Estrategias de productos



Descargar 101.44 Kb.
Página1/3
Fecha de conversión24.03.2017
Tamaño101.44 Kb.
  1   2   3

ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS


Fuente: Philip Kotler (2012) Dirección de marketing. 14a ed.
Estrategias competitivas para líderes de mercado
Supongamos que un mercado está ocupado por las empresas que aparecen en la figura 11.1. El 40% está en manos de la empresa líder del mercado; otro 30% corresponde a la empresa retadora; 20% está ocupado por la empresa seguidora —la empresa que está esforzándose por conservar su participación de mercado corresponde a las empresas especialistas en nichos, es decir, aquellas que atienden mercados muy pequeños, desatendidos por las empresas de mayor tamaño.


Figura 11.1 Estructura hipotética del mercado no hundirse—, y el 10% restante
El líder tiene la mayor participación de mercado y suele guiar a las demás empresas en todo lo referente a modificaciones de precios, lanzamiento de nuevos productos, cobertura de la distribución e intensidad de las promociones. Por ejemplo, en Estados Unidos algunos de los líderes históricos de mercado son Microsoft (software), Gatorade (bebidas rehidratantes), Best Buy (venta minorista de productos electrónicos), McDonald’s (comida rápida), Blue Cross Blue Shield (seguros médicos) y Visa (tarjetas de crédito).

A pesar de que los especialistas en marketing asumen que las marcas más conocidas ocupan una posición distintiva en la mente de los consumidores, a menos que una empresa dominante disfrute de un monopolio legal no puede confiar en ello. En cualquier momento podría surgir alguna poderosa innovación de un producto; un competidor podría encontrar un ángulo novedoso de marketing o realizar una importante inversión en la comercialización de sus productos, e incluso podría ocurrir un aumento en la estructura de costos del líder.


Para mantenerse en el liderazgo, las empresas deben actuar en tres frentes. En primer lugar, es preciso que encuentren formas de incrementar la demanda total del mercado; en segundo, deben proteger su participación de mercado actual con acciones defensivas y ofensivas; y en tercero, tendrán que intentar incrementar su participación de mercado, aun en el caso de que el tamaño del mercado permanece constante.
Analicemos cada una de estas estrategias.
Expansión de la demanda total del mercado
En términos generales, cuando la demanda total del mercado aumenta, la empresa dominante es la que más se beneficia. Si Heinz logra convencer a más personas de que consuman su salsa ketchup, o que usen ketchup con más comidas, o más cantidad en cada ocasión de consumo, la empresa se beneficiará considerablemente, porque ya vende casi dos tercios del total de ese producto en Estados Unidos. En general, el líder del mercado debe buscar nuevos consumidores y tratar de que los actuales clientes lo usen más.
NUEVOS CLIENTES

Cualquier producto tiene potencial para atraer a compradores que no lo conocen, o que se resisten a adquirirlo por su precio o porque carece de algún atributo. Como se sugirió en el capítulo 2, la empresa puede buscar nuevos usuarios dentro de tres grupos de consumidores: los que estarían dispuestos a utilizar el producto pero que no lo hacen (estrategia de penetración de mercado), los que nunca lo han utilizado (estrategia de nuevo segmento de mercado) y los que viven en otro lugar (estrategia de expansión geográfica).

Así es como Starbucks describe su enfoque multidisciplinario para el crecimiento en su sitio Web corporativo:
Starbucks compra y tuesta granos de café de la mejor calidad, y los vende en forma de bebidas basadas en el café exprés italiano recién hecho, junto con pastas y pasteles, así como accesorios y productos relacionados con el café, principalmente en sus establecimientos de venta minorista operados por la empresa. Asimismo, Starbucks vende café en grano a través de tiendas especializadas y supermercados. Por otra parte, Starbucks también fabrica y embotella la bebida de café Frappuccino® y una línea de helados gracias a sus asociaciones con otras empresas, y ofrece una línea de té de la mejor calidad, fabricado por su filial Tazo Tea Company. El objetivo de la compañía es establecerse como la marca más reconocida y respetada en el mundo.
MAYOR USO

Los especialistas en marketing pueden tratar de aumentar la cantidad, el nivel o la frecuencia de consumo de un producto. En ocasiones tendrán la posibilidad de incrementar la cantidad de consumo mediante el rediseño del envase o del producto mismo. Cuanto mayor es el tamaño de los envases, más producto se consume en cada uso.


