Eje II título del trabajo: (Trans) Formación, trabajo y democratización. Acerca de los desafíos y posibilidades de las estrategias de capacitación del personal de apoyo académico en el sistema universitario argentino



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EJE II
Título del trabajo: (Trans) Formación, trabajo y democratización. Acerca de los desafíos y posibilidades de las estrategias de capacitación del personal de apoyo académico en el sistema universitario argentino1
Autor(es): Astorga, Sergio (Responsable Administrativo Contable – Licenciatura en Gestión y Administración Universitaria - LGyAU)
Email: gestion-universitaria@uncu.edu.ar
Palabras claves: capacitación, gestión universitaria, personal de apoyo académico
Universidad de Origen: Universidad Nacional de Cuyo

Resumen:
En los últimos años en el sistema universitario argentino afloró la necesidad y pertinencia de diversas estrategias de formación del personal de apoyo académico, codocentes o personal no docente, teniendo en cuenta diversos factores como: la masificación de los estudios superiores, el incremento del presupuesto, las nuevas tecnologías de gestión pública, las políticas desburocratizadoras de las organizaciones, el desarrollo de la carrera administrativa y las tendencias de mejoras en las condiciones laborales.

En primer lugar, se mencionan los antecedentes de éstas estrategias de formación de los y las trabajadores universitarios, el impacto del CCT (2006), asimismo se realiza un análisis comparado de los estudios en gestión y administración universitaria dirigidos en general a personal en servicio dentro de las universidades argentinas, dando cuenta de los principales desafíos y oportunidades en el marco de la complejidad de las instituciones y la democratización en marcha.

Finalmente, se da cuenta de la participación del personal de apoyo académico en éste proceso heterogéneo emprendido en varias instituciones de educación superior, que ha incluido desde reformas estatutarias, planes estratégicos, mayor representación en los órganos de gobierno y protagonismo en la vida universitaria, mayor duración de los mandatos y amplia participación en todas las funciones de los órganos de gobierno, antes limitadas éstas últimas sólo a cuestiones vinculadas a su claustro.


EJE II
Título del trabajo: (Trans) Formación, trabajo y democratización. Acerca de los desafíos y posibilidades de las estrategias de capacitación del personal de apoyo académico en el sistema universitario argentino2
Autor(es): Astorga, Sergio (Responsable Administrativo Contable – Licenciatura en Gestión y Administración Universitaria - LGyAU)
Email: gestion-universitaria@uncu.edu.ar
Palabras claves: capacitación, gestión universitaria, personal de apoyo académico
Universidad de Origen: Universidad Nacional de Cuyo

Introducción
En el siguiente artículo nos proponemos, en primer lugar, indagar acerca de las algunas tendencias en la educación superior y en el marco de la democratización del conocimiento, analizar la participación de uno de los protagonistas, por tiempos invisibilizado y excluido de las decisiones fundamentales, el llamado trabajador no docente. Sus estrategias de capacitación, muchas nacidas en el seno de los sindicatos, vislumbran las tensiones y cuestiones pendientes hacia el interior de la gestión universitaria.

El Programa de Reforma Administrativa y el Programa de Capacitación (PROCAP) de 1998 será un antecedente importante, ya que destinará fondos públicos para la formación del personal, a través de cursos y talleres en temáticas específicas, así como la acreditación de los diferentes niveles educativos. En la UNCUYO, en 1997, se creó el Programa de Capacitación Integral, Permanente y Estratégico a través de la Ord. 12/97 C.S. y la Unidad Ejecutora de Capacitación, dependencia que hasta la actualidad lleva a cabo la gestión de la capacitación (formal y no formal) para el personal de apoyo.

