Gestión del diseño para el incremento de la competitividad de las pymes de la región del bio-bio de chile



Descargar 71.46 Kb.
Fecha de conversión20.02.2017
Tamaño71.46 Kb.


GESTIÓN DEL DISEÑO PARA EL INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES DE LA REGIÓN DEL BIO-BIO DE CHILE

RESUMEN

El diseño permite a las empresas diferenciarse de la competencia, optimizar la comunicación de sus valores, hacer productos mejor adaptados a las necesidades de los usuarios y más respetuosos con el medio ambiente, generando entornos que propician una mejor calidad de vida. La correcta aplicación de la gestión empresarial del diseño junto a una implementación de políticas públicas coherente con este propósito, configuran el escenario adecuado para introducir innovación aplicada en sectores productivos y de servicios. El artículo comparte una experiencia piloto académico-empresarial con financiamiento público que implementa gestión del diseño en quince Pymes multisectoriales de Bío-Bío en Chile.



PALABRAS CLAVE: diseño, gestión, innovación, Pymes, interdisciplinario, pregrado.

1.INTRODUCCIÓN

En el marco del proyecto INNOVA BIO-BIO “Generación de Soluciones de Negocios para Pymes de la Región del Bío-Bío”, impulsado por la Agencia de Tecnología de la Región del Bío-Bío de Chile, se desarrolla una experiencia piloto con actores provenientes del sector educación, empresa y gobierno. Se trata de un equipo interdisciplinario de académicos de la Universidad del Bío-Bío y de la Universidad de Concepción, junto a estudiantes de las carreras de Diseño Industrial e Ingeniería Civil Industrial, respectivamente, y empresarios de quince Pymes multisectoriales de la mencionada Región. Tanto académicos como estudiantes se enfrentan al modelo tradicional de Pymes fuertemente orientadas y endémicas respecto del diseño. Empresas personificadas en la figura del propietario, que por su habilidad o sensibilidad individual se equipara al diseñador y se apropia de los proyectos de los productos. Modelo que se pone en cuestión frente a la complejidad de las leyes del mercado, haciendo cada vez más improbable su éxito, al que se puede reconocer, en todo caso, el mérito de haber abierto el camino al diseño en las empresas.

Este hecho se ha observado detenidamente en proyectos como “PREDICA” (2005)1 realizado por el Centro de Tecnología para la Promoción de la Diseño Industrial y Producción (PRODINTEC), con el fin de difundir los beneficios del diseño industrial en las Pymes de Asturias y proporcionar directrices para la implementación de una metodología de gestión del diseño en las empresas. Lo mismo, en el “Pla de Consolidació i Competitivitat de la PIME (2000-2006) con Disseny: La Gestió de Disseny per empreses que obren nous mercats” (2006), realizado por Barcelona Centro de Diseño, cuyo objetivo principal fue promocionar el uso del diseño entre las empresas catalanas como herramienta competitiva en el desarrollo de la estrategia empresarial, a la vez que ayudar a las Pymes participantes a sacar el máximo provecho de su inversión en diseño2. En ambos casos, el saber proyectivo se desprende de la figura del gerente o propietario de la empresa, para pasar a las áreas funcionales y de Relaciones Humanas. Llegados a esta valoración, se puede asegurar que el presente proyecto INNOVA posiciona la integración del diseño en los niveles 2 y 3 del Design Ladder3, modelo que agrupa a las empresas en 4 niveles en función de su madurez y actitud respecto del diseño.

Las propuestas de la presente acción permiten visualizar que entre las carencias de la cultura de las empresas está también la de una nueva concepción del marketing, es decir, pasar de un concepto tradicional a la configuración del marketing mix (Finizio, 2002). Este cambio se debe a la aceptación por parte de las áreas de marketing de métodos y prácticas características del saber proyectivo, pasando de una práctica con ópticas estratégicas de matiz militar, a otras de modelo proyectivo (Morace, 2001). De esta forma se despliega un territorio proyectual caracterizado por dos áreas funcionales fundamentales para las empresas, cuales son marketing y diseño, operando coordinadamente a través de la cultura del proyecto.

