El uso de plataformas estratégicas como guía creativa en técnicas no convencionales de comunicacióN



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EL USO DE PLATAFORMAS ESTRATÉGICAS COMO GUÍA CREATIVA EN TÉCNICAS NO CONVENCIONALES DE COMUNICACIÓN1

Autores

Joan Sabaté López (Universitat Ramon Llull) joansl@blanquerna.url.edu

Isabel Solanas García (Universitat Ramon Llull) isabelsg@blanquerna.url.edu

Silvia Sivera Bello (Universitat Oberta de Catalunya) ssivera@uoc.edu

Sandra Vilajoana Alejandre (Universitat Oberta de Catalunya) svilajoana@uoc.edu
Índice

Resumen


Abstract

1.-Introducción

2.-Los contextos de implantación de las técnicas no convencionales. Un proceso indeciso y lento

3.-La fase tecnológica y el cambio conceptual

4.-El mundo se complica

5.-El papel del planificador de cuentas

6.-Entre la irrupción y la participación

7.-En busca de la eficacia

8.- Un apunte sobre la situación

9.-Fuentes


Resumen

A partir de los años 60 del siglo XX, con la creación por parte de la agencia de publicidad J. Walter Thompson del T-Plan (Target-Plan), muchas agencias de publicidad desarrollaron plataformas estratégicas para analizar los problemas de comunicación y así, desde los departamentos de cuentas o de planificación de cuentas, orientar mejor la creatividad en el mensaje publicitario. No obstante, estas herramientas estratégicas se crearon para dar solidez a la creatividad en la publicidad convencional.


La presente comunicación tiene como objetivo analizar si las agencias de publicidad también utilizan las mismas herramientas estratégicas para las técnicas de comunicación no convencionales -como el Marketing Directo, el Marketing Promocional, el Marketing en Internet, los Eventos, el Advertainment, el Advergaming, el Street Marketing, el Patrocinio, el Trade Marketing, el Merchandising, el Product Placement, u otras- o bien han desarrollado nuevas herramientas estratégicas específicas para estas técnicas.

Medio siglo más tarde de la creación del T-Plan es evidente que el sector publicitario ha dado un vuelco total y el paisaje ha cambiado radicalmente. Entre otros cambios se debe mencionar que las agencias de publicidad han diversificado sus operaciones de negocio con la creación de empresas dedicadas exclusivamente a alguna de las técnicas mencionadas.


Para el estudio, además de las fuentes bibliográficas existentes y de los documentos estratégicos de origen profesional, se ha procedido a realizar una serie de entrevistas a altos directivos de agencias de publicidad y a planificadores de cuentas.
Palabras clave

Plataformas estratégicas, planificación de cuentas, creatividad.


Abstract

From the 1960s and coinciding with the creation of the T-Plan (Target-Plan) by the advertising agency J. Walter Thompson, many advertising agencies developed strategic platforms to analyze their communication problems and thus, from the accounts to the accounts planning departments, began to orientate the creativity of their advertising message in a better way. However, these strategic tools were originally created to give solidity to the creativity of conventional advertising.


The objective of this paper is to analyze if advertising agencies use the same strategic tools for nonconventional techniques of communication – such as Direct Marketing, Promotional Marketing, Marketing on the Net, Events, Advertainment, Advergaming, Street Marketing, Sponsorship, Trade Marketing, Merchandising, Product Placement, and others - or if they have developed new specific strategic tools for these techniques. Half a century later from the creation of the T-Plan, it is evident that the advertising sector has suffered a total upheaval and the landscape has changed radically. Amongst the many changes, we have to mention that advertising agencies have diversified their business opportunities with the creation of companies dedicated exclusively to some of the aforementioned techniques.
For this study and in addition to the existing bibliographical sources and the strategic documents created and used by professionals, a set of interviews has been carried out with top managers and planners from key advertising agencies.

Key words

Strategic platforms, account planning, creativity.



1.-Introducción
A mediados de los años 60 del siglo XX la implantación en los sistemas de trabajo de la agencia de publicidad J. Walter Thompson del T-Plan2 (Target-Plan) fue el detonante para que otras agencias de publicidad siguieran su ejemplo y también comenzaran a utilizar plataformas estratégicas y diversas herramientas metodológicas para analizar y poder afrontar con más éxito la solución a los problemas de comunicación de los anunciantes. La labor estratégica en la publicidad se encomendó entonces a los departamentos de cuentas o de planificación de cuentas3 (si existían), que debían, mediante estas nuevas metodologías, orientar mejor a la creatividad, elemento táctico del mensaje publicitario en el que la publicidad basa buena parte de su eficacia. No obstante, estas herramientas estratégicas se crearon, principalmente, para dar solidez y guiar la creatividad en la publicidad convencional en un momento en el que lo que hoy conocemos como publicidad no convencional estaba, todavía, en la fase embrionaria de su desarrollo.
Actualmente, medio siglo más tarde de la implantación del T-Plan es evidente que la situación del sector publicitario ha dado un vuelco total y el paisaje profesional ha cambiado radicalmente, incluso traumáticamente. Entre los cambios importantes a mencionar está el hecho de que la industria de la publicidad y, especialmente, los grupos de comunicación publicitaria, han diversificado paulatinamente sus operaciones de negocio con la creación de empresas dedicadas exclusivamente al desarrollo de técnicas de publicidad no convencional, en un intento más de mejorar la eficacia comunicativa y, por lo tanto, el servicio al anunciante.
Este es el punto clave del negocio del sector publicitario: la preocupación constante sobre la eficacia de la publicidad ha sido el espolón del pensamiento estratégico publicitario de las agencias para conseguir incrementos de facturación. Como esta preocupación existe desde los albores de la publicidad moderna, no se puede olvidar que existen tradiciones estratégicas con un largo recorrido histórico. También se debe observar que estas herramientas estratégicas desarrolladas por las agencias de publicidad (y, en algunos casos también por algún anunciante, como Procter & Gamble o Unilever) han evolucionado a lo largo de decenios para adaptarse a la realidad publicitaria de cada momento. El caso es si, en una realidad publicitaria cambiante, las agencias han contemplado la extensión del uso de todo su armamento estratégico a las nuevas técnicas publicitarias que se han desarrollado en los últimos años. O si, por contra, pudiera existir un decalage, un gap, entre una publicidad convencional con unas filosofías estratégicas ya asentadas y una publicidad no convencional que, en parte, aún es balbuceante desde el punto de vista estratégico.