En forma progresiva, las universidades nacionales crearán carreras de pregrado, en general de 3 años de duración, en gestión y administración universitaria. La UNRC (2001), la UNS (2002), la UNCo y la UNCUYO (2003), la UNLP (2004), la UBA (2005), la UTN (2007), la UNC (2008), etc. Paradójicamente, las universidades más grandes son las que en forma más tardía crean estas estrategias de capacitación, en general, teniendo como destinatarios el personal no docente. Una de las excepciones, está en la Universidad Nacional de San Martín y la Universidad Nacional de Catamarca donde se define una carrera abierta a todas las personas que deseen profesionalizarse en ésta área de trabajo.

De Sousa Santos y Filho (2008), critican sistemáticamente éstos sistemas de educación donde se aprueban títulos en áreas profesionales, que no son profesionales, sino campos de trabajo u áreas de actuación (p. 152). Estas discusiones estuvieron presentes en varias sesiones de los órganos de gobierno en el momento de la aprobación de éstas nuevas carreras.

La capacitación de los trabajadores y trabajadoras será una asignatura ineludible en los últimos años, para lo cual se crearán varios programas, a instancias de la promoción por parte de los sindicatos, no sólo para el trabajo docente sino también para el trabajo no docente, asimismo los incentivos a la investigación.

En la mayoría de las universidades, iba paralelo a la aprobación de planes estratégicos, donde se intenta poner en valor la capacitación de sus trabajadores así como la importancia de la innovación en la gestión. En aquellas que se sometieron a procesos de autoevaluación, recibieron contratos-programas plurianuales con financiamiento extraordinario, en las funciones sustantivas que permitieran emprender procesos de mejoramiento.

Otra de las medidas adoptadas será la creación de programas de terminalidad de los estudios secundarios, ya que existía un porcentaje elevado de personal sin estos estudios básicos.

Será el Decreto Nº 366/2006 que homologó el Convenio Colectivo de Trabajo para el sector de apoyo académico de las instituciones universitarias nacionales, celebrado el 16 de junio de 2005, por el Consejo Interuniversitario Nacional y la FATUN, siguiendo las líneas trazadas por el Programa de Reforma y Reestructuración Laboral de las Universidades Nacionales, las negociaciones colectivas y acuerdos en el marco de la OIT, proceso iniciado en 1998, que le dará mayor sustento e incentivó a la carrera profesional, reconoció el derecho del trabajador a la capacitación permanente, ingreso y promoción por concurso, aprobó la estructura salarial, la tipificación de funciones, constituyó la Comisión de Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo, reconoció el 20% adicional por la Tecnicatura en Gestión Universitaria, entre otras disposiciones. Esta norma reemplazará el Decreto Nº 2213/1987 anterior que reglamentaba 11 categorías en la estructura salarial del personal no docente de las universidades nacionales, donde la cat. 11 era la de mayor jerarquía, equivalente a la cat. 1 del nuevo decreto donde sólo están definidas 7 categorías.

El Decreto Nº 366/2006 firmado por Kirchner se convierte en una norma que destaca la relevancia de la capacitación por parte de los trabajadores universitarios, haciendo hincapié en los estudios en gestión universitaria. Esto distingue al sistema universitario argentino, de otros, por ejemplo, en Perú donde los trabajadores no tienen una carrera específica, sino que pueden seleccionar cualquiera de las carreras vigentes en su universidad para profesionalizarse.

De acuerdo al Anuario Estadístico 2011 de la SPU, las universidades públicas tienen 47.688 personal no docentes, 3.395 autoridades superiores, 115.400 docentes universitarios y 10.569 docentes preuniversitarios. El 28,2% del personal no docente se concentra en la UBA, 7,7% en la UNC, 6,7% en la UNLP y la misma cantidad en la UNT. En resto se reparte en las demás universidades nacionales. El personal de apoyo puede clasificarse: 22.603 de escalafón administrativo, 9.253 de mantenimiento, producción y servicios generales, 6.335 de escalafón técnico profesional, 8.308 asistenciales y 1.189 con cargos no informados.