En el modelo tradicional referenciado anteriormente, el empresario asume el papel de director de diseño (design director), correlativamente a la tarea y responsabilidad de definir las alternativas estratégicas del marketing, además de tantear la correspondencia de los productos con la imagen empresarial que fue completamente confiada a la sensibilidad de la alta dirección (top management). Ambos aspectos nos llevan a plantear que los resultados aquí observados, son consecuencia de una acción puntual, que deberá ser acompañada de medidas de prolongación en el tiempo con otras acciones complementarias, que permitan seguir subiendo en la Design Ladder hasta llegar al nivel 44, al objeto de afianzar la cultura empresarial del diseño y su integración en el tejido industrial que Chile tiene. Política que no debería ser comprendida por las instituciones como acciones puntuales a corto plazo, sino más bien con acciones a medio y largo plazo encadenadas en objetivos progresivos, que permitan desarrollar el nivel de madurez específico a la idiosincrasia de la cultura empresarial chilena dentro de la globalización.

El presente proyecto, surge de la observación de tres actores relevantes: educación, empresa y gobierno, desde la cual se desprenden aspectos que definen un punto de partida. Por una parte, el diseño ha sido enseñado en las universidades con focalización en la definición del artefacto y ha sido escasamente integrado en la gestión empresarial, quizás como consecuencia de esta propia formación; y, como tercer aspecto, se puede observar que el gobierno, ha estado polarizado en valorizar la innovación tecnológica como herramienta preponderante para la internacionalización de las empresas. Visto lo anterior, el proyecto INNOVA quiere incorporar una visión sistémica, estratégica y de mercado, en que diseñadores e ingenieros exploran una forma de incorporar una visión de negocio que funde la cultura de la empresa con la cultura del proyecto. Su objetivo principal es generar una propuesta de soluciones innovadoras para cada una de las quince Pymes participantes, promocionando y poniendo en ejercicio procedimientos interdisciplinarios. Finalmente, el artículo explora una visión de la experiencia realizada desde el punto de vista del diseño industrial.




  1. CONCEPTO DE DISEÑO EN EL MARCO DEL PROYECTO

“El diseño es el factor que generará a la empresa su ventaja competitiva” (Kotler, 2006). En países con economías que lideran índices de innovación y competitividad, el diseño se identifica como un valor en alza, un factor ineludible para que las empresas crezcan y sus productos y servicios sintonicen con las demandas y expectativas de los usuarios (Calvera et al., 2005). Por encima de sus evidentes implicaciones económicas, el diseño introduce mejoras para el conjunto de la sociedad, contribuyendo a elevar el progreso, la calidad de vida y el bienestar de las personas. En esta medida, así como el entorno global competitivo supone constantes cambios en las estrategias que las empresas deben implementar para competir en mercados cada vez más exigentes, los entornos en que el diseño ha sido incorporado, presencian una permanente búsqueda de herramientas que asisten al proceso de diseño. “El diseño es el conjunto de características que influyen en la apariencia y las funciones de un producto a los ojos de los consumidores, interviene sobre la forma, el desarrollo de prestaciones, el nivel de calidad, la uniformidad, la fiabilidad, la duración, la reparabilidad y el estilo. Desde el punto de vista de la empresa, un producto bien diseñado es todo aquel producto fácil de fabricar y distribuir” (Kotler, et al., 2006). Conjuntamente con una concepción asociada a la generación de ideas o actividad proyectual en el sentido de su significado puro, el diseño ha de ser entendido desde una visión comercial y sistémica, dado que se manifiesta como una herramienta capaz de incrementar la competitividad de las empresas y de un país, en un entorno global de mercado.