2.-Los contextos de implantación de las técnicas no convencionales. Un proceso indeciso y lento

A poco que se conozca la historia de la publicidad se podrá observar sin dificultad que la inmensa mayoría de lo que hoy denominamos técnicas no convencionales de publicidad no son de creación reciente. Muchos de los pioneros de la publicidad del siglo XIX y principios del XX (Francis W. Ayer, Earnest E. Calkins, Claude C. Hopkins, James W. Young, entre otros) ya practicaban precursoramente este tipo de técnicas o similares, aunque fuera de una forma rudimentaria. En paralelo, también muchos anunciantes (Wedgwood, Singer, Procter & Gamble, etc.) desarrollaron una gran cantidad de actividades publicitarias que hoy incluiríamos, sin dudas, en el apartado no convencional (Solanas, 2008); por lo tanto, encontramos imprescindible mantener una perspectiva histórica que establece que la situación actual de la publicidad no convencional es el fruto lógico de una evolución histórica y no el fruto de una aparición repentina de estas actividades comunicativas en el mercado publicitario de la posmodernidad, en el que han alcanzado su máxima expresión.


Por otro lado, también es preciso destacar que la mayoría de las técnicas de publicidad no convencional derivan originalmente de la actividad publicitaria convencional, tanto de las agencias como de los anunciantes; es decir, que son evoluciones y especializaciones de la publicidad convencional que se expanden mediante la actividad de las agencias y que, a medida que van tomando carta de naturaleza propia, se independizan, principalmente, mediante empresas subsidiarias que se estructuran alrededor de una agencia de publicidad que actúa como empresa matriz.4
La evolución de la publicidad no convencional fue lenta y no tuvo una primera época dorada hasta los años ochenta y principios de los noventa del siglo XX.5 Profesionales independientes, agencias de publicidad y grupos de comunicación se lanzaron a la carrera, en un período de crecimientos espectaculares del negocio publicitario, de la creación de lo que en aquellos momentos se llamaron “empresas diversificadas”, agencias especializadas dedicadas principalmente al Marketing Directo, a las Promociones, al Healthcare6, y a otras técnicas menores.7 Este hecho, si bien supuso un decidido primer impulso a medio y largo plazo para las técnicas no convencionales, complicó la estructura empresarial publicitaria y, además, aumentó los costes y los gastos de los grupos de publicidad. Pero, por otro lado, con esta estrategia de diversificación empresarial el sector publicitario pretendía que estas técnicas obtuvieran los favores de los anunciantes gracias a su –teóricamente- mayor eficacia y a su –pretendida- capacidad de obtener resultados a corto plazo, y que así éstos invirtieran aún más en comunicación publicitaria.8 (Como comentario adicional diremos que se debe tener presente que en aquellos momentos Internet todavía no tenía el alcance y difusión actual y que estas técnicas no necesitaban aún de un gran aparato tecnológico. No obstante, algunas de las técnicas, como el Marketing Directo, sí se vieron favorecidas por nuevas tecnologías en los sistemas de impresión).
En los años ochenta, este big-bang del subsector no convencional estuvo muy bien acompañado, e incluso auspiciado, por la creación de los modernos grupos de comunicación publicitaria de marcado cariz financiero y especulativo, del inicio real de la globalización de la publicidad, de una actividad inusitada de compras y fusiones de agencias de publicidad y de cambios en el sector de los medios de comunicación, que plantearon, en su conjunto, “cambios estructurales en la prestación de servicios y, en último extremo, la redefinición de su misión [de la agencia] como empresa”. (Botey, Curto, Morales, 2006. p. 335.). Todo parecía indicar que, finalmente, el sector publicitario y, especialmente las agencias de publicidad, finalizarían una primera revolución conceptual y que, en esta revolución, la publicidad no convencional tomaría finalmente carta de naturaleza.
Pero todo este complejo movimiento estructural de la industria de la publicidad se vino abajo en pocos meses por cuestiones de estrategia geopolítica internacional: el 2 de agosto de 1990 el ejército del régimen dictatorial iraquí de Saddam Hussein invadió y se anexionó Kuwait, una de las principales fuentes de suministro de crudo de Occidente. Ante la amenaza de que se produjera un efecto dominó con la invasión de Arabia Saudita, los Emiratos Árabes Unidos y otros países del Golfo Pérsico, todos ellos productores de petróleo, Occidente entró en guerra con el régimen iraquí. La Primera Guerra del Golfo duró hasta el 28 de febrero de 1991, con la liberación de Kuwait y la rendición de Irak.9
En los siete meses que duró esta crisis internacional, la incertidumbre y el miedo hicieron mella en la sociedad, hecho que povocó una crisis de consumo de graves efectos económicos. Consecuencia directa de esta situación fue un brusco frenazo de la inversiones publicitarias de los anunciantes en todo el mundo y la entrada en caída libre del sector publicitario. Tempest lo atestigua así: "los motivos fundamentales de este declive [publicitario] son una disminución en los gastos de consumo y consecuentemente en los beneficios de las empresas [anunciantes]”. (Tempest, 1991, p. 50.). Así, el sector publicitario no tuvo otra alternativa que reaccionar con una contracción empresarial que damnificó seriamente las compañías “diversificadas” que se dedicaban a la publicidad no convencional. Este efecto acordeón de tan rápida expansión y contracción cogió desprevenido al sector publicitario, poco acostumbrado a crisis tan lacerantes. En este contexto, ni la publicidad no convencional, ya dotada entonces de un áurea de eficacia que no tenía la convencional, se salvó del descalabro.10
No obstante, la confianza en el éxito de la publicidad no convencional se mantuvo intacta. Aún en plena crisis de consumo el 33 Congreso de la International Advertising Association (IAA) celebrado en Barcelona vaticinó un “futuro incierto de la publicidad tradicional” (Anuncios, 1992, p. 1.). Pero, las expectativas de futuro de la publicidad no convencional se eclipsaron también a causa de la crisis: en 1992 la máxima aspiración de muchas compañías de Marketing Directo –en aquellos momentos la técnica líder en lo no convencional, era “que no se produjeran resultados negativos”. (Campaña, 1992).
En esta situación, muchas de estas operaciones de diversificación de técnicas fracasaron y las empresas diversificadas fueron liquidadas o integradas otra vez en la agencia de publicidad matriz en una operación de racionalización económica.
3.-La fase tecnológica y el cambio conceptual