Como veremos en la Tabla 1, en el sistema universitario argentino se ha avanzado significativamente en la oferta de estudios en gestión y administración universitaria. De todos modos, es pertinente dar cuenta de otros desafíos y oportunidades en el marco de la complejidad de las instituciones universitarias y la democratización en marcha.
Tabla 1

Estudios en Gestión Universitaria en Instituciones Públicas de Educación Superior





Pregrado

(Tecnicatura)

Grado

(Licenciatura)

Posgrado


Arturo Jauretche










Avellaneda

x







Autónoma de Entre Ríos (provincial)

x

x




Buenos Aires

x







Catamarca

x

x

x

Centro de la PBA

x

x




Chaco Austral










Chilecito

x







Comahue

x

x3




Córdoba

x







Cuyo

x

x




Entre Ríos

x







Formosa

x







Gral. Sarmiento







x

Instituto Univ. del Arte










José Clemente Paz










Jujuy

x







La Matanza







x

La Pampa

x







La Plata

x

x




La Rioja

x







Lanús

x







Litoral

x







Lomas de Zamora







x

Luján

x

x




Mar del Plata







x

Misiones










Moreno










Nordeste

x







Noroeste de la PBA










Oeste










Patagonia Austral

x







Patagonia S. J. Bosco

x







Quilmes







x

Río Cuarto

x







Río Negro







x

Rosario

x




x

Salta










San Juan

x







San Luis

x

x




San Martín

x




x

Santiago del Estero

x




x

Sur

x







Tecnológica Nacional

x




x

Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico Sur










Tres de Febrero







x

Tucumán

x

x




Villa María

x







Villa Mercedes









Fuente: Elaboración propia en base a datos disponibles de sindicatos, universidades y SPU, 2014.


Entre los desafíos observados, se encuentra la dicotomía democratización del saber vs. democratización del poder. El carácter corporativo de las universidades, que incluso tardíamente incluyeron a los trabajadores no docentes en el cogobierno (1974), por momentos se resisten a permitir que el personal participe en la dirección de la gestión universitaria. Incluso para cargos superiores de dirección, se sugiere el ingreso o promoción de personal sin estudios universitarios pertinentes. Es un fenómeno heterogéneo en el sistema universitario. Pues existen casos como la Universidad Nacional de Misiones con 6 integrantes del claustro no docente en el Consejo Superior y 4 en los Consejos Directivos. En el resto de las universidades, incluyen desde 1 a 2 en el Consejo Superior.

Por otro lado, en forma insistente en varias reuniones, el personal de apoyo académico que ha emprendido estudios en gestión universitaria denuncia los límites que existen al interior de las unidades académicas o universidades para incluirlos en otras instancias de decisión y/o análisis de las políticas universitarias. La alta politización es otro de los factores más significativos presentes en la mayoría de las instituciones universitarias.

Otro de los desafíos se enmarca en la dicotomía adiestramiento vs. formación integral, problemática que ha sido enunciada también para el conjunto del sistema universitario, que los trabajadores no sólo reciban insumos teóricos y prácticos para la obtención final de un diploma académico o que certifique competencias para el puesto, sino que se los dote de habilidades críticas para la transformación universitaria, incluyendo el involucramiento con problemáticas sociales y culturales de su entorno. Los trabajadores son potenciales sujetos del cambio en las universidades.

Si analizamos las propuestas curriculares de las seis primeras carreras de Licenciatura en Gestión y Administración Universitaria en las universidades nacionales, nacidas al calor de las demandas del personal no docente, se pueden detectar ciertas líneas de profesionalización y la ausencia de otras significativas (Tabla 2).