Estudiosos de la administración han propuesto que los individuos con grandes capacidades para asociar, observar, preguntar, crear redes y herramientas para experimentar, son más propensos a innovar, consiguiendo contribuciones relevantes a la productividad de sus empresas y promoción de una participación activa en las actividades de "descubrimiento" ( Dyer , 2011 ; Brown, 2010). Por su parte, los expertos en gestión del diseño establece una valoración cada vez más comercial del diseño y lo plantean como una herramienta para el cambio e incremento de competitividad de las empresas (Borja de Mozota, 2003). El diseño debe responder tanto a las demandas del mercado en términos de satisfacer las necesidades y aspiraciones de quienes tomarán las decisiones de compra, como al posicionamiento competitivo de la empresa, siendo “el responsable de dar el máximo valor al producto” (Montaña, J., 2008).
2.CONTEXTO Y DISEÑO

3.1. Contextualización de la enseñanza de la Gestión del Diseño

Situados en este escenario, la búsqueda de dinámicas y sinergias que incrementen la competitividad de las empresas se torna un tema recurrente, especialmente en épocas en que la globalización trae consigo una necesidad de renovación constante de estrategias a las que, especialmente las Pymes, deben someterse para permanecer en mercados cada vez más exigentes y vertiginosos. “En las economías avanzadas, el diseño es un valor en alza, un factor ineludible para que las empresas crezcan y sus productos y servicios sintonicen con las demandas y las expectativas de sus clientes. La estrecha correlación entre el nivel de competitividad y el grado de desarrollo del diseño se hace más que evidente” (www.ddi.es, 2006), ya que “a medida que se intensifica la competitividad, el diseño se percibe como un factor de posicionamiento y diferenciación muy potente de los productos y servicios de una empresa” (Zenor, 1994). En estos entornos, los diseñadores venden cada vez más una visión de negocio, o, dicho de otra manera, “una forma de estructurar y gestionar el proceso de diseño” (Julier, 2010). Las empresas manufactureras de Chile, en su mayoría, construyen sus estrategias competitivas por liderazgo en costos (Porter, 1995), y, por consiguiente, sus esfuerzos innovadores están orientados a la reducción en el uso y precios de materiales y a la optimización de procesos de producción. Sin embargo, los antecedentes recopilados de la experiencia internacional señalan que estos costos corresponde a un 95% del costo de producción de un producto manufacturado; sin embargo, incide solamente en un 30% del precio final, mientras que el costo del diseño del producto corresponde a un 5% de la producción (DUOC, 2011). Según algunos autores (Bruce, Cooper, & Vazquez, 1999) (Larsen & Lewis, 2006), erróneas prácticas estratégicas a nivel empresarial influyen necesariamente en la economía del país y en el detrimento de la profesión, por lo que es altamente recomendable promover en los empresarios una revisión de las mismas.



La interacción, el aprendizaje y las competencias juegan importantes roles. El trabajo colaborativo interdisciplinario es fructífero en la medida que un equipo es capaz de plantear estrategias para la incorporación del diseño en las Pymes desde las diversas miradas concurrentes, lo que es doblemente meritorio, ya que además de reconocerse, deben explorar sus capacidades propositivas y empáticas frente a una tipología de empresas usualmente desconocedoras de la disciplina.