Aunque ya en los años noventa se hablaba de las posibilidades que ofrecían las tecnologías11 a técnicas como el Marketing Directo (IP/Mark, 1992), para que las técnicas de publicidad no convencional dieran un nuevo salto evolutivo habría que esperar hasta principios del siglo XXI, cuando se produjo un acceso masivo a Internet y se consolidó el uso de las denominadas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Estas tecnologías permitieron obtener, de forma inmediata y para la mayoría de técnicas no convencionales de publicidad, un control minucioso de la relacion con los consumidores, especialmente de las respuestas, algo muy anhelado tanto por el sector publicitario como por los anunciantes. Además, y como factor clave para los objetivos de esta investigación, el uso de las TIC obligaba a pensar, estratégicamente y creativamente, de una forma diferente en la elaboración de los mensajes publicitarios. Estrategas y tácticos debían mutar su forma de planificar las cuentas y de crear los mensajes publicitarios.


Llegados a este punto, hay un factor importante a comentar: lo novedoso de la situación no ha venido dado por las técnicas de publicidad no convencional, sino por la tecnología; en cómo aquellas se han visto favorecidas por el desarrollo tecnológico y en cómo se han sabido adaptar a éste en un notable ejercicio de simbiosis. En realidad ha sido la tecnología de la era posmoderna la que ha permitido dar a la publicidad no convencional el gran salto profesional. Quizás mucho más que la evolución del pensamiento estratégico que se ha dado en el sector publicitario. Si, como decíamos al inicio, el T-Plan protagonizó la revolución estratégica de la publicidad en los años sesenta del siglo XX, hoy, la revolución la están protagonizando las tecnologías. Aquella revolución fue endógena. Esta es exógena: hoy, la tecnología, en publicidad, ya es estrategia.
Y como consecuencia de todo ello cabe anotar un cambio conceptual radical en la definición de las técnicas no convencionales de publicidad:
En una visión fiel a la ortodoxia de la definición primigenia, el above-the-line y below-the-line siguen agrupándose en función de los medios de comunicación empleados. En una visión más ajustada a la evolución de la realidad del sector, el above-the-line y below-the-line se definen en función de la relación que se establece con el consumidor –el sujeto de la comunicación publicitaria-. Así, es comunicación above-the-line aquella que no requiere respuesta directa del consumidor, y es comunicación below-the-line aquella que sí la solicita. (Curto, Rey, Sabaté, 2008. p. 176-177).
La tecnología, por lo tanto, ha forzado en la publicidad no convencional el mismo cambio de pensamiento estratégico que forzó el T-Plan en la publicidad convencional: lo importante es la respuesta, no el medio, y si lo importante es la respuesta, otra vez el planteamiento estratégico debe guiar la creatividad.
4.-El mundo se complica