Los consumidores usan mayor cantidad de los productos de “impulso”, como las bebidas refrescantes y los aperitivos, cuando se aumenta el nivel de accesibilidad a las mismas.
Por otro lado, para aumentar la frecuencia de consumo, se requiere (1) identificar oportunidades adicionales para usar el producto en la misma forma básica, o (2) identificar formas completamente nuevas y diferentes de hacerlo.


  • Oportunidades adicionales de uso de la marca. El programa de marketing puede comunicar la conveniencia y las ventajas de usar el producto. Los anuncios de Clorox enfatizan los numerosos beneficios del cloro, por ejemplo, que elimina el mal olor de la cocina. Otra oportunidad se presenta cuando la percepción de los consumidores respecto del uso de un producto difiere de la realidad. Por ejemplo, es posible que los consumidores no sustituyan un producto cuando deben hacerlo, porque sobreestiman su durabilidad.6 Una estrategia para acelerar la sustitución del producto consiste en vincularla con alguna celebración, acontecimiento o época del año. Otra podría ser proporcionar a los consumidores mejor información sobre cuándo se utilizó por primera vez el producto, cuándo hay que sustituirlo o cuál es su nivel real de rendimiento. Las maquinillas de afeitar de Gillette contienen franjas de colores que van desvaneciéndose poco a poco con el uso repetido, lo cual indica al usuario cuándo es hora de reemplazarlas.




  • Formas completamente nuevas de uso. Un segundo enfoque para aumentar la frecuencia de consumo es identificar aplicaciones totalmente nuevas y diferentes. Desde hace mucho tiempo las empresas de productos alimenticios han utilizado como práctica promocional la difusión de recetas en donde sus productos se emplean de diferentes maneras. Después de descubrir que algunos consumidores utilizaban el bicarbonato de sodio de Arm & Hammer como desodorante para heladeras (neveras), la empresa lanzó una campaña de promoción que se centraba en este uso, y logró que la mitad de los hogares estadounidenses lo adoptaran. Después, la empresa extendió la marca a una variedad de nuevas categorías de productos, como las pastas de dientes, los desodorantes y los detergentes para ropa.


Protección de la cuota de mercado
Además de tratar de ampliar el tamaño total del mercado, la empresa líder debe defender activamente su negocio actual, tal como lo hace Boeing frente a Airbus, Staples frente a Office Depot, y Google y Yahoo! frente a Microsoft. ¿Cómo puede lograr este propósito el líder del mercado? La respuesta más precisa es la innovación continua. La empresa líder debe impulsar la industria hacia el desarrollo de nuevos productos y servicios para los clientes, la distribución eficaz y la reducción de costos. Las soluciones integrales aumentarán su fuerza competitiva y su valor para los clientes.
MARKETING PROACTIVO

Respecto de la satisfacción de las necesidades de los consumidores, podemos establecer una distinción entre el marketing reactivo, el marketing anticipativo y el marketing creativo.


El especialista en marketing reactivo detecta una necesidad expresada y la satisface. El especialista en marketing anticipativo se adelanta a las necesidades que los consumidores podrían tener en un futuro próximo.
El especialista en marketing creativo descubre y genera soluciones que los consumidores no han solicitado, pero a las que responden con entusiasmo. Las empresas creativas son las que se muestran proactivas e impulsan el mercado, en lugar de sólo dejarse llevar por él.
Muchas empresas asumen que su trabajo sólo consiste en adaptarse a las necesidades del cliente. Se muestran reactivas principalmente porque son demasiado fieles al paradigma de la orientación al cliente, y son víctimas de la “tiranía del mercado atendido”. En cambio, las empresas de éxito moldean proactivamente el mercado, de manera que responda a sus propios intereses.
En lugar de intentar buscar ser el mejor jugador, lo que hacen es cambiar las reglas del juego.
La empresa debe poseer dos habilidades proactivas: (1) la anticipación receptiva, que le permite anticipar los acontecimientos (como cuando IBM pasó de ser un productor de hardware a una empresa de servicios), y (2) la anticipación creativa, que le permite idear soluciones innovadoras (como cuando PepsiCo introdujo H2OH!, un híbrido de bebida gaseosa y agua embotellada).
En este sentido, se tiene en cuenta que la anticipación receptiva tiene lugar antes de un cambio determinado, mientras que la respuesta reactiva ocurre después de que el cambio se ha llevado a cabo.
Las empresas proactivas crean nuevas ofertas para dar cumplimiento a las necesidades insatisfechas,

