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Nunca va a desarrollar un fundamento común con sus compañeros de equipo a menos que comparta experiencias comunes.

Algo para el camino

Frederick William I, rey de Prusia, no se dio a conocer por una disposición agradable. Su pasión era su ejército y pasó mucho tiempo de su vida tratando de establecerlo. No le interesaba casi nada más ni nadie más, incluyendo a su familia. Con frecuencia fue cruel con su hijo, quien más tarde le sucedió en el trono como Frederick II, el Grande.

Ya anciano, con frecuencia Frederick William caminaba solo por las calles de Berlín. Sus súbditos huían de él. Se cuenta que en uno de esos paseos, un ciudadano lo vio venir e intentó escapar del monarca a través de un portal.

Tú—le gritó el rey—, ¿a dónde crees que vas?

—A mi casa, Su Majestad—contestó nervioso el hombre.

—¿Es esa tu casa?—le preguntó Frederick.

—No, Su Majestad.

—Entonces, ¿por qué estás tratando de entrar ahí?

—Bueno, Su Majestad—admitió el hombre, preocupado de que lo tildaran de ladrón—, es que no quería encontrarme con usted.

—¿Por qué?—preguntó el rey.

—Porque le tengo miedo, Su Majestad.

Frederick alzó el bastón que usaba para caminar y apuntando al hombre, le dijo: «Se supone que no tienes que temerme, pedazo de infeliz. Se supone que tienes que amarme».

Rara vez los miembros de un equipo siguen a alguien con quien no se llevan bien.

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Practica el mejoramiento personal



Para mejorar el equipo, supérese usted

Usted lucha por alcanzar la perfección, pero la perfección es imposible. Sin embargo, esforzarse por la perfección no es imposible. Haga lo mejor que pueda bajo las condiciones existentes.


Esto es lo que cuenta.

John Wooden

Aprenda como si fuera a vivir para siempre;
viva como si fuera a morir mañana.


Anónimo

De árboles a teléfonos

Si usted posee o tiene acceso a un teléfono celular, deje por un momento este libro y tome el teléfono. Al escribir esto, yo también me detuve y tomé el mío. Mire ahora el nombre del fabricante impreso en el aparato. Si usted es como yo—y como cerca de un tercio de la gente en el mundo que posee un teléfono celular—el nombre en su teléfono es Nokia.

Aunque sepa que Nokia es el productor de teléfonos celulares más grande en el mundo, probablemente nunca se ha detenido a pensar cómo se inició la compañía. La comenzó hace más de cien años Fredrik Idestram. A mediados de los 1860, cuando en Finlandia se produjo un crecimiento espectacular en la industria de la madera, Idestram construyó un pequeño molino de pulpa junto al río Emäkoski y empezó a fabricar papel. (Supongo entonces que podría decir que la compañía siempre ha estado en el negocio de las comunicaciones.)

En los primeros años, la compañía tuvo dificultades, especialmente en Finlandia. Pero cuando en 1867 Idestram ganó medalla de bronce en la Feria Mundial de París por su pulpa con base de madera, las ventas de Nokia se dispararon y muy pronto se estableció firmemente. Sobresalió no sólo en su nativa Finlandia sino que exploró y estableció mercados en Dinamarca, Rusia, Alemania, Inglaterra y Francia. Después de no mucho tiempo, la compañía agregó dos nuevas instalaciones para la fabricación de papel.

A finales de los 1890, Nokia empezó a diversificarse. La compañía construyó una planta eléctrica movida por agua cerca de su primer molino, la que atrajo como cliente a la Rubber Works de Finlandia. Después de unos pocos años, la compañía de productos de goma trasladó sus operaciones para que estuvieran cerca de la planta eléctrica Nokia. Finalmente, las dos compañías se asociaron.

Durante la Primera Guerra Mundial a ambas compañías les fue bien. En 1922 compraron una parte mayoritaria de la Finnish Cable Works y les fue aún mejor. Continuaron vendiendo sus productos derivados de los árboles y de la industria de la goma, pero en los siguientes cuarenta años el crecimiento de la compañía se produjo por las ventas de productos de cables, tales como cables de poder, líneas telefónicas y equipos de teléfonos. Ya en 1960, la compañía trabajaba en cuatro áreas principales: silvicultura, goma, cables y equipos electrónicos.