Pero aunque muchas de las técnicas no convencionales están en fase embrionaria, el cambio es igualmente ingente. En realidad no importa el nivel de desarrollo e implantación de las técnicas convencionales de publicidad. Su existencia ya las hace decisivas en los planteamientos estratégicos. El tema clave es cómo planificar estrategias y desarrollar creatividad para un mundo comunicativo complejo al que, además de las técnicas y medios convencionales, hay que sumar: el Marketing Directo, el Marketing Relacional, el Marketing Interactivo, el Marketing en Internet, el Marketing Viral, el E-mail Marketing, el Marketing Boca a Oreja, el Buzz Marketing, el Rumor Marketing, el Moblogging (y también nanoblogging y microblogging), el Comuniting, el Tryvertising, las Promociones, los Eventos, el Advertainment, el Advergaming, el Artvertising, el Street Marketing, el Blogmarketing, el Marketing Olfativo, el Ambush Marketing, el Patrocinio (o Esponsorización), el Telemarketing, el Trade Marketing, el Merchandising, el Emplazamiento de Producto, el Bartering, la Televenta, el Retailing, el Marketing de Guerrilla, el Extreme Marketing, el Ambient (Performance Advertising), la PLV, la Publicidad en el Envase (Package Insert), la Publicidad Aérea, la Publicidad Especializada Sectorial, etcétera.12


Si el principio que observa Sivera sobre el marketing viral (2008, p. 57): “En definitiva, la publicidad viral seria al marketing viral, lo que la publicidad es al marketing: una variable dentro de una estrategia”, lo trasladamos al resto de técnicas no convencionales, podremos decir que todas ellas son variables dentro de una estrategia. Entonces: ¿se pueden planificar estrategias complejas con las metodologías tradicionales de las agencias de publicidad? ¿Tienen vigencia las plataformas estratégicas para afrontar retos tan complejos de comunicación?
Si tenemos en cuenta que la integración tecnológica provoca integración comunicativa y, en consecuencia, ambas provocan una integración estratégica, parece lógico que la ICM (Comunicación Integrada de Marketing) debe ser, al menos por ahora, la solución. Y si también tenemos en cuenta que la inversión económica en publicidad convencional sigue ocupando el primer lugar, aunque la inversión no convencional siga creciendo, debería ser lógico también que las agencias de publicidad mantuvieran el liderazgo estratégico y creativo en operaciones publicitarias complejas. Salvo casos excepcionales, o de notoriedad pública, la implantación de las técnicas no convencionales de publicidad sigue siendo demasiado lenta. El inversor, el anunciante, es prudente.
5.-El papel del planificador de cuentas

El paisaje comunicativo actual, caracterizado por tramas y urdimbres de tejido barroco, pone de relieve sin dudas el rol del planificador de cuentas. Pero lo hace en un momento en el que el papel exacto de esta especialidad publicitaria sigue sin estar completamente definido. Autores como Erickson, Brierley, Dru, Carrillo, Etxebarria, Ollé, Moliné, Baskin, Lannon y otros, mantienen coincidencias, pero también divergencias. (Solanas, Sabaté, 2008, p. 225-231). Un párrafo agudo de de Salas (2001, p. 2) pone de manifiesto esta cuestión:


¿Quién es realmente el planner?¿Cuál es su función exacta dentro de una agencia?¿Qué rol tiene hoy en el proceso de elaboración de una campaña de publicidad?... Unos sienten que el estratega publicitario es alguien simplemente especializado en una parte del trabajo que ya hacían antes los buenos pensadores de cuentas y creatividad. Otros sienten que es la disciplina que tiene que revolucionar la forma de comunicación de las marcas.
Más recientemente, seis altos directivos publicitarios españoles13 abordan la misma cuestión (Stratlife, 2009, p. 12), manifestando diferentes puntos de vista sobre el planificador de cuentas. En cualquier caso, la mayoría de los autores, excepto Baskin y Pickton14 (2003) no mencionan la importancia que el planificador de cuentas debe tener en la ICM. En todo caso, desde el punto de vista de los firmantes de este trabajo, el planificador de cuentas ya no es sólo un representante del consumidor en la agencia (si es que alguna vez lo ha sido), es un sintetizador de estrategias que se aplican simultáneamente en un sinfín de técnicas de comunicación; ya no es un acumulador de datos, es un definidor de audiencias en entornos de comunicación complejos. Y esta nueva filosofía se puede desarrollar tanto en una agencia de publicidad convencional, como en una agencia de medios, como en cualquier otro tipo de empresa de comunicación publicitaria. En este punto se vuelven a poner de manifiesto las mismas preguntas ya formuladas anteriormente: ¿tiene sentido elaborar estrategias y creatividades dispares según las técnicas de comunicación? ¿sirven las mismas herramientas estratégicas utilizadas hasta hoy?
El reto del nuevo planificador es luchar contra la dispersión: de técnicas, de medios y de públicos. Quizás, el factor de riesgo más importante sea la dispersión de públicos entendida desde dos puntos de vista. En primer lugar la dispersión en grupos y microgrupos y la dispersión geográfica. Y, en segundo lugar, y quizás el más preocupante, es la dispersión mental de los individuos; el alejamiento del consumidor de la publicidad, principalmente en los medios convencionales, a juzgar por las numerosas quejas de anunciantes y agencias en torno a cuánto cuesta alcanzar al público buscado y conseguir su atención.
Sin embargo, parece que las soluciones que se apuntan ante esa falta de atención del consumidor también vienen de la mano de las tecnologías; una tecnología, recordemos, que es estrategia. Pero se plantea aquí una paradoja: cuantos más recursos tecnológicos disponga el emisor y el receptor, más dispersión y más saturación publicitaria. Una situación que, a priori, no beneficia a nadie de la industria de la comunicación. Ni a las agencias, ni a los anunciantes, ni a los medios. Debemos recordar aquí que nunca en la historia de la comunicación la aparición de un nuevo gran medio ha sustituido a los anteriores y que la aparición de un gran medio siempre ha venido a hacer más compleja la labor de estrategas y creativos publicitarios.
6.-Entre la irrupción y la participación