y tal vez incluso desconocidas, de los consumidores. A finales de la década de 1970, Akio Morita, fundador de Sony, estaba trabajando en un proyecto que revolucionaría la forma en que las personas escuchaban música: un reproductor portátil de cintas de audio al que llamó Walkman.

Los ingenieros de la empresa insistían en que había poca demanda por ese producto, pero Morita se negó a dejar de lado su visión. Para cuando llegó el vigésimo aniversario del Walkman, Sony había vendido más de 250 millones de unidades en casi 100 modelos diferentes.
Las empresas proactivas podrían rediseñar las relaciones existentes dentro de una industria, tal como hizo Toyota en lo que concierne a su relación con sus proveedores; también podrían educar a los clientes, como lo hace Body Shop al estimular la elección de productos ecológicos.
Por otro lado, es preciso que las empresas pongan en práctica la “gestión de la incertidumbre”. En resumen, las empresas proactivas:


  • Están dispuestas a asumir riesgos y cometer errores.

  • Tienen una visión de futuro y quieren invertir en él.

  • Cuentan con la capacidad de innovar.

  • Son flexibles y no burocráticas.

  • Tienen muchos gerentes que piensan de manera proactiva.

Las empresas demasiado reacias a asumir riesgos se quedarán a la retaguardia.


MARKETING DEFENSIVO

Aun cuando no lance ofensivas, el líder del mercado no debe dejar al descubierto ninguno de sus flancos principales. El objetivo de la estrategia defensiva es reducir las posibilidades de ataque, redireccionarlas hacia áreas menos peligrosas, y reducir su intensidad. La velocidad de respuesta al ataque determinará las repercusiones que tenga éste sobre los beneficios. Una empresa líder tiene a su disposición las seis estrategias de defensa que se describen en la figura 11.2.



Figura 11.2 Seis tipos de estrategias de defensa



  • Defensa de la posición. Esta estrategia consiste en ocupar el espacio de mercado más deseado en la mente de los consumidores, creando una marca prácticamente invulnerable, como ha hecho Procter & Gamble con el detergente Tide en la categoría de limpieza, la pasta de dientes Crest en materia de prevención de caries, y los pañales Pampers con la protección ante la humedad.




  • Defensa de flancos. El líder del mercado debe construir puestos de avanzada para proteger un frente débil o apoyar un posible contraataque. Algunas marcas de Procter & Gamble, como los detergentes para lavandería Gain y Cheer y los pañales Luvs, han desempeñado papeles estratégicos tanto ofensivos como defensivos.




  • Defensa preventiva. Una maniobra más agresiva consiste en atacar primero, tal vez con una acción de guerrilla a lo largo del mercado, agrediendo a un competidor aquí y a otro allá para mantenerlos a todos fuera de balance. También podría intentarse una ofensiva envolvente contra todo el mercado, la cual indicará a los competidores que deben abstenerse de atacar. Los 18 500 cajeros automáticos y las 6 100 sucursales minoristas que Bank of America tiene en todo el territorio estadounidense ofrecen una fuerte competencia a los bancos locales y regionales. Otra defensa preventiva consistiría en introducir un flujo de productos nuevos y anunciarlos con anticipación. Estos “anuncios anticipados” servirían de aviso a los competidores, en el sentido de que tendrán que luchar duro para obtener participación de mercado. Si Microsoft anuncia sus planes de desarrollo de nuevos productos, las empresas más pequeñas podrían optar por concentrar sus esfuerzos en otras direcciones para evitar una competencia directa. Algunas compañías de alta tecnología han sido acusadas de vender “vaporware”, esto es, anunciar productos que no cumplen con las fechas de entrega o que nunca llegan a ser lanzados.