    1. Macro contexto de la acción del diseño

Las empresas participan de una economía globalizada, donde la diferenciación y la innovación son la clave del éxito para su competitividad. Actualmente una empresa debe saber utilizar el diseño en todas sus vertientes, es decir, abarcando el área de producto, comunicación gráfica, entorno, envase y embalaje, como recursos mínimos para optimizar al máximo su impacto y permanencia en el mercado. Las empresas que requieren ampliar su marco de actuaciones, para exportar a nuevos países o para ampliar sus segmentos de comercialización, necesitan también conocer qué beneficios puede aportarles una buena gestión de su diseño. El escenario global, en referencia a los países industrializados, cambia a causa de los factores del macroentorno, entre ellos, políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legislativos a una velocidad tal que los gestores de las empresas deben estar en permanente alerta para afrontar sus programas de desarrollo, por lo que comprender las profundas y complejas evoluciones de una sociedad en mutación es vital para ellas y los creadores de los distintos sectores industriales y de servicios. En este contexto cobra significado la figura del Gestor del Diseño, rol relativamente nuevo orientado a la mejora estratégica de la cultura de la empresa, función que involucra acciones proactivas que permiten establecer relaciones adecuadas con el entorno, el mercado y el sector en el que se desarrolla una unidad productora o de servicios (Best, 2010). Por ello, la capacidad de visión por parte de la empresa será asegurada por las actividades de la gestión del diseño, asistida de herramientas como los análisis PEST, DAFO y de la competencia para mantener actitudes coherentes respecto de su historia, situación actual y horizonte al que se orienta. Estas acciones definen el diseño a nivel estratégico como caracterizador de la cultura de la empresa. A esta función, también le compete el control de las actividades inherentes a la definición del producto, la identificación de las necesidades potenciales, la introducción en el mercado del producto acabado, la localización de los recursos creativos, medición de su compatibilidad con las características productivas y estratégicas de la empresa, las inversiones disponibles, definir el precio, la comunicación y la distribución, focalizando la atención a los cambios globales de alcance superior a través de los aspectos parciales del ámbito local y específico de la empresa. Estas acciones corresponden a los programas y proyectos, a través de planes sistemáticos estructurados por fases y objetivos, tanto en gamas de productos como de identidad corporativa en el primer caso; mientras que los proyectos serán considerados como acciones puntuales en la vida de la empresa (Lecuona, 2007).



    1. Cultura de empresa y cultura de proyecto: visión de nuevos productos

La tradición, filosofía y organización institucional que influye en el posicionamiento de la empresa en el mercado, constituye lo que podemos denominar como su cultura, ámbito en el que es necesario ensamblar la compleja cultura proyectiva de la disciplina del diseño, que prevé al diseñador como portador/mensajero de una dimensión prefiguradora e ideadora definida por el sistema organizativo de la empresa. En este rango se define la nueva función vinculada al desarrollo del diseño: entendido como proceso global, que parte de una idea y se traduce, a través de un procedimiento proyectivo que invierte todas las estructuras y procesos empresariales, en un producto destinado a satisfacer una necesidad emergente, como hemos visto en los casos recogidos en este proyecto. El nexo entre ambos ámbitos está garantizado por una correcta gestión del diseño o, más bien, la gestión de los medios de alto contenido de conceptualización, como función llamada a mediar entre las dos culturas y capaz de trasladarla y traducirla en un lenguaje común dentro de la empresa.

Si la originalidad y la innovación de las ideas son motivo de éxito para la empresa, la falta de organización y visión estratégica representa indudablemente un límite para el progreso. De las propuestas observadas en el presente proyecto podemos inferir la débil presencia del diseño nacido de copias, imitaciones, con el objetivo de conquistar partes del mercado influenciadas por las tendencias y decididamente más sensibles al precio. De ello deducimos un diseño significado como hecho normal (cotidiano) y no únicamente como condición indispensable para posicionarse en ciertos segmentos del mercado.