Los primeros enfoques estratégicos de las agencias de publicidad partieron o se inspiraron, en su día, en los modelos de aprendizaje, de motivaciones y de actitudes. Uno de los modelos más famosos es el de aprendizaje basado en la secuencia AIDA,15 que actualmente parece otra vez vigente, ya que el reto principal de la publicidad actual reside básicamente en el primer eslabón: en conseguir llamar la atención. Esta recuperación de la “atención” en las estrategias y la creatividad, casi como sustitución a la “respuesta”, se debe a un aparente cambio de mentalidad sobre el receptor. Los individuos ya no son público objetivo, sino audiencia, y, en consecuencia, la publicidad debe actuar más como entretenimiento que como fuerza persuasora o informativa. Este cambio significa, otra vez, un replanteamiento de la dimensión y los límites de la estrategia y la creatividad. Llamar la atención de los consumidores para que experimenten vitalmente y emocionalmente con una marca o un producto: Experiential Marketing, Emotional Marketing. En este contexto, la alianza entre las técnicas de publicidad no convencional y las tecnologías vuelve a ser un excelente recurso.16 Efectivamente, una de las principales preocupaciones de los anunciantes y de las agencias es conseguir la atención de los consumidores hacia la publicidad. Parece que el objetivo principal ya no es tanto que consuman productos y marcas, sino que la publicidad forme parte de su vivencia más íntima. Las últimas experiencias e investigaciones en neuromarketing así parecen confirmarlo (de Balanzó, 2008, p.100-118).

Por otro lado, algunas técnicas publicitarias que se han desarrollado en los últimos años tratan de buscar esa deseada atención empleando, a la vez, al propio destinatario de la comunicación como reemisor de ésta. Interactividad y participación parecen ser las consignas de lo no convencional como llamadas de atención. La complicidad publicitaria se obtiene con el permiso del destinatario y su participación directa en la construcción del edificio comercial. Es la Etapa de la Marca-Red (o de la Publicidad-Red) que se desarrolla aproximadamente a partir del año 2000: “El período actual se caracteriza por una descentralización de las filosofías publicitarias causada por el uso masivo de las nuevas tecnologías que permiten al consumidor participar directamente en la construcción de las marcas y, hasta, protagonizarla”. (Rom, Sabaté, 2007, p. 152).
Este tipo de receptor, que participa más allá de la respuesta a la publicidad obliga, otra vez, a plantearse el tema de la estrategia y de la eficacia y a preguntarse si las actuales plataformas estratégicas tienen utilidad en este escenario.
7. En busca de la eficacia

La carrera de la industria de la publicidad en busca de la eficacia es la verdadera historia de la publicidad –un aspecto totalmente olvidado en los planteamentos clásicos de la historiografía publicitaria, generalmente sólo basados en los hechos y en los acontecimientos- porque la eficacia del mensaje publicitario es la justificación principal de la existencia de esta industria. En sus orígenes remotos, la publicidad se desarrolló a remolque del crecimiento de la distribución de los productos (Solanas, 2008), y la expansión internacional de las agencias estadounidenses, a principios del siglo XX, se produce por el mismo motivo. Se podrían exponer una infinitud de casos en los que los anunciantes confían en la publicidad para su expansión y en los que las agencias crean nuevos procedimientos para ayudar a conseguirlo. Quizás uno de los más relevantes fuera la creación de los departamentos de investigación en las agencias de publicidad.


En el fondo de este trabajo, también subyace el mismo motivo: la creación de las plataformas estratégicas y sus constantes evoluciones, la implantación del planificador de cuentas y de los departamentos de planificación de cuentas, la implantación de las técnicas de publicidad no convencional, las mejoras operativas y funcionales de los grupos de comunicación publicitaria17, e, incluso, la consolidación y mejora de los sistemas de medición de la eficacia publicitaria, tienen todos la misma finalidad: mejorar la eficacia de la publicidad, concretamente del mensaje publicitario. En el caso concreto que nos ocupa basta decir que, para demostrar este esfuerzo, entre las 15 agencias entrevistadas suman un total de 30 herramientas estratégicas vigentes en la actualidad.
Y, para corroborar esta situación, debemos contemplar que todas estas herramientas estratégicas tienen, como elementos complementarios de verificación, los sistemas de medición de la eficacia publicitaria que han desarrollado a lo largo de los años los institutos de investigación más prestigiosos.18

8.- Un apunte sobre la situación

Para elaborar este trabajo, además de acceder a fuentes bibliográficas y a documentos estratégicos de origen profesional, se han realizado una serie de encuestas a profesionales de agencias de publicidad: directivos, planificadores de cuentas, directores de cuentas y otros. Evidentemente no se debe considerar ni como exhaustivo ni como definitivo. Pero sí que es indicativo de la situación actual, del papel que juegan las plataformas estratégicas y otras herramientas complementarias en los planteamientos publicitarios en las técnicas no convencionales.