Tabla 2

Comparación de Planes de Estudios – Licenciatura en Gestión Universitaria (Ciclo de licenciatura)






UNCuyo

UNCa

UNLP

UNSL

UNT

UNLu

Anclaje institucional

Facultad de Ciencias Políticas y Sociales

Facultad de Economía y Administración

Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales

Facultad de Ingeniería y Ciencias Económicas

Rectorado

Rectorado

Año de creación

2009

2009

2010

2011

2011

2012

Modalidad

Presencial -

Alumno Libre

Semipresencial

Presencial

Presencial

Presencial

Presencial

Alcance

Profesionalización Gestión

Investigación

Profesionalización Gestión

Investigación

Profesionalización Gestión

Investigación

Profesionalización Gestión

Investigación

Profesionalización

Gestión

Profesionalización Gestión

Investigación

Destinatarios

Personal no docente

Abierto

Personal no docente

Personal no docente

Personal no docente

Personal no docente

Estilo de formación

Formación integral alta

Formación integral alta

Formación integral alta

Formación integral alta

Adiestramiento

Formación integral media

Estructura curricular

Teorías críticas de gestión del conocimiento. Historia. Tendencias de educación superior

Teorías críticas de gestión del conocimiento. Ciencia Política y Administración. Incluye práctica profesional

Seminarios sobre gestión del conocimiento. Historia de la educación superior. UNLP. Tendencias de educación

Especificidad e intervención. Historia de la universidad argentina. Elementos de la Nueva Gestión Pública

Nueva Gestión Pública aplicada a la universidad

Finanzas, Proyectos y Gestión Universitaria

Financiamiento

Gratuito. Contratación docente a término.

Tres cohortes

Gratuito. Cátedras compartidas.

Gratuito. Contratación docente a término

Gratuito. Contratación docente a término. Única cohorte

Gratuito. Contratación docente a término

Gratuito. Contratación docente a término

Fuente: Elaboración propia, 2015.
De acuerdo a la FATUN, al 2012, sólo el 3,5%, es decir, alrededor de 1500 trabajadores no docentes han egresado de carreras en gestión de la educación superior en Argentina. Con éste diagnóstico se lanzó una propuesta de carrera de grado en gestión universitaria desde la misma Federación, de mayor accesibilidad, homogénea y con modalidad a distancia. Se diseñó el plan de estudios que se sometió luego a las autoridades superiores de las universidades nacionales para su discusión. En algunos casos hubo oposición a la misma, ya que rompe la tradición de autonomía, en tanto cada universidad crea sus carreras y aprueba los planes de estudio. La formación a distancia favorecería la accesibilidad, sin embargo se precisan criterios orientadores que coadyuven a la profesionalización y la excelencia en los procesos pedagógicos.

Frente a éste contexto de la capacitación del personal no docente podemos distinguir oportunidades y límites. Entre las oportunidades, se encuentra la posibilidad de resignificar el trabajo universitario. Entre las denuncias que circulan en los pasillos de las academias figura la existencia de criterios clientelares y de amiguismo en el ingreso a la carrera de personal de apoyo, subcontratación, trabajo en negro y tercerización. El proceso de revalorización de los estudios en gestión universitaria y la profesionalización del trabajo podrían dar ruptura con éstas prácticas, en tanto los trabajadores sean parte de la formulación de planes para su erradicación, en especial en el ámbito de la cultura organizacional.

Desde otra perspectiva, la participación de los sindicatos, expresiones organizativas de los trabajadores, en éstas propuestas se tornan centrales e imprescindibles, entendiendo de la dinámica de las políticas del conocimiento y su relación con su proyecto inclusivo. Di Stefano de APUBA (2007), destaca el acceso a la capacitación como proyecto de desarrollo profesional de los trabajadores. A través de la gestión sindical se ha impulsado la formación continua en el trabajo.

La formación permanente en servicio está incluida como derecho de los trabajadores no docentes en los estatutos universitarios de las universidades nacionales de Salta, Litoral, Misiones, Lanús, entre otras. En la UNRC, el estatuto universitario establece: “La Universidad favorecerá el perfeccionamiento de su Personal No Docente, propendiendo a que el agente formado logre su desarrollo y jerarquización en el área de la Institución para la cual se haya capacitado o perfeccionado”, (UNRC Estatuto Universitario, 2011, Art. 72º). En la UNSJ el estatuto establece que promoverá becas para la capacitación del personal.

