó a vivir a Bremerton, Washington.

Poco después Jones descubrió su amor por la música. A la edad de once años, decidió que quería tocar algún instrumento. Empezó con percusión. Aun en ese entonces mostró señales de una cualidad que lo marcaría como profesional: su adaptabilidad. Se quedaba después de clases practicando con una variedad de otros instrumentos. Probó con el clarinete y el violín, pero finalmente se quedó con los bronces. Así que trató todos los instrumentos de la familia de los bronces: barítono, corno francés, saxofón y trombón. Finalmente se quedó con la trompeta, y con ella sobresalió.

A la edad de catorce años, tuvo su primer trabajo pagado como músico. Siendo un adolescente conoció a Ray Charles iniciando una amistad con él. Ray Charles es un poco mayor que él. Jones empezó a componer música y a aprender a hacer arreglos. Y cuando las mejores orquestas y cantantes pasaban por Seattle, él iba a escucharlos tocar o a tocar con ellos. A los dieciocho años, salió en gira con Lionel Hampton.

Jones siempre ha mostrado una gran hambre por aprender, lo que llama una «curiosidad obsesiva» y una admirable capacidad de adaptación. A través de los años, ha pasado fácilmente de músico a arreglista a director de orquesta. En la década de los 50, trabajó con varios de los más grandes intérpretes de jazz. En 1957, cuando le pareció que era tiempo de educarse mejor, viajó a París y estudió bajo Nadia Boulanger, quien había tenido alumnos como Aaron Copland y Leonard Bernstein.

Para ese tiempo, Jones comenzó a trabajar con Mercury Records para poder mantenerse. Allí conoció el lado comercial de la industria de la música. Le fue tan bien que en 1964 la compañía lo nombró uno de sus vicepresidentes. (Fue el primer afroamericano en alcanzar una posición de ejecutivo en una importante compañía de discos.) También en la década del 60 decidió afrontar un nuevo desafío: escribir música para películas. Desde entonces ha escrito la música para más de treinta películas y numerosos programas de televisión.

A lo largo de su carrera, Jones ha trabajado con los mejores cantantes y músicos del mundo. Debido a que pasó mucho tiempo en la comunidad del jazz, cuando en 1982 trabajó con Michael Jackson, algunos de sus colegas lo acusaron de haberse «vendido». Jones pensó que esto era ridículo y comentó:

Cuando tenía doce o trece años de edad, tocábamos cualquier cosa: música de banda, rythm y blues. Tocábamos música pop, música escocesa [similar a las polcas] y sousa … Tocábamos en todos los clubes de la ciudad: negros, blancos y clubes de tenis, por lo que siempre he tenido una amplia variedad de estilos para escoger. Trabajar a Michael Jackson o Frank Sinatra nunca ha sido un problema. El bebop fue algo en lo que estuve muy involucrado musicalmente y esto afecta tu forma de pensar. Te quita la rigidez y te ayuda a mantener siempre tu mente abierta.1

Su flexibilidad y creatividad le han servido de mucho. No sólo le han permitido trabajar con toda clase de músicos, desde latinos a pop y desde jazz a rap sino que también le han ayudado a obtener el máximo de la persona con la que trabaja. Se adapta a la persona y a la situación para crear una ganancia para todos. Jones dice: «Cada uno tiene una manera diferente de relacionarse con la gente. Si los contamos a todos uno por uno, me siento feliz con todos porque he desarrollado con ellos una relación magnífica que trasciende el mundo de los negocios del entretenimiento».2

Él mismo ha trascendido profesionalmente. Ha usado su adaptabilidad para incursionar en otras industrias. Entró en la cinematografía cuando coprodujo The Color Purple (El color púrpura). Luego fue a la televisión donde produjo varios programas que fueron todo un éxito, como The Fresh Prince of Bel-Air. Jones y varios socios lanzaron Qwest Broadcasting y también es el fundador y presidente de la revista Vibe.

Para Jones, ser capaz de ajustarse o adaptarse no es la gran cosa; es sencillamente lo que él es. Actualmente está escribiendo una obra para Broadway basada en la vida de Sammy Davis, Jr. Dice que este trabajo lo hace sentir como si tuviera quince años. Jones nunca le ha tenido miedo a una idea nueva, a un nuevo equipo de trabajo, a una nueva industria. Los desafíos no han sido un problema para él porque es increíblemente adaptable.