Durante las siguientes dos décadas, Nokia pasó por tiempos difíciles. La compañía de cien años de antigüedad se había convertido en un conglomerado grandísimo y estaba perdiendo dinero. Los ejecutivos de Nokia sabían que la compañía necesitaba mejorar su situación.

La solución para los problemas de Nokia vino de una fuente improbable. En 1990, se le pidió a un joven ejecutivo que había estado trabajando con Nokia por cinco años que se hiciera cargo de la división de teléfonos móviles que para ese entonces estaba dejando pérdidas. En menos de lo que se pensaba, cambió radicalmente la situación. El nombre del joven era Jorma Ollila y su preparación era en finanzas y banca. Su éxito fue tan grande que en 1992 fue nombrado presidente y ejecutivo principal de Nokia.

El siguiente desafío para Ollila era transformar el resto de la compañía. Su estrategia tenía dos aspectos principales. Primero, decidió concentrar los esfuerzos de la organización en el área de mayor potencial: la tecnología de las comunicaciones. Esto implicaba eliminar los otros intereses de la compañía, incluyendo los que inicialmente la había lanzado al éxito: goma y papel. Segundo, Ollila quería reemplazar a los árboles por personas, lo que significaba que la compañía reconocía que su potencial descansaba en los recursos humanos y no en los recursos naturales. Esto era especialmente importante para una compañía cuyo negocio era la tecnología. «Hoy día, el reto principal de las compañías de tecnología es cómo renovarnos», dice Ollila. «Los ciclos de la tecnología son más cortos. Debemos construir en nuestra descontinuidad y volverla a nuestro favor».1

Ollila conoce personalmente el valor de renovarse. Posee tres maestrías: ciencias políticas, ciencias económicas e ingeniería. Ha hecho suya la meta de mejorar cada día y la ha hecho colectiva. El «Plan Nokia» se basa en cuatro objetivos: satisfacción del cliente, respeto a la persona, logros y aprendizaje continuo.

«El aprendizaje continuo le da la oportunidad a todos en Nokia a desarrollarse y encontrar formas de mejorar su trabajo», dice Ollila. «Y lo que es cierto para una persona también aplica a la compañía como equipo».2 Si quiere mejorar un equipo—aun un equipo de sesenta mil personas como es el caso de Nokia—mejore a las personas que forman el equipo.

La estrategia ha funcionado. Ollila convirtió un conglomerado que perdía dinero en una empresa global de telecomunicaciones de veinte billones de dólares. Y Nokia sigue siendo un líder innovador en su campo. Desde 1992, la compañía ha entrado a quince importantes mercados. Si su teléfono celular tiene en el frente una plaquita con un color especial o un logotipo de un equipo, o toca una melodía agradable o tiene una breve descripción de las funciones del teléfono, puede darle gracias a Nokia. Todas estas ideas las introdujo Nokia al mercado. Y todavía sigue inventando cosas nuevas. ¿Por qué? Porque la gente en el equipo de Nokia practica el mejoramiento personal y mientras sigan mejorando, Nokia también mejorará.

«No creo que exista otra compañía que esté en mejor posición que nosotros para afrontar el próximo paradigma», dice Ollila. «Esta es una organización donde, si quiere probarse a sí mismo, si quiere desarrollarse y crecer, le ofrecemos la plataforma para hacerlo».3

Un poco más de sustancia

Vivimos en una sociedad con una enfermedad de destino. Demasiada gente quiere hacer lo suficiente para «llegar» y luego quieren retirarse. Mi amigo Kevin Myers lo dice de esta manera: «Todo el mundo está buscando una salida rápida pero lo que realmente necesitan es aptitud. La gente que busca salidas deja de hacer lo que debe cuando la presión se alivia. Los que buscan aptitud hacen lo que tienen que hacer sin importar las circunstancias». Esto es lo que está haciendo la gente de Nokia. Van en busca de aptitud profesional y, como resultado, se mejoran a sí mismos.