En el caso de la UNCuyo, vemos como en el nuevo Plan Estratégico 2021, se incluye entre sus objetivos el desarrollo comunitario, la respuesta a la demanda social y la innovación en la gestión. Ésta última proclama se convierte en el leiv motive en la formación integral de los diversos actores que componen la vida universitaria, con propuestas pedagógicas abiertas y que apuestan a la excelencia también en la misión universitaria.

Personal No Docente y proceso de democratización
En su fase interna y externa, los procesos de democratización pueden estar interconectados. Aunque a veces roce la autonomía, por ejemplo, en el caso colombiano donde el Consejo Superior puede incluir al gobernador, a un representante del Ministerio de Educación Nacional, a un representante del sector productivo y a un exrector, por ejemplo. Situación impensada para el caso argentino.

La Reforma de 1918 en Argentina dejó su impronta en el cogobierno universitario, aunque la historia posterior mostró sus avatares. Solo los docentes, estudiantes y egresados integrarán en principio los órganos de gobierno. Los trabajadores no docentes son incluidos en el cogobierno a través de la Ley 20654 (Ley Taiana) (1974), bajo el gobierno de Perón, con un 10% de la representación (contra el 60% de docentes y 30% de estudiantes). Aunque el sector académico aprobó la iniciativa, se pondrá en práctica al regreso de la democracia, no en forma homogénea en las universidades nacionales, el personal de apoyo tendrá voz y voto en los órganos de gobierno, a excepción de temáticas estrictamente académicas en su mayoría.

En la actualidad, en La Pampa, Lanús, Río Cuarto, Salta, San Juan, Litoral, sólo tienen derecho al voto el personal de apoyo de planta permanente a diferencia de Misiones, San Martín, UNCUYO (recientemente) y otras universidades que reconocen el derecho a los trabajadores de planta temporaria.

En el caso de la UNSE, para ser elegido representante no docente se requiere 10 años de antigüedad y en UNL para ser Consejero No Docente se requiere contar con cinco años de antigüedad en la Universidad y haber finalizado el ciclo secundario, medio, polimodal o equivalente de la enseñanza. En la UBA el personal de apoyo académico no participa del gobierno universitario de acuerdo a lo establecido en su Estatuto.

La realidad muestra que es difusa la voluntad de permitir una plena participación de los trabajadores no docente en el cogobierno, o tal vez es bajo el nivel de empoderamiento con respecto a la política universitaria, que no se agota en cuestiones burocráticas sino que incluye aportes al desarrollo social y nacional.

Realizada una encuesta a personal no docente de las universidades nacionales (2014), en su mayoría afirma haber participado de planes estratégicos y otros proyectos universitarios financiados por la SPU, pero no en los órganos de gobierno ni en reformas estatutarias. Por otro lado, se manifestó que cada vez existe mayor interés por integrar y participar en los órganos de gobierno, aunque en algunos espacios sólo participa un grupo elegido por el sindicato. Se reconoce la necesidad de un mayor empoderamiento por parte del trabajador con respecto a problemáticas vinculadas a la educación superior y su universidad en particular. Finalmente, se resaltó las consecuencias positivas de la aprobación del Convenio Colectivo de Trabajo (Decreto N º 366/2006) y el incremento de las negociaciones colectivas.


Conclusiones
El trabajador no docente, o personal de apoyo académico, se está profesionalizando sabiendo de las oportunidades que esto posibilita para la construcción de la nueva universidad, inclusiva, realmente democrática y compañía del desarrollo científico y tecnológico nacional. El caso de la UNCuyo muestra itinerarios de formación para la acción, por ejemplo, en la Licenciatura en Gestión y Administración Universitaria, para la primera cohorte (2012) de estudiantes se organizó una asignatura cursada en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires recorriendo las instituciones rectoras del sistema universitario nacional; para la segunda cohorte (2014), en articulación con el Instituto de Integración Latinoamericana y la Facultade Internacional Signorelli, los estudiantes realizan una estancia en Río de Janeiro vislumbrando las tendencias de la educación superior y sus políticas de extensión en una de las megaciudades de la región.