Un poco más de sustancia

El trabajo en equipo y la rigidez personal sencillamente no mezclan. Si quiere trabajar bien con otros y ser un buen jugador de equipo tiene que estar dispuesto a adaptarse al equipo. Rosabeth Moss Kanter, profesora de la escuela de administración de Harvard dice: «Las personas que van a tener éxito y prosperar también serán maestros del cambio: listos a reorientar sus actividades y las de otros en direcciones no intentadas antes para llegar a los más altos niveles de logros».



El trabajo en equipo y la rigidez personal sencillamente no mezclan.

Los miembros de un equipo que son adaptables tienen ciertas características. Las personas adaptables son …



1. [están] Dispuestas a aprender

Diana Nyad dijo: «Estoy dispuesta a enfrentar lo que sea; el dolor o los malestares temporales no me asustan cuando entiendo que la experiencia me llevará a un nivel nuevo. Me interesa lo desconocido y la única forma de conocer lo desconocido es incursionar en ello es derribando barreras». Las personas adaptables dan siempre una gran prioridad a abrir nuevos caminos. Están siempre dispuestas a aprender.

Observe a Quincy Jones y verá a alguien que siempre está aprendiendo. Él cree que si una persona trabaja duro y llega a ser experto en cierta área puede transferir esa habilidad a nuevos esfuerzos. Esa perspectiva funciona en cualquiera persona que esté dispuesta a aprender. Por otro lado, a quienes no les gusta aprender tienen dificultades con los cambios y, como resultado, nunca se adaptan bien.

2. Emocionalmente seguras

Otra característica de la gente adaptable es su seguridad. Las personas que no tienen seguridad emocional ven casi todo como un reto o una amenaza. Miran con rigidez o sospecha el que otra persona talentosa se una al equipo, temen que afecte su posición o título o que las cosas no se sigan haciendo como se habían venido haciendo. En cambio, a las personas seguras los cambios no los alteran. Evalúan una nueva situación o una modificación en sus responsabilidades basados en los méritos de tal situación o cambio.



La edad de una persona puede determinarse por el grado de dolor que experimenta cuando entra en contacto con una idea nueva.

Quincy Jones



3. Creativas

La creatividad es otra característica de las personas adaptables. Cuando vienen los problemas, encuentran una forma de superarlos. Quincy Jones lo dice así:

Hay una expresión que dice que la edad de una persona puede determinarse por el grado de dolor que experimenta cuando entra en contacto con una idea nueva. Quizás alguien diga: «Vamos a intentarlo de esta otra manera». Realmente puede ver el dolor. Estas personas se llevarán las manos a la cabeza. Les duele físicamente pensar hacer algo diferente. El que no reacciona con miedo es realmente la persona creativa. «Vamos a intentarlo», dice. «Vamos a hacerlo aun si fracasamos».3

La creatividad da alas a la adaptabilidad.



4. [están] Orientadas al servicio

Las personas que se enfocan en sí mismas son menos aptas para hacer cambios a favor del equipo que aquellas enfocadas en servir a otros. Horace Mann, educador y presidente de universidad dijo: «No hacer nada por los demás es la ruina de nuestro ego». Si su meta es servir a su equipo no será difícil adaptarse para alcanzar esa meta.



Algo para pensar

¿Cómo está usted cuando se trata de adaptabilidad? Si mejorar el rendimiento del equipo requiere cambiar la forma en que venían haciéndose las cosas, ¿cómo reacciona? ¿Coopera con el cambio o prefiere seguir haciendo las cosas «como se han hecho siempre»? Si alguien con más talento en su área se une al equipo ¿estaría dispuesto a asumir un papel distinto? O si un jugador clave en otra área tiene un problema, ¿está dispuesto a cambiar posiciones con el fin de ayudarlo? La primera clave para ser parte de un equipo es estar dispuesto a adaptarse a él. ¡No espere que el equipo se adapte a usted!



Algo para hacer

Para ser más adaptable …

Hágase el hábito de aprender. Por muchos años llevé en mi billetera una tarjeta de cinco por doce centímetros. Cada día, cuando aprendía algo nuevo, lo escribía en esa tarjeta. Al final del día, trataba de compartir la idea con un amigo o colega y luego archivaba la idea para usarla cuando se presentara la ocasión. Esto me creó el hábito de buscar cosas para aprender. Inténtelo durante una semana y vea qué ocurre.

Reevalúe su papel. Dedique algún tiempo a examinar su papel en el equipo. Luego trate de descubrir si hay algún otro papel que usted puede asumir con igual o mayor productividad que el que desempeña actualmente. El proceso puede llevarle a una transición, pero aun cuando no ocurra esto, el ejercicio mental aumentará su flexibilidad.