Pero antes de exponer los resultados de la encuesta realizada debemos mencionar obligatoriamente la magnífica investigación realizada por Cristina Sánchez Blanco que, en su pormenorizado estudio sobre la planificación estratégica, analiza, entre otros temas, uno que incide directamente en nuestro trabajo. La autora, también mediante una encuesta pregunta a los planificadores estratégicos: “en qué medida sus cuentas [las que gestionan los planners] han utilizado algún medio más que la publicidad convencional” (Sánchez Blanco, 2008, p. 353-354). El resultado es relevante y se complementa perfectamente con nuestros objetivos.
En el diagrama de barras que Sánchez Blanco incluye como visualización gráfica de las respuestas a la cuestión planteada, se observa que, además de la publicidad convencional, las cuentas que gestionan los planificadores siempre han utilizado las siguientes técnicas no convencionales:

(Fuente: Sánchez Blanco, 2008)

Como se puede observar, si exceptuamos el porcentaje correspondiente a Internet, la complementariedad de técnicas (o la complementariedad estratégica) entre la publicidad convencional y cada una de estas técnicas no convencionales aún es muy poca. La escuesta realizada por los autores de esta comunicación no plantea las mismas cuestiones que la tesis doctoral de Sánchez Blanco sino que, a nuestro entender, las complementa desde el objetivo más concreto que se ha definido.
La encuesta se ha realizado a una selección previa de 15 empresas del sector publicitario y se basa en las siguientes cinco preguntas:
Nombre de la agencia.

Cargo del entrevistado (director general, director de cuentas, planificador de cuentas, director creativo, etc.).


1-¿Su agencia utiliza alguna o algunas herramientas estratégicas para orientar la creatividad en publicidad convencional? ¿cuáles son?
2-¿Qué perfil profesional de la agencia utiliza estas herramientas estratégicas? (director de cuentas, planificador estratégico, el equipo de la cuenta, etc.).
3-En el caso de desarrollar acciones publicitarias con técnicas no convencionales de publicidad, como lo pueden ser el marketing directo, el marketing viral u otras, ¿las realiza la propia agencia de publicidad o bien una compañía especializada perteneciente al mismo grupo empresarial?
4-Tanto si es en un caso como en el otro, ¿las herramientas estratégicas utilizadas son las mismas que utilizan en la publicidad convencional, o bien han desarrollado herramientas específicas para las técnicas no convencionales? En este segundo caso, ¿cuáles son?
5-¿Existen en su agencia programas de formación (seminarios, workshops, etc., ya sean nacionales o internacionales) para el aprendizaje del uso de las herramientas estratégicas? En el caso de respuesta positiva, ¿qué perfiles profesionales acuden a estos programas de formación? (directores de cuentas, planificadores de cuentas, directores creativos u otros).
Los resultados han sido los siguientes:
En la encuesta han participado los siguientes perfiles profesionales: 1 director de planificación estratégica; 3 directores generales; 1 director de proyectos estratégicos, 4 planificadores estratégicos; 2 directores de cuentas; 1 director de servicios al cliente; 1 consejero delegado; 1 director creativo; 1 presidente.

De las 15 empresas, 13 pertenecen a grupos multinacionales y 2 son agencias locales.


Sobre la primera cuestión planteada, el resultado ha sido el siguiente:

De las 15 empresas, 14 utilizan plataformas estratégicas y otras herramientas para guiar la creatividad. Estas 14 agencias tienen en servicio un total de 30 herramientas estratégicas. De entre todas las agencias, dos de ellas, J. Walter Thompson y Young & Rubicam, destacan por tener un arsenal estratégico muy variado, con 6 herramientas estratégicas cada agencia.


Sobre la segunda cuestión planteada, el resultado ha sido el siguiente:

De las 14 empresas que utilizan herramientas estratégicas, en 8 utilizan conjuntamente las herramientas estratégicas el director de cuentas y el planificador estratégico; en 4 sólo el planificador estratégico; en 1 el planificador estratégico, el director de cuentas y el director creativo; y en 1 el planificador estratégico y el director creativo.


Sobre la tercera cuestión planteada, el resultado ha sido el siguiente:

En 6 casos las acciones se realizan conjuntamente entre la agencia matriz y otra compañía del grupo; en 5 casos las realiza únicamente otra compañía del grupo; en 4 casos se realiza todo en la misma agencia.


Sobre la cuarta cuestión planteada, el resultado ha sido el siguiente:

De las 15 agencias, 14 utilizan herramientas estratégicas comunes tanto en las agencias de publicidad convencional como en las de publicidad no convencional.


Sobre la quinta cuestión planteada, el resultado ha sido el siguiente:

De las 15 agencias, 12 desarrollan programas de formación para el aprendizaje del uso de las herramientas estratégicas y 3 no los ofrecen.