Las personas que constantemente practican el mejoramiento personal cumplen tres procesos en un ciclo continuo en sus vidas:

1. Preparación

Napoleón Hill dijo: «Lo que cuenta no es lo que vaya a hacer, sino lo que está haciendo ahora mismo». Los jugadores de equipo que practican el mejoramiento personal piensan cómo pueden mejorar hoy, no en algún tiempo lejano en el futuro. Cuando se levantan por la mañana, se preguntan: ¿Cuáles son los momentos con potencial de aprendizaje en el día de hoy? Luego tratan de aprovechar esos momentos. Al final del día, se preguntan: ¿Qué he aprendido hoy de lo que debo aprender más mañana? Eso los pone en posición de seguir creciendo continuamente. Cuando las personas tienen la intención de aprender algo cada día, estarán mejor preparadas para enfrentar los desafíos que se les presenten.



Lo que cuenta no es lo que vaya a hacer, sino lo que está haciendo ahora mismo.

Napoleón Hill



2. Meditación

Hace poco me topé con esta cita: «Si estudia las vidas de los hombres verdaderamente grandes que han influenciado al mundo, encontrará que casi todos pasaron solos una considerable cantidad de tiempo: en contemplación, meditación, escuchando».4 El tiempo a solas es esencial para el mejoramiento personal. Le permite visualizar sus fracasos y sus éxitos de modo que pueda aprender de ellos. Le da el tiempo y el espacio para agudizar su visión personal y organizacional. Y lo capacita para planificar cómo mejorar en el futuro. Si quiere mantenerse en un continuo mejoramiento, separe algún tiempo para apartarse y «bajar las revoluciones».



3. Aplicación

El músico Bruce Springsteen dijo lo siguiente: «Llega el momento en que necesita dejar de esperar por el hombre en quien quiere convertirse y empezar a ser el hombre que quiere ser». En otras palabras, necesita aplicar lo que ha aprendido. A veces esto es difícil porque requiere cambios. La mayoría de la gente cambia cuando ocurre una de estas tres cosas: sufren suficiente y tienen que hacerlo; aprenden demasiado y quieren hacerlo, o reciben tanto que son capaces de hacerlo. Su meta es mantenerse aprendiendo de tal manera que quiera cambiar para bien cada día.



Llega el momento en que necesita dejar de esperar por el hombre en quien quiere convertirse y empezar a ser el hombre que quiere ser.

Bruce Springsteen



Algo para pensar

No tiene nada de insigne ser superior a alguien; progreso es ser superior a su yo anterior. ¿Es esto algo por lo que usted se esfuerza? ¿Trata de ser mejor de lo que fue el año pasado, el mes pasado o la semana pasada? ¿Busca la manera de aprender algo cada día? ¿O espera llegar a un punto donde ya no tenga que mejorar más? (Quizás crea que ya ha llegado a ese punto.) No puede esperar por que las circunstancias o alguna otra persona que le ayuden a mejorar. Esto es algo por lo que usted tiene que responsabilizarse. George Knox tenía razón cuando dijo: «Cuando deja de ser mejor, deja de ser bueno».



Algo para hacer

Para practicar el mejoramiento personal

Conviértase en una persona fácil de enseñar. El orgullo es un serio enemigo del mejoramiento personal. Durante un mes—y siempre que le sea posible—asuma los diversos papeles del alumno. En las reuniones donde hay personas que piden consejo, en lugar de hablar, escuche. Desarrolle una nueva disciplina aunque lo haga sentirse incómodo. Y pregunte cada vez que no entienda algo. Adopte la actitud de alguien que está aprendiendo, no la de un experto.

Planifique su progreso. Decida cómo va a aprender en dos niveles. Primero, escoja una área en la que quiera mejorar. Planifique qué libros va a leer, a qué conferencias va a asistir y a qué expertos va a entrevistar en los próximos seis meses. Segundo, busque momentos para aprender cada día de modo que no pase un día sin experimentar progreso de alguna clase.

Coloque el mejoramiento personal por encima de la promoción personal. El rey Salomón dijo: «Que la instrucción y el conocimiento signifiquen para ti más que la plata y el oro más fino. La sabiduría vale mucho más que las joyas o cualquiera cosa que desees».5



El orgullo es un serio enemigo del mejoramiento personal.