Rompa los esquemas. Aceptémoslo: muchas personas no se adaptan porque les encantan las rutinas negativas. Si esta es su tendencia, escriba esta frase y póngala en algún lugar donde pueda verla todos los días: «No es por qué no se puede hacer sino cómo se puede hacer». Cada vez que enfrente un reto, busque soluciones no convencionales. Se sorprenderá de lo creativo que puede ser si trata de hacerlo con frecuencia.



Algo para el camino

Uno de los más grandes líderes militares de la historia fue Napoleón Bonaparte. General a los veintiséis años, utilizó estrategias astutas, mañas y la velocidad del rayo para lograr muchas victorias. El duque de Wellington, uno de los más grandes enemigos del general, dijo: «Considero la presencia de Napoleón en el campo de batalla igual a la fuerza de cuarenta mil hombres en la balanza».

Dirigiéndose a un oponente a quien había derrotado, Napoleón dijo: «Este es el error que siempre cometen: preparan sus planes el día antes de salir al campo de batalla cuando todavía no conocen los movimientos del adversario». Napoleón reconocía en su oponente derrotado una debilidad que él no tenía: falta de adaptabilidad. Si usted está dispuesto a cambiar y a adaptarse por el bien de su equipo, siempre tendrá la posibilidad de triunfar.

2

Colaborador



Trabajar juntos precede a triunfar juntos

Toda su fuerza está en la unión, todos sus peligros están en la discordia.



Henry Wadsworth Longfellow

Colaboración es multiplicación

John C. Maxwell

Movimiento subterráneo

Lo llamaron el Gran Escape. No fue grande porque no hubiese ocurrido antes. Anteriormente prisioneros de guerra habían escapado de campos enemigos. No se le llamó grande por sus resultados: los resultados fueron catastróficos para la mayoría de los que escaparon. Fue grande porque el grado de dificultad de la empresa rayaba en lo imposible.

Stalag Luft III, un campo nazi de prisioneros unas 160 kilómetros al sudeste de Berlín era un inmenso complejo donde en algún momento hubo unos 10.000 prisioneros de guerra aliados. En 1944 había en ese campo un grupo de soldados decididos a escapar. Su meta era facilitar la huida de casi 250 hombres en una noche, algo que requeriría la mayor cooperación de todos los prisioneros. Nunca se había intentado un escape tan atrevido.

Sacar hombres de un campamento de guerra alemán era una tarea extremadamente compleja. Por supuesto que existía el reto de cavar a escondidas los túneles por donde escapar. Juntos, los prisioneros diseñaron los túneles, los cavaron, los camuflaron con pedazos de madera sacados de sus camas e hicieron desaparecer la tierra en forma admirablemente original. Hicieron llegar aire a los túneles con fuelles hechos por ellos mismos. Crearon pequeñas tarimas de transporte para moverse a través de los túneles. Incluso iluminaron con luz eléctrica los estrechos pasajes. La lista de artículos necesarios para el trabajo era increíble: 4.000 pedazos de tablillas de las camas, 1.370 tablas de otras características, 1.699 frazadas, 52 tablas largas, 1.219 cuchillos, 30 palas, 183 metros de cordel, 305 metros de alambre eléctrico, y otros más.1 Se necesitó un ejército de prisioneros para encontrar y sustraer los materiales requeridos para fabricar los túneles.

A pesar de lo difícil que fue cavar los túneles, decidir la forma de escapar fue sólo una parte del plan global. Cada hombre que quería escapar necesitaba una gran cantidad de artículos y todo un equipo: ropa de civil, papeles alemanes, tarjeta de identificación, mapas, brújula hechas a mano, raciones de emergencia y otras cosas. Muchos prisioneros continuamente recogían cualquier cosa que pudiera ser útil al equipo. Otros trabajaron sistemáticamente y sin descanso sobornando a los guardias y practicando un intenso mercado negro con ellos.

Cada persona tenía un trabajo específico que hacer. Había herreros, ladronzuelos y falsificadores que trabajaban secretamente mes tras mes. Se crearon equipos que se especializaban en tareas de distracción y camuflaje, manteniendo a los soldados alemanes ajenos a lo que ocurría.