En tal sentido, la cultura del proyecto es el varapalo obligado por el que tienen que pasar las empresas que quieren competir en el próximo futuro, cultura que ya no sólo será privilegio de los creativos tradicionales (arquitectos, diseñadores, proyectistas, comunicadores), sino que será la base indispensable para dominar los escenarios del mañana (Mathieu, 2006). Para pasar de la hipótesis a la idea de proyecto es necesario investigar su validez acometiendo un estudio de factibilidad, un análisis del mercado y de la competencia. La gestión del diseño analiza junto a la creación, el marketing, la logística y la comunicación, las posibilidades de la idea y su traducción a un producto o servicio. Se trata de administrar las relaciones entre las áreas del diseño, de la economía, del marketing y de racionalizar en términos productivos el proyecto (Hoffmann, 2006). El gestor del diseño debe llevar el proyecto hasta la fase de industrialización sin desnaturalizar la idea inicial; tener capacidad de comunicación dúctil y de entender los diversos lenguajes interdisciplinarios para garantizar el intercambio continuo de información entre todos los ámbitos empresariales implicados en el proceso de conceptualización y realización de un nuevo proyecto.



  1. METODOLOGÍA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO INTERDISCIPLINARIO

4.1. Etapa I: Selección de Participantes

      1. Selección de las empresas: se realiza considerando el requerimiento planteado en las bases de la convocatoria definidas por INNOVA BÍO-BÍO, esto es, que se trate de Pymes de la Región del Bío-Bío. Acorde a la definición de Pymes se considera número de empleados entre 5 a 199 individuos contratados; y, una facturación anual para pequeñas empresas comprendida entre 2401 a 25.000 U.F. y para medianas empresas entre 25.001 a 100.000 U.F. (SERCOTEC, 2010). Por otra parte, se observa la naturaleza de las empresas en relación a su filosofía, entendida como su disponibilidad al cambio; y, representatividad sectorial, en el sentido de las posibilidades de convertirse en referente para un sector productivo regional. El método para la selección de las empresas se centra en sectores productivos de la Región del Bío-Bío, cuya unidad básica es la empresa, entendida como una organización privada con ánimo de lucro que produce o transforma bienes y/o presta servicios, en el marco de un intercambio de relaciones y comportamientos laborales. Se ha realizado una preselección de empresas y, con posterioridad, una selección de

empresas. La preselección se ha realizado a partir de una lista de todas las empresas disponibles que revisten aparente interés para el proyecto. Se han realizado análisis de bases de datos autorizadas tales como guías y directorios generados por entidades de Gobierno, organizaciones gremiales y entidades particulares de reconocida trayectoria, tales como: la Dirección de Promoción de Exportaciones de Chile (PROCHILE), Centro de Envases y Embalajes de Chile (CENEM), Lignum, Sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA), Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), Instituto Forestal de Chile (INFOR) y Guías telefónicas editadas por diversas empresas del área de las comunicaciones; además, se han efectuado entrevistas con expertos pertenecientes a instituciones de Gobierno y entidades afines al tema, las que ayudan a obtener información sobre empresas emergentes, caducidad de empresas existentes en los registros e información de orden cualitativa que no entregan los listados, lo que se constituye en un aporte sustancial para discriminar al momento de la toma de decisiones. Esta etapa presenta la dificultad que supone la ausencia de estudios similares y de un catastro pormenorizado que compile el total de la población de interés. Una vez preseleccionadas las empresas se constata su pertinencia con los objetivos del estudio, mediante llamado telefónico. Una respuesta positiva supone la concertación de una cita, fijando hora, día y lugar, para realizar una reunión con un representante de la empresa con rango jerárquico coherente con la toma de decisiones en temas estratégicos. El objetivo de esta reunión a la que concurrirían docentes del equipo, es prospectar en terreno las posibilidades de que la empresa participe del proyecto. Una vez concluida esta fase, mediante una reunión del equipo del proyecto se seleccionan quince empresas provenientes de siete sectores productivos y de servicios de la Región. Una vez superada esta instancia se realiza un diagnóstico, para el cual se diseña un instrumento de recogida sistemática de datos, para cuya tabulación concurren los docentes del área ingeniería.