Que su próxima acción esté basada en cómo lo mejorará personalmente en lugar de cómo lo beneficiará financieramente.



Algo en lo cual persistir

En Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo escribí acerca del pionero de la aviación, Charles Lindbergh y mencioné que aun el vuelo que ejecutó solo a través del Océano Atlántico fue en realidad un trabajo de equipo ya que tenía el respaldo de nueve empresarios de St. Louis y la ayuda de la compañía de Aeronáutica Ryan que construyó su avión. Pero esto no le resta méritos a su esfuerzo personal. Durante más de treinta y tres horas voló solo y cubrió la increíble distancia de 3600 millas.

Esta no es la clase de tarea que una persona sale simplemente y la hace. Hay que trabajar hasta llegar a ella. ¿Cómo lo hizo Lindbergh? Una historia de su amigo Frank Samuels nos da una perspectiva del proceso. En los años de 1920, Lindbergh acostumbraba llevar correspondencia por aire desde St. Louis. Ocasionalmente iba a San Diego para verificar cómo iba la construcción de su avión, el Espíritu de St. Louis. A veces Samuels iba con él, y los dos pasaban la noche en un pequeño hotel. Una noche Samuels despertó poco después de la medianoche y se dio cuenta que Lindbergh estaba sentado frente a la ventana, observando las estrellas. Aquel había sido un largo día, de modo que Samuels le preguntó:

—¿Qué estás haciendo ahí sentado a estas horas?

—Sólo practicando—respondió Lindbergh.

—¿Practicando qué?

—Cómo permanecer despierto toda la noche.

Cuando pudo haber estado disfrutando de un bien merecido descanso, Lindbergh hacía un esfuerzo para mejorar su persona. Esta fue una inversión que pagó buenos dividendos y lo mismo puede ocurrirle a usted.

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Desinteresado

No hay yo en un equipo

La vida no debe medirse exclusivamente con el estándar de los dólares y centavos. No estoy dispuesto a quejarme por haber plantado y que otro haya recogido los frutos. Un individuo tiene razón para quejarse sólo cuando siembra


y nadie cosecha.

Charles Goodyear

Cuando usted deja de dar y ofrecer algo al resto del mundo, es hora de apagar las luces.

George Burns

El verdadero hombre detrás
del puente

Cuando la situación es de vida o muerte, la mayoría de las personas se preocupan más por ellos mismos que por otros. No Philip Toosey. Como oficial del ejército inglés durante la Segunda Guerra Mundial tuvo muchas oportunidades de velar por su supervivencia, pero en cambio, siempre veló por su equipo.

En 1927 cuando Toosey tenía veintitrés años y se alistó en el Ejército Territorial—un tipo de ejército de reserva—lo hizo porque quería hacer más que sólo desarrollarse en su carrera en banca y comercio. Tenía otros intereses. Era un buen atleta y le gustaba jugar rugby, pero muchos de sus amigos se estaban alistando, así que decidió hacer lo mismo. Lo comisionaron como segundo teniente en una unidad de artillería donde se destacó como líder y comandante de escuadrón. Con el tiempo, alcanzó el rango de mayor.

En 1939 llamaron a su unidad al servicio activo cuando la guerra estalló en Europa. Sirvió brevemente en Francia, lo evacuaron en Dunkirk y luego lo embarcaron para servir en el Pacífico. Allí participó en un fallido intento por defender de la agresión japonesa a la Península de Malaya y a Singapur. Ya en ese tiempo, Toosey había sido ascendido a teniente coronel y estaba al frente del regimiento número 135 de la División Dieciocho del ejército. Y aunque él y sus hombres pelearon bien durante la campaña, las fuerzas inglesas fueron repetidamente obligadas a retirarse hasta que regresaron a Singapur.