El perfil de los asistentes es: en 5 casos, planificador estratégico, director de cuentas, director creativo, director de servicios al cliente; en 4 casos, planificador estratégico y director de cuentas; en 1 caso, planificador estratégico, director de cuentas y director creativo; en 1 caso, sólo planificadores estratégicos; y en 1 caso, sólo directores de cuentas.
Tras el análisis de los datos recogidos, podemos concluir, pues, lo siguiente:

1-La mayoría de las herramientas estratégicas, utilizadas por los grupos de comunicación, son comunes a la publicidad convencional y no convencional. Esta situación verifica que no existe ese vacío estratégico que se apuntaba al final del punto 1 de este trabajo. Por otro lado, esto también demuestra que las técnicas no convencionales de publicidad se han beneficiado notablemente de la tradición estratégica surgida de la publicidad convencional.


2-El uso de las plataformas estratégicas y otras herramientas estratégicas no es exclusivo de los planificadores de cuentas.
3-Especialmente los directores de cuentas siguen participando activamente, en la mayoría de los casos, en los desarrollos estratégicos. Los planificadores de cuentas, después de más de 40 años de existencia de esta figura profesional, no mantienen la exclusividad de la labor estratégica en las agencias de publicidad (convencional o no convencional). En este sentido se observa una indefinición de atribuciones.
4-La planificación de cuentas es, generalmente, un trabajo de equipo, en el que, si bien el planificador de cuentas actúa como aglutinador de la labor, es habitual que en ella participen activamente tanto directores de cuentas, como directores creativos o directores de servicios al cliente. Esto viene reforzado por el hecho de que los programas de formación estratégica de las agencias están dirigidos a una gran variedad de perfiles profesionales.
La inexistencia de una realidad homogénea para todo tipo de situaciones empresariales (grupos de comunicación publicitaria, agencias locales, agencias de medios, etc.) viene a demostrar que lo importante no es hablar de técnicas de comunicación publicitaria (convencionales o no convencionales), sino que en cada caso en particular se busca la fórmula ideal para lograr la eficacia de la publicidad. Lo importante no es el debate entre agencias convencionales o no convencionales, sino de agencias capaces. O de alianzas capaces. Así, los variados escenarios comunicativos que presenta cada caso publicitario en particular, obliga a realizar adaptaciones específicas para solucionarlos. Así, la estrategia logra la adaptación del mensaje (de la creatividad) al escenario. Igual que un ejército, la publicidad utiliza todas las armas, que no se anulan ni sustituyen, sino que se complementan.
9.-Fuentes
ANUNCIOS. “Creció espectacularmente el interés por las actividades ‘below the line’”. Anuncios, Nº 12, Madrid, p.11. (Especial Agencias. Resumen del Año).
ANUNCIOS. “Futuro incierto de la publicidad tradicional”. Anuncios, Nº 533, Madrid, p.1.
ANUNCIOS. “El paro afecta al 8,28% de los trabajadores de las agencias”. Anuncios, Nº 553, Madrid, p. 1.
ANUNCIOS. “Según la FNEP, en los últimos dos años han desaparecido más de 2.300 puestos de trabajo en el sector publicitario”. Anuncios, Nº 553, Madrid, p. 10.
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1 Los autores agradecemos la colaboración de: Miquel Más, consejero delegado de Tiempo BBDO (Barcelona); Jordi Dasca, director general de J. Walter Thompson España (Barcelona); Joaquim Ramis, presidente de CP Proximity (Barcelona); Cristina de Balanzó, directora de planificación estratégica de McCann Erickson (Barcelona); Núria Serrano, planificadora estratégica de Publicis (Madrid); Zaira Gras, directora de cuentas de TBWA (Barcelona); Ana Martín García, directora de proyectos estratégicos de Arena Media (Barcelona); Cristina Alcaraz, planificadora estratégica de Vinizius/Young & Rubicam (Barcelona); Eva Soler, directora de servicios al cliente de DRAFTFCB (Barcelona); Paola Olmos, planificadora estratégica de TAPSA (Barcelona); Lucas Mulet, planificador estratégico de FMRG Compact (Barcelona); Juanjo Brizuela, director gerente de AZK Taldea (Bilbao); Arnau Griñó, director de cuentas europeas de Grey (Barcelona); Paco Cabrera, director creativo de DDB (Barcelona); David Coral, director general de Contrapunto (Barcelona) y de la APG España.

2 El T-Plan (Target-Plan), primera plataforma estratégica de una agencia de publicidad, fue creada en 1964 por los publicitarios Stephen King y Jeremy Bullmore, de la oficina de Londres de J. Walter Thompson. Para una información más completa, ver: J. Walter Thompson (1977). T-Plan. Ensayo sobre la planificación para una publicidad eficaz. Madrid: JWT.; SOLANAS, I.; SABATÉ, J. (2008) Dirección de Cuentas. Gestión y planificación de cuentas en publicidad. Barcelona: UOC. Capítulo IV.

3 Aunque conceptualmente no son lo mismo en este trabajo utilizaremos como sinónimos totales las denominaciones “planificación de cuentas y planificación estratégica” y, también, “planificador de cuentas y planificador estratégico”. (Solanas, Sabaté, 2008. Capítulo IV),

4 Una agencia de publicidad de los años 60 del siglo XX ya ofrecía una gran cantidad de servicios profesionales a los anunciantes que podían incluir: asesoría de marketing, creación de escaparates, publicidad directa, promociones, publicity, etcétera. (Brewster, Palmer, Ingraham,1963).