  • Defensa de contraofensiva. En una contraofensiva, el líder del mercado puede enfrentarse directamente con el atacante y golpear sus flancos, o realizar un movimiento de pinza para obligarlo a replegarse y defender su territorio. Cuando FedEx vio que UPS reproducía con éxito su sistema de reparto por avión, hizo una inversión considerable en transporte terrestre mediante una serie de adquisiciones que desafiaron a UPS en su propio terreno. Otra forma común de contraofensiva es el ejercicio de las influencias políticas o económicas. Para tratar de aplastar a su contrincante, la empresa líder podría subsidiar precios más bajos para el producto vulnerable con los ingresos de otros productos más rentables, anunciar la próxima mejora del producto para evitar que los consumidores adquieran el de la competencia, o incluso ejercer presión para que los políticos tomen medidas que inhiban o inmovilicen a la competencia.




  • Defensa móvil. En la defensa móvil el líder extiende su dominio de nuevos territorios a través de la ampliación o la diversificación del mercado. La ampliación del mercado requiere que la empresa deje de centrarse en sus productos actuales para enfocarse en las necesidades genéricas. Ésta es la razón por la que las empresas petrolíferas, como British Petroleum, trataron de convertirse en empresas “de generación de energía”. Este cambio exigía que se dedicaran a investigar todo lo referente a los sectores de hidrocarburos, carbón, nuclear, hidroeléctrico y químico. Por su parte, la diversificación del mercado dirige el enfoque de la empresa a sectores no relacionados. Cuando las tabacaleras estadounidenses, como Reynolds y Philip Morris, se encontraron con los crecientes obstáculos al consumo de cigarrillos, no se contentaron con defender su posición en el mercado ni buscaron sustitutos a su producto, sino que rápidamente entraron en nuevas industrias, como la de la cerveza, el licor, las bebidas gaseosas y los alimentos congelados.




  • Defensa de contracción. A veces las grandes empresas no pueden defender más la totalidad de su territorio. En la contracción planificada (también conocida como retirada estratégica), las empresas abandonan los mercados más débiles y reasignan los recursos a los mercados más fuertes. Desde 2006, Sara Lee se ha apartado de productos que representaban un gran porcentaje de sus ingresos (incluyendo su sólida marca de medias Hanes, y los negocios globales de productos para el cuidado del cuerpo y detergentes europeos), para centrarse en su negocio principal, que es el de alimentos.


Incremento de la participación de mercado
Si se tiene en cuenta que un punto porcentual de participación equivale a decenas de millones de dólares, no es de extrañar que la competencia se haya vuelto tan feroz en tantos mercados. Sin embargo, incrementar la participación de mercado no genera automáticamente mayor rentabilidad, sobre todo en las empresas de servicios que requieren mucha mano de obra y que no experimentan economías de escala. Todo depende de la estrategia de la empresa.
Puesto que el costo derivado de adquirir una mayor participación de mercado puede superar con creces los ingresos, las empresas deben considerar cuatro factores antes de intentar incrementarla:


  • La posibilidad de provocar acciones antimonopolio. Los competidores frustrados podrían denunciar una postura monopólica si la empresa dominante no ceja en sus avances. Microsoft e Intel han tenido que defenderse de numerosas demandas y problemas legales en todo el mundo, como resultado de lo que algunos consideran prácticas comerciales inapropiadas o ilegales, y abuso de su poder en el mercado.

  • El costo económico. La figura 11.3 muestra la posibilidad de que, superada una participación de mercado límite, la rentabilidad empiece a decrecer. En la gráfica, la participación de mercado óptima de la empresa es del 50%. Los costos de ganar más cuota de mercado podrían exceder su valor si a los todavía no compradores de la marca no les gusta la empresa, son leales a la competencia, tienen necesidades exclusivas, o prefieren tratar con proveedores más pequeños. Los costos de las relaciones públicas, los costos legales y los costos de relación con grupos de presión aumentan con la participación de mercado. En general un incremento en la participación de mercado tiene menos razón de ser cuando no existen economías de escala, cuando los segmentos de mercado existentes son poco atractivos, cuando los compradores quieren contar con diversas fuentes de aprovisionamiento y cuando las barreras de salida son altas. Algunos líderes de mercado incluso se han fortalecido al reducir selectivamente su participación en las áreas más débiles del mercado.