Fue allí donde Toosey realizó el primero de muchos actos característicos de la humildad. Cuando los ingleses se dieron cuenta que era inevitable rendirse, se le ordenó a Toosey abandonar a sus hombres y su barco de manera que su experiencia como oficial de artillería pudiera preservarse y usarse en otro lugar. Él se negó a hacerlo. Más tarde comentó sobre esto:

No podía creer lo que oían mis oídos, pero siendo un Territorial (en lugar de un oficial de ejército regular) me negué. Recibí una tremenda reprimenda y me dijeron que obedeciera las órdenes. Sin embargo, fui capaz de decir que como un Territorial todas las órdenes estaban sujetas a discusión. Respondí que como artillero había leído el Manual de Entrenamiento de Artillería, Volumen II, que dice claramente que en cualquier retirada, el oficial a cargo es el último en salir.1

Él sabía el efecto negativo que tendría sobre su moral si abandonaba a sus hombres, de modo que permaneció con ellos. En consecuencia, cuando en febrero de 1942 las fuerzas aliadas en Singapur se rindieron a los japoneses, Toosey se convirtió en prisionero de guerra, igual que sus hombres.

Toosey estaba en un campo de prisioneros de guerra en Tamarkan, cerca de un río importante llamado Kwae Yai. Como oficial más antiguo, estaba al mando de los prisioneros aliados. Los japoneses le asignaron el trabajo de construir puentes a través del río, primero de madera y luego de hierro y concreto. (La novela y más tarde la película El puente sobre el río Kwai se basan en las cosas que ocurrieron en este campo de prisioneros, pero Toosey no se parecía en nada al coronel Nicholson de la película.)

La primera vez que Toosey recibió estas órdenes quiso negarse. Después de todo, el Tratado de Hague de 1907, que los japoneses habían ratificado, prohibía que se obligara a los prisioneros de guerra a ejecutar trabajos que pudieran ayudar a los enemigos en sus esfuerzos bélicos. Pero Toosey también sabía que rechazar la orden podría traer represalias, las que describió como «inmediatas, físicas y severas».2 El biógrafo Peter N. Davies comentó: «De hecho, Toosey se dio cuenta rápidamente que no tenía una alternativa real en este asunto y aceptó que el asunto vital no era si las tropas llevarían a cabo el trabajo sino cuántos iban a morir en el proceso».3

Toosey decidió pedir a los prisioneros que cooperaran con sus captores, pero todos los días ponía en riesgo su vida al pedir en nombre de sus hombres que les aumentaran las raciones de comida, que establecieran un horario regular de trabajo y que cada semana tuvieran un día de descanso. Su insistencia rindió los frutos deseados aunque más tarde confesó: «Cuando se asume una responsabilidad como la que yo asumí, aumentan considerablemente los sufrimientos personales».4 Lo golpearon con frecuencia y lo hacían pararse bajo el sol en posición firme por doce horas, pero sus persistentes peticiones hicieron que los japoneses mejoraran las condiciones de vida de los prisioneros aliados. Y notablemente durante los diez meses que duraron los trabajos de construcción de los puentes, sólo murieron nueve prisioneros.

Más tarde, como comandante de un campo hospital de prisioneros de guerra, Toosey se hizo famoso por hacer todo lo posible por ayudar al bienestar de sus hombres, incluyendo salir al encuentro en persona de cada grupo de prisioneros que arribaba al campo, aun en medio de la noche. Hizo uso del mercado negro para obtener medicina, comida y otros artículos aun a riesgo de que lo sorprendieran, lo que significaría una muerte segura. Siempre insistió en asumir la responsabilidad por el funcionamiento de una radio ilegal en caso que los japoneses llegaran a descubrirla. Y cuando la guerra terminó, su primera preocupación fue encontrar a los hombres de su regimiento. Viajó trescientas millas para reunirse con ellos y asegurarse que estuvieran bien.

Después que volvió a Inglaterra, tomó tres semanas de vacaciones y luego volvió al trabajo que tenía antes de la guerra con el banco mercantil Barings. Nunca buscó gloria por sus acciones durante la guerra, ni se quejó por la película El puente sobre el río Kwai, aunque era evidente que la odiaba. La única cosa en su vida relacionada con la guerra fue su trabajo en favor de la Federación de Prisioneros de Guerra del Lejano Oriente para ayudar a otros ex prisioneros de guerra. Fue otra acción característica de un hombre que siempre puso su equipo antes que él mismo.



Un poco más de sustancia

El poeta W.H. Auden escribió: «Estamos aquí en la tierra para hacer el bien a los demás. Para qué están los demás aquí, no lo sé». Ningún equipo va a triunfar a menos que sus integrantes pongan a los demás del equipo antes que ellos. Ser desinteresado no es fácil, pero es necesario.