      1. Selección de los estudiantes: se emplean dos modalidades diferenciadas por carreras observando habilidades y pertinencia por especialidad, logrando organizar un grupo de cuarenta y cinco estudiantes en equipos interdisciplinarios. Diseño Industrial selecciona a los participantes entre los estudiantes pertenecientes a la asignatura Taller de Diseño IV de cuarto año, a quienes se les solicita una presentación pública power point en formato Pecha Kucha (Klein, 2014), para comunicar capacidades disciplinares y actitudinales; mientras que Ingeniería Civil Industrial realiza este proceso mediante presentación individual de los postulantes ante una comisión constituida por los académicos participantes en el proyecto, ocasión en la que tendrían que evidenciar sus competencias técnicas, habilidades para integrar equipos e ideas innovadoras. Para todos los casos se considera el historial de rendimiento expresado en las concentraciones de notas.


4.3. Etapa II: Capacitación de los Participantes

Esta etapa tiene como objetivo nivelar conceptual y temáticamente a los participantes del proyecto, provenientes de áreas diversas del conocimiento, pero cuya integración es absolutamente necesaria al momento de su incorporación al mundo laboral.


4.4. Etapa III: Diseño e implementación de soluciones innovadoras de acuerdo a las necesidades de las empresas

La participación colaborativa de diversas disciplinas se torna relevante, ya que permite aproximaciones más certeras en la definición de los lineamientos que conducen a la conceptualización, desarrollo y comercialización de un producto hacia valores óptimos tanto de mercado como de satisfacción usuaria. En la etapa de Definición Estratégica se integran herramientas tales como: Árbol de Problemas, empleado para la identificación de los objetivos estratégicos, constituyéndose en una de las herramientas fundamentales de la planificación de proyectos (Canales, 1986); Instrumentos de Diagnóstico, tales como cuestionarios aplicados mediante entrevista para recoger información útil para construir un escenario empresarial; Brainstorming, método que supone un trabajo grupal para la producción de ideas; Storytelling, o tendido narrativo, basado en observar la evolución de diversos agentes, los escenarios que pueden originar y las historias de personas y situaciones a que pueden dar lugar (UNESCO, 2007); matriz o análisis FODA, consistente en un resumen del análisis sistemático y estratégico, que facilita el apareamiento entre las amenazas  y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la organización (Rivero, 2012). En el caso de Diseño de Concepto, las herramientas incorporadas son: Océano Azul, análisis mediante software que permite visualizar el espacio del mercado que aún no ha sido explotado y que, por consiguiente, podría constituirse en una oportunidad para el crecimiento rentable (Chan Kim & Mauborgne, 2005); Mapa de Producto, que es un modelo visual que organiza y orienta el estado del arte a partir de la definición teórica del producto; Bodystorming, método en que las nuevas ideas surgen a partir de las experiencia vivenciadas con el cuerpo (Milton, 2013). El Diseño de Detalles, se aborda principalmente con la realización de Maquetas, Modelos y Prototipos, como método para generar objetos que permiten visualizar y comprobar diversos aspectos propios de la forma y sus funciones; Tecnología Convencional, entendida como el uso de herramientas clásicas y Tecnología Avanzada, vinculadas al mundo del prototipado rápido y tecnologías digitales con uso de programas tales como AutoCAD; Inventor y Autodesk 3D Max, se combinan para llegar a la fase de Oficina Técnica e Ingeniería de Producto y Producción. En esta etapa se realizan procesos de gestión para la fabricación de prototipos, mediante subcontratación de servicios externo, lo que ha supuesto capacitar a los alumnos en temas de gestión administrativa en el escenario local. La evaluación de costo beneficio y validación general de la propuesta construida, abarca áreas de finanzas, producción y usabilidad, constituyéndose en un momento en que la interdisciplina se funde fuertemente. Sin embargo, aún cuando se incorporan herramientas innovativas para los actores involucrados, las que contribuyen a acceder a la información desde diversas perspectivas y a sintetizar las respuestas adquiridas en pos de un proceso de diseño más dinámico e integral, la observación continúa teniendo un rol preponderante como fundadora de la innovación. Observar es una acción serena, que permite acceder, una y otra vez, a una nueva e inédita visión de la realidad, ya que se trata de una mirada penetrante que va a revelar la realidad en la que se insertará el producto en el mercado, asegurando una satisfacción usuaria importante.