La experiencia en el lugar de trabajo, ya le da insumos más que válidos para iniciar el proceso de teorizar acerca de las políticas del conocimiento, involucrarse en la investigación científica y en la extensión, con el horizonte de mejorar las condiciones de vida de las comunidades. Los desafíos son variados, más cuando asecha el crecimiento de la mercantilización y las amenazas internas de separación de la administración y la docencia y la investigación en los sistemas universitarios.

En alguna de nuestras clases, a los estudiantes trabajadores no docentes les preguntamos: ¿es qué acaso nunca un personal no docente podrá ser rector de una universidad? Hasta el momento nunca nadie nos respondió afirmativamente.
Referencias bibliográficas
CEPAL-UNESCO (1992) El conocimiento: eje de la transformación productiva con equidad, Santiago de Chile.

FATUN (2008), Documento Encuentro Regional Centro Este Noreste UNR, En: PUIGGRÓS, A. (Coord.) (2012) Hacia una nueva Ley Nacional de educación Superior, San Justo: UNLM.

FONTANA, Josep (2011) Asalto a la educación pública, CEPA, III (12), 46-47.

MOLLIS, Marcela (Comp.) (2009) Memorias de la Universidad. Otras perspectivas para una nueva Ley de Educación Superior. Buenos Aires, Edic. CCC: CLACSO.

MOLLIS, Marcela, Conferencia I Jornadas Regionales de Administración y Gestión Universitaria, En: ASTORGA, Sergio (Comp.) (2011) El sistema universitario en el siglo XXI: retos ante la democratización del saber y del poder: I Jornadas Regionales de Administración y Gestión Universitaria. – 1a ed. – Guaymallén: Qellqasqa.

PUIGGRÓS, Adriana (Coord.) (2012) Hacia una nueva ley nacional de educación superior. San Justo: UNLaM.

SANTOS, Boaventura de Sousa y FILHO, Naomar de Almeida (2008) A Universidade no Século XXI: Para uma Universidade Nova. Coimbra: Universidade de Coimbra.

UNCUYO (2013) Plan estratégico 2021. Un proyecto de universidad compartido. Mendoza: Universidad Nacional de Cuyo



1 El autor se desempeña como responsable administrativo contable de la Licenciatura en Gestión y Administración Universitaria, UNCuyo. Docente Adjunto en la cátedra Sistemas Universitarios Comparados (UNCuyo) y Organizaciones Universitarias (UNLPam). El presente trabajo obtuvo el Primer Premio en el Área Evaluación Institucional, Planeamiento Estratégico y Gestión Universitaria de AUGM -Asociación de Universidades de Grupo Montevideo- durante el desarrollo de las XXIII Jornadas de Jóvenes Investigadores "Ciencia, tecnología e innovación para la inclusión social" en la Universidad Nacional de La Plata, Agosto 2015.

2 El autor se desempeña como responsable administrativo contable de la Licenciatura en Gestión y Administración Universitaria, UNCuyo. Docente Adjunto en la cátedra Sistemas Universitarios Comparados (UNCuyo) y Organizaciones Universitarias (UNLPam). El presente trabajo obtuvo el Primer Premio en el Área Evaluación Institucional, Planeamiento Estratégico y Gestión Universitaria de AUGM -Asociación de Universidades de Grupo Montevideo- durante el desarrollo de las XXIII Jornadas de Jóvenes Investigadores "Ciencia, tecnología e innovación para la inclusión social" en la Universidad Nacional de La Plata, Agosto 2015.

3 Aprobada en el marco paritario, se encuentra en tratamiento en el Consejo Superior.



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