Figura 11.3 El concepto de participación de mercado óptima



  • El peligro de llevar a cabo actividades de marketing equivocadas. Las empresas que logran aumentar su participación de mercado suelen superar a sus competidores en tres áreas: el desarrollo de nuevos productos, la calidad relativa del producto y los gastos de marketing. Por otra parte, aquellas que intentan aumentar su participación de mercado reduciendo los precios más que sus competidores, en general no obtienen ganancias significativas, puesto que algunos de sus competidores ofrecerán precios similares o añadirán valor a sus productos para que los consumidores no abandonen sus marcas.




  • El efecto del incremento de la participación de mercado sobre la calidad real y percibida. Demasiados consumidores pueden ejercer presión sobre los recursos de la empresa, deteriorando el valor del producto y la prestación de servicios. FairPoint Communications, con sede en Charlotte, luchó por integrar los 1.3 millones de clientes que obtuvo en la compra de la franquicia de Verizon Communications en Nueva Inglaterra. Sin embargo, una conversión lenta y numerosos problemas en materia de servicio provocaron la insatisfacción de los clientes, la ira de los reguladores y, al final, la quiebra.


Otras estrategias competitivas
Las empresas que ocupan la segunda o tercera posición, e incluso posiciones inferiores dentro de una industria, se denominan perseguidoras o “rastreadoras”. Algunas, como PepsiCo, Ford y Avis, son organizaciones muy importantes por derecho propio, lo que les permite adoptar dos posturas diferentes: atacar al líder y a otros competidores en la lucha por aumentar su participación de mercado como empresas retadoras, o seguir su propio camino sin molestar, como empresas seguidoras.
Estrategias de las empresas retadoras
Son numerosos los casos de empresas retadoras que han ganado terreno, e incluso han superado al líder del mercado. Actualmente Toyota produce más vehículos que General Motors, Lowe’s está presionando a Home Depot y AMD ha estado minando la participación de mercado de Intel.
Las empresas retadoras se fijan objetivos ambiciosos, mientras que los líderes del mercado suelen proseguir con sus negocios de forma habitual. Veamos ahora las estrategias competitivas que las empresas retadoras tienen a su disposición.
DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO E IDENTIFICACIÓN DEL OPONENTE

Lo primero que tiene que hacer una empresa retadora es definir su objetivo estratégico, que casi siempre es el incremento de su participación de mercado, para luego decidir a cuáles empresas atacará:




  • Al líder del mercado. Esta estrategia es sumamente peligrosa, pero también es la más rentable y es una buena elección si la empresa líder no está atendiendo bien al mercado. Xerox arrebató el mercado de fotocopiado a 3M mediante el desarrollo de mejores procesos. Más tarde, Canon se apropió de una buena parte del mercado de Xerox al introducir copiadoras de escritorio. La estrategia de atacar al líder del mercado suele tener el beneficio añadido de distanciar a la empresa de los demás retadores. Cuando a mediados de la década de 2000 Miller Lite atacó a Bud Light con base en la calidad del producto, Coors Light quedó fuera de juego.




  • A otras empresas de su mismo tamaño, que no atienden bien al mercado y tienen problemas de financiamiento. Estas empresas tienen productos obsoletos, precios demasiado altos, o no están satisfaciendo a sus clientes en otras áreas.




  • A pequeñas empresas locales y regionales. Por ejemplo, algunas grandes instituciones bancarias alcanzaron su tamaño actual al absorber bancos regionales más pequeños.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERAL DE ATAQUE



Una vez definido el oponente y el objetivo, ¿qué estrategias de ataque son aconsejables? Podemos distinguir entre cinco de ellas: frontal, de flancos, envolvente, en bypass y de guerrillas.


  • Ataque frontal. En un ataque frontal puro, el atacante debe igualar el producto, la publicidad, el precio y la distribución de su oponente. El principio de la fuerza afirma que ganará el bando con recursos más sólidos. Un ataque frontal modificado, como la reducción de precios, podría funcionar si el líder del mercado no contraataca y el competidor es capaz de convencer al público de que su producto es tan bueno como el de aquél. Helene Curtis es una empresa experta en persuadir a los consumidores de que sus marcas, como Suave y Finesse, tienen una calidad similar y un mejor valor que las marcas más caras.