En este sentido, la metodología de diseño, más allá de plantear un desarrollo lógico, revela a la observación como un valor indispensable para la innovación, en la medida que es capaz de develar aspectos de la propiedad humana ligada a las características de un escenario desde el cual la innovación surge y se inserta.


  1. DISCUSIÓN

Si el Gobierno mantuviera acciones permanentes de apoyo al impulso innovador, las empresas conocerían las herramientas que les permitirían disminuir brechas asociadas al desconocimiento de factores y herramientas de innovación, tal como se expresa en el Manual de Oslo (OECD & Eurostat, 2006). El Gobierno debiera impulsar políticas que hablen no sólo de innovación tecnológica, sino que también de los tipos de innovación que finalmente fortalecen a las Pymes para diferenciarse y dejar de competir por precio. En este sentido, las universidades tienen un rol educador hacia la sociedad que cumplir. Por lo que si los programas de estudios de pregrado incluyeran tiempos para el trabajo interdisciplinario, se estimularía hacia desarrollos conjuntos que acercarían a los estudiantes de pregrado hacia un escenario real de desempeño.


  1. RESULTADOS

El modelo metodológico empleado permite desarrollar un proceso de innovación sistémico y colaborativo que entrega resultados de interés para las Pymes y los estudiantes en su proceso de aprendizaje. Las miradas que proporcionan las distintas disciplinas enriquecen la concepción de la solución innovadora. El aporte creativo, detalle de procesos, atención hacia el usuario, visualización de estrategias de mercado, son temas que se entremezclan en un discurso que se hace cada vez más común entre los actores, mostrando superación de barreras asociativas, para concebir respuestas holísticas, certeras y que incrementan el avance hacia la innovación. Tras el amplio espectro de productos y necesidades observados en este proyecto, se descubre un vasto panorama empresarial cuyo interés por el diseño admite muchas configuraciones, reflejo de la predisposición de las superioridades hacia las funciones proyectivas, como instrumento para mejorar la competitividad, para continuar la tradición (historia de la empresa, know-how e imagen adquirida), para satisfacer la demanda de calidad por parte de los consumidores.
La observación se hace transversal a las disciplinas y, así como los diseñadores industriales fortalecen capacidades asociadas al ámbito de la administración, finanzas y procesos, los ingenieros, comprenden una nueva manera de aproximarse al usuario.

Los resultados tangibles entregados a la empresa cronológicamente son: informe de diagnóstico, informe de viabilidad y propuesta técnica, solución innovadora con definición productiva de mercado: carpeta técnica y prototipo, cuya tipología se vincula a productos destinados a optimizar procesos productivos, mejorar las condiciones de trabajo de los operarios, generación de nuevos instrumentos de comercialización por venta directa o a través de cadenas de distribución. En este sentido, las instancias de prueba y error realizados en laboratorio, permiten entregar a las empresas un producto elaborado con tecnologías que lo habilitan para su puesta en el mercado.




  1. CONCLUSIONES

La experiencia interdisciplinar desarrollada ha permitido concebir respuestas innovadoras favorables para el incremento de la competitividad de las Pymes. La tipología de soluciones innovadoras desarrolladas ha abarcado la puesta en el mercado de productos gestionados y producidos por las empresas, permitiendo renovar la oferta de las mismas; así como ha permitido el desarrollo e implementación de productos que han mejorado los procesos productivos de las Pymes involucradas. Del conjunto de propuestas presentadas se evidencia que la influencia del saber proyectivo en las empresas receptoras hace que en las áreas de proyectos emerjan nuevas necesidades y actividades como es el caso de la gestión del diseño. Esta función debería desempeñar un papel principal en el desarrollo de las nuevas generaciones de productos, asumiendo tareas como las de localizar, conectar y valorar los recursos internos y externos a la empresa, con lo que desarrollar la cultura de la empresa y la cultura del proyecto fueran en constante incremento.