Quizás el trabajo más difícil era el de «seguridad». Como los alemanes empleaban muchos guardias especializados en detectar intentos de fuga (llamados hurones por los prisioneros) los equipos de seguridad llevaban un registro de cada movimiento de cada guardia que trabajaba dentro del complejo. Y usaban un elaborado, aunque rústico, sistema de señales para advertir a otros hombres de la seguridad, de la vigilancia y miembros de los equipos de trabajadores cuando un guardia parecía amenazar sus esfuerzos.

La noche del 24 de marzo de 1944, después de más de un año de trabajo, 220 hombres se prepararon para arrastrarse por los túneles y salir a un bosque fuera del campo de prisioneros. El plan era que los hombres salieran a razón de uno por minuto hasta que todos hubieran escapado. Los prisioneros que hablaban alemán abordarían trenes y se harían pasar por trabajadores extranjeros. El resto permanecería oculto durante el día y viajaría durante la noche tratando de evitar encontrarse con las patrullas alemanas.

Sin embargo, cuando el primer prisionero terminó la travesía por el túnel, descubrió que la salida se había quedado un poco corta. En lugar de salir un hombre por minuto, apenas pudieron sacar una docena por hora. En total, ochenta y seis hombres escaparon antes que se descubriera el túnel. Aquello fue el caos para los nazis. Ordenaron una alerta nacional para enfrentar la situación. Capturaron a ochenta y tres de los ochenta y seis prisioneros y Adolfo Hitler ordenó la ejecución de cuarenta y uno de ellos. Sólo tres alcanzaron la libertad.

John Sturges, el hombre que en 1963 dirigió la película El Gran Escape basado en este hecho real, dijo sobre el esfuerzo de los prisioneros: «Esto exigió la dedicación y vigilancia de más de 600 hombres, cada uno de ellos, cada minuto, cada hora, cada día y cada noche durante más de un año. Nunca antes la capacidad humana se probó en esta extensión y hasta un punto tan increíble ni demostró tal determinación y valentía».2



Un poco más de sustancia

Los grandes desafíos demandan un gran trabajo de equipo y la cualidad que más se necesita entre los compañeros de equipo en medio de la presión de un reto difícil es la colaboración. Note que no dije «cooperación» porque la colaboración es más que eso. Cooperación es trabajar juntos placenteramente. Colaboración es trabajar juntos agresivamente. Los miembros colaboradores de un equipo hacen más que simplemente trabajar unos con otros. Cada persona trae algo a la mesa que añade valor a la relación y sinergia al equipo. La suma de un trabajo de equipo hecho realmente en colaboración es siempre mayor que sus partes.

Convertirse en un jugador que colabore con el equipo se requiere un cambio de enfoque en cuatro áreas:

1. Percepción: Vea a sus compañeros como colaboradores, no como competidores

Fíjese en cualquier equipo y podrá ver el potencial para la competencia. Los hermanos se pelean por conseguir la atención paterna. Los trabajadores compiten por aumentos de sueldo y ascensos. Los jugadores se esfuerzan por comenzar el juego y no quedarse en la banca. Porque todos tienen esperanzas, metas y sueños que quieren alcanzar. Pero para los miembros que colaboran, ayudarse unos a otros es más importante que competir unos contra otros. Se conciben como una unidad trabajando juntos y no permiten que la competencia entre ellos dañe al equipo entero.



Para los miembros que colaboran, ayudarse unos a otros es más importante que competir unos contra otros.

2. Actitud: Apoye a sus compañeros en lugar de sospechar de ellos

Hay personas que se preocupan tanto por sus intereses que sospechan de todo el mundo, incluyendo sus compañeros de equipo. Pero adoptar la actitud de completar la tarea y no competir con sus compañeros es posible sólo si deja de sospechar de los demás y se transforma en alguien que apoye.

Es cuestión de actitud. Esto significa asumir que los motivos de las demás personas son buenos mientras no se pruebe lo contrario. Si usted confía en la gente, los va a tratar mejor. Y si los trata mejor, ambos estarán en mejores condiciones de crear una relación de colaboración.

3. Enfoque: Concéntrese en el equipo, no en usted

Como parte de un equipo, por lo general hará una de dos preguntas cuando ocurra algo: «¿Cómo me beneficia esto?» o «¿Cómo beneficia esto a mi equipo?» Donde ponga su atención dirá mucho sobre si compite con otros o los complementa. El escritor Cavett Roberts lo dice de esta manera: «El verdadero progreso en cualquier campo es una carrera de relevo y no una carrera individual».

Si se enfoca en el equipo y no sólo en usted, podrá pasar el batón cuando sea necesario en lugar de tratar de completar la carrera solo.


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