Como miembro de un equipo ¿como cultiva una actitud desinteresada? Empiece por hacer lo siguiente:

1. Sea generoso

San Francisco de Asís afirmó: «Todo lo que obtienes, te separa de los demás; todo lo que das, te acerca a los demás». El corazón del desinterés es la generosidad. No sólo ayuda a unir al equipo, sino que también mantiene el progreso en el grupo. Si los miembros están dispuestos a darse generosamente al equipo, entonces todo está dispuesto para tener éxito.



Todo lo que obtienes, te separa de los demás; todo lo que das, te acerca a los demás.

San Francisco de Asís



2. Evite las políticas internas

Una de las peores formas de egoísmo es asumir posturas políticas dentro del equipo. Esto por lo general significa buscar el beneficio personal sin preocuparse por el daño que tal actitud pueda ocasionar al conjunto. Pero los buenos jugadores de un equipo se preocupan por los beneficios que pudieran obtener sus compañeros más que por los propios. Esa clase de desinterés ayuda a los compañeros y beneficia al que da. Albert Einstein solía decir: «Una persona empieza realmente a vivir cuando puede vivir fuera de ella misma».



3. Promueva la lealtad

Si usted muestra lealtad a sus compañeros, ellos le responderán con lealtad. Este fue ciertamente el caso del coronel Toosey. Vez tras vez, él se arriesgó por sus hombres y, como resultado, ellos trabajaron duro, le sirvieron bien y completaron el trabajo que se les había asignado, incluso en circunstancias sumamente difíciles. La lealtad genera unidad y la unidad produce equipos de éxito.



La lealtad genera unidad y la unidad produce equipos de éxito.

4. Valore más la interdependencia que la independencia

En Estados Unidos valoramos mucho la independencia porque a menudo viene acompañada de innovación, trabajo duro y voluntad de defender lo que es correcto. Pero si se lleva la independencia demasiado lejos es una característica del egoísmo, especialmente si daña y obstaculiza a otros. Séneca dijo: «Ningún hombre puede vivir felizmente si se preocupa sólo de él y trata de que todo redunde en su beneficio. Usted debe vivir para otros si desea vivir para usted».



Algo para pensar

Si quiere ser un jugador que contribuya al éxito de su equipo, tiene que poner a los demás antes que usted. ¿Cómo se siente cuando tiene que pasar a un segundo plano? ¿Le molesta que otra persona reciba el crédito por un trabajo bien hecho? Si no está en el «cuadro de apertura» del equipo, ¿grita, pone mala cara o se rebela? Todas estas cosas son características de jugadores egoístas.



Algo para hacer

Para convertirse en un jugador desinteresado

Promueva a otro compañero. Si acostumbra hablar de sus logros y promoverse ante los demás, decida por dos semanas guardar silencio sobre su persona y alabar a los otros. Busque cosas positivas que decir acerca de las acciones y cualidades de otras personas, especialmente a sus superiores, familiares y amigos cercanos.

Asuma un papel secundario. La tendencia natural de la mayoría de las personas es tomar el mejor lugar y dejar a los demás que se las arreglen como puedan. Durante todo el día de hoy practique la disciplina de servir, dar el primer lugar a otros o asumir un papel secundario. Hágalo durante una semana y vea cómo esto afecta su actitud.

Dé secretamente. El escritor Juan Bunyan afirmó: «Usted no ha vivido exitosamente el día de hoy a menos que haya hecho algo por alguien que nunca podrá pagarle». Si da a otros en su equipo sin que lo sepan, no podrán retribuirle. Inténtelo. Haga de esto un hábito y verá que no podrá dejar de hacerlo.



Algo para el camino

Cada otoño aquí en Atlanta, los fanáticos locales empiezan a entusiasmarse con el equipo de fútbol del Instituto Tecnológico de Georgia (Georgia Tech). Hoy día el equipo del Tech es bueno pero en el pasado era una aplanadora. En 1916, los Tech jugaron con el equipo de la pequeña escuela de leyes, Universidad Cumberland, y los estaban haciendo papilla.


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