5 Ver: "Creció espectacularmente el interés por las actividades below the line". (Anuncios, 1991, p. 11).

6 El Healthcare es una especialización publicitaria según el tipo de producto, no una técnica de comunicación no convencional. No obstante, los autores lo hemos considerado de esta forma porque se gestiona desde empresas especializadas y este hecho tiene sus consecuencias estratégicas y creativas, además de económicas.

7 "la tendencia de las multinacionales a desdoblarse en grupos de empresas especializadas ha sido una constante de los ochenta.” (Anuncios, 1991, p.11). Un ejemplo también nos lo ofrece la agencia D’Arcy Masius Benton and Bowles que, en 1991, ofrecía servicios de Marketing Directo (DMB&B Direct), Promociones (International Marketing & Promotion), Telemarketing (DMB&B Telemarketing) y Healthcare (Medicus Intercom). Hacemos notar especialmente para el interés de esta comunicación que la agencia fundamentaba la política de diversificación en las necesidades estratégicas de sus clientes: “En todo el mundo, DMB&B está renovando profundamente el concepto de “servicio total”. Por eso desarrolla nuevas compañías que, aún gozando de total autonomía, se ponen al servicio del Cliente cuando desde un punto de vista estratégico se requiere”. (DMB&B, s.d.).

8 Incluso, tal vez, en ocasiones, como una estrategia de negocio orientada a evitar problemas de incompatibilidades de cuentas.

9 A esta situación habría que añadir el golpe de estado en la URSS en 1991 y su posterior desmembramiento en un gran número de nuevos estados, la inestabilidad en países del Este como Rumanía y el divorcio entre checos y eslovacos, la crisis de los balcanes entre Albania, Grecia y Turquía, etc.

10 En España la crisis de consumo y la crisis publicitaria ocasionadas por la Primera Guerra del Golfo llegaron con retraso. La celebración de los Juegos Olímpicos en Barcelona, la Exposición Universal de Sevilla y la capitalidad cultural europea de Madrid en 1992, mantuvieron artificialmente la economía del país hasta la finalización de estos eventos. Pero una vez celebrados, se produjo lo inevitable: en marzo de 1993 la revista Anuncios informaba de que el sector español había perdido 2.300 puestos de trabajo y 187 agencias de publicidad. (Anuncios, 1993, p. 1 y 10).

11 Enlaces online entre empresas y consumidores mediante sistemas interactivos, redes de cable y de satélite que debían permitir un control más rápido y eficaz de las respuestas de los consumidores, etc.

12 Esta relación no pretende ser exhaustiva. Por otro lado, algunas de las técnicas mencionadas en esta relación pueder ser sinónimas o no entre ellas, según fuentes diversas.

13 Pertenecientes a Tiempo BBDO (Madrid), McCann Erickson (Madrid), Remo, SCPF y DDB (Madrid).

14 Baskin y Pickton incluyen también en la ICM a las Agencias de Medios y a las de Relaciones Públicas, tal como es habitual en la tradición anglosajona de integrar todas las especialidades de comunicación. Cristina Sánchez Blanco, en su tesis doctoral sobre planificación estratégica observa que “cada vez hay más planners en las agencias de medios” (Sánchez Blanco, 2008, p. 355). Con referencia a la segunda, las Relaciones Públicas, los autores de esta comunicación entendemos que la ICM podría ser un planteamiento que resolviera definitivamente a favor del planificador de cuentas el desdibujado papel del DirCom o similares, proveniente de la tradición francesa.

15 Creado por E. St. Elmo Lewis en 1896.

16 En realidad, estos recursos no son nada nuevos. Debemos recurrir otra vez a la historia para evidenciar que la publicidad no convencional tiene unos antecedentes remotos: Phineas T. Barnum, en el siglo XIX y en los Estados Unidos, paseaba al elefante Jumbo por las calles para hacer publicidad de sus grandes almacenes (¿Ambient?, ¿Street Marketing?); en los años 30 del siglo XX, Procter & Gamble inventa el serial radiofónico publicitario y BBDO elabora programas de radio como March of Time (¿Product Placement?, ¿Bartering?). En los años 80 del siglo XX, la oficina de Nueva York de Grey tiene una unidad para crear programas de televisión para sus clientes (¿Emotional y Experiential Marketing?).

17 Un ejemplo de esta mejora funcional lo encontramos en el uso compartido de la herramienta Brand Z, creada por Millward Brown, instituto de investigación integrado en el grupo WPP, en todas las agencias de este grupo de comunicación y, especialmente, en J. Walter Thompson. También Tiempo-BBDO y Contrapunto comparten el uso del True North, “que permite analizar el ADN de una marca”, según fuentes de estas agencias.

18 En un estudio reciente realizado por la profesora Ana Beriain se analizan y comparan hasta 15 herramientas de medición de la eficacia en televisión –pre test, post test y seguimientos continuos- de seis de los más importantes institutos de investigación: Millward Brown, TNS, Synovate, GFK, Ipsos e Instituto DYM. (Beriain, 2008, p. 86).





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