  • Ataque de flancos. La estrategia de ataque de flancos es otro nombre para la acción de identificar los cambios que están generando vacíos susceptibles de satisfacerse con nuevos desarrollos. Este ataque es particularmente atractivo para un retador con menos recursos que el líder, y ofrece más probabilidades de éxito que los ataques frontales. En un ataque geográfico, el retador localiza y ataca las áreas en las que el oponente no atiende bien al mercado. Aunque Internet se ha apropiado de los lectores de periódicos y los anunciantes de muchos mercados, Independent News & Media, una empresa irlandesa de medios de comunicación con más de un siglo de antigüedad, vende casi todos sus 175 títulos de revistas y periódicos en países donde la economía es fuerte pero Internet todavía es relativamente débil, como Irlanda, Sudáfrica, Australia, Nueva Zelanda e India.26 Otra estrategia de flancos consiste en atender las necesidades insatisfechas del mercado. El productor de botas vaqueras Ariat ha desafiado a Justin Boots y Tony Lama, eternos líderes del mercado, fabricando calzado de uso rudo pero con diseño ergonómico, lo cual hace que sus botas sean tan cómodas como un par de zapatillas deportivas, un beneficio totalmente nuevo en la categoría.




  • Ataque envolvente. El ataque envolvente es un intento por conquistar buena parte del territorio enemigo mediante el lanzamiento de una gran ofensiva desde diversos frentes. Este ataque tiene sentido cuando el retador cuenta con más recursos que el líder. Con el propósito de oponer mayor resistencia a su archirrival Microsoft, Sun Microsystems concede licencias para usar su software Java a cientos de empresas y miles de desarrolladores de aplicaciones para todo tipo de dispositivos de consumo. A medida que estos productos comenzaron a migrar al sistema digital, Java hizo su aparición en una amplia gama de aparatos.




  • Ataque bypass. Esta táctica consiste en dejar de lado al enemigo en un principio, para atacar primero otros mercados más sencillos mediante la implementación de tres líneas de enfoque: la diversificación hacia productos no relacionados, la diversificación hacia nuevos mercados geográficos y la adopción de nuevas tecnologías. Pepsi utilizó una estrategia de bypass contra Coca-Cola por medio de (1) el despliegue del agua embotellada Aquafina en Estados Unidos en 1997, antes de que Coca-Cola lanzara su marca Dasani; (2) la compra de Tropicana —importante productor de jugo (zumo) de naranja— en 1998, cuando éste poseía casi dos veces la participación de mercado de Minute Maid, de Coca-Cola; y (3) la compra de la Quaker Oats Company (por 14 000 millones de dólares en 2000), propietaria de Gatorade, marca líder en el mercado de bebidas deportivas. En la estrategia de adopción de nuevas tecnologías, la empresa retadora investiga y desarrolla pacientemente la nueva tecnología y después lanza su ataque, desplazando la batalla hacia el territorio en el que tiene ventaja. Google utilizó la adopción de nuevas tecnologías para superar a Yahoo!, y se convirtió en el líder del mercado de los buscadores de Internet.




  • Ataque de guerrillas. El ataque de guerrillas consiste en lanzar ofensivas intermitentes de corto alcance, convencionales y no convencionales, incluyendo recortes selectivos de precios, intensos bombardeos promocionales, y acciones legales ocasionales para hostigar al adversario y garantizar puntos de apoyo permanentes al final. Las campañas de guerrillas pueden ser costosas (aunque menos que los frontales, envolventes o de flancos), además de que casi siempre deben estar respaldados por un ataque más fuerte para vencer al oponente.

ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA ESPECÍFICA DE ATAQUE



Cualquier aspecto del programa de marketing puede servir de base para el ataque: los productos de menor precio o con descuento, los productos y servicios nuevos o mejorados, una mayor variedad de ofertas, y estrategias de distribución innovadoras. El éxito del retador dependerá de la combinación de estrategias más específicas, capaces de mejorar su posición con el paso del tiempo.
  1   2   3


La base de datos está protegida por derechos de autor ©bazica.org 2016
enviar mensaje

    Página principal