  1. AGRADECIMIENTOS

Los autores agradecen a Innova Bío-Bío, Agencia de Tecnología de la Región Bío-Bío perteneciente al Gobierno de Chile, proyecto Propuesta interdisciplinaria de un modelo de gestión de la innovación para la Pyme de la Región del Bío-Bío, Código 11-TT S8-1120, 2012/2014. A la Dirección General de Investigación de la Universidad del Bío-Bío, académicos, estudiantes e invitados internacionales.



  1. REFERENCIAS

  1. Best, K. (2010). Fundamentos del management del diseño. Barcelona: España.

  2. Best, K. (2008). Management de diseño: estrategia, proceso y práctica de la gestión del diseño. Barcelona: Parramón.

  3. Borja de Mozota, B. (2003). Design Management.Using de to build brand value and corporate innovation. New York: Allworth press.

  4. Bruce, M., Cooper, R., & Vazquez, J. l. (1999). Effective design management for small businesses. Design Studies , 299.

  5. Calvera, A., Taranto, F., & Veciana, S. (2005). Políticas públicas nacionales para el aprovechamiento estratégico del diseño. Barcelona: ADP, Asociación de Diseñadores Profesionales.

  6. Canales, F. A. (1986). Metodología de la Investigación. México: Editorial Limusa.

  7. Chan Kim, W., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. United States of America: Harvard Business School Publishing Corporation.

  8. DUOC, U. (12 de enero de 2011). Diseño concurrente aplicado al desarrollo y manufactura de ayudas técnicas: factor para incrementar la competitividad y capacidad exportadoras de las Pymes. Recuperado el 08 de junio de 2011, de http://www.duoc.cl/proyecto-diseno/16.pdf

  9. Dyer, J. G. (2011). The Innovator’s DNA: Mastering the five skills of disruptive innovators. Boston: MA.: Harvard Business Review Press.

  10. Finizio, G. (2002). Design&Manangement, Gestire L’idea. Milano: Skira.

  11. Hoffmann, J. R. (2006). Le rôle de l'anticipation d'usage et de l'intention d'usage dans l'évaluation d'un nouveau produit. Nantes, France.: XXII Congrès International de l'AFM.

  12. Julier, G. (2010). La Cultura de Diseño. Barcelona: Gustavo Gili Diseño.

  13. Klein, A. ,. (2014). Pecha Kucha: Get to the PowerPoint in 20 Slides Then Sit the Hell Down. WIRED MAGAZINE: ISSUE 15.09 .

  14. Kotler, P., Lane, K., Cámara, D., & Mollá, A. (2006). Dirección de Marketing, 12° edición. Madrid: Pearson. Prentice Hall.

  15. Larsen, P., & Lewis, A. (2006). Confronting Barriers To Innovation Entrepreneurship and Innovation,. International Journal of , 119-121.

  16. Lecuona, M. (2007). Manual sobre Gestión del Diseño para empresas que se aben a nuevos mercados. Barcelona: BCD.

  17. Mathieu, J. P. (2006). Design et Marketing, Fondements et Méthodes. París: L’Harmattan.

  18. Milton, A. R. (2013). Research Methods for Product Design. London: Laurence King Publishing.

  19. Montaña, J. (2008). Diseño e Innovación. La gestión del diseño en la empresa: Documentos Cotec sobre oportunidades tecnológicas. Barcelona: Fundación Cotec para la Innovación tecnológica.

  20. Morace, F. (2001). La Strategia del Colibri:la globalizzazione e il suo antidoto. Milano: Sperling&Kupfer Editori.

  21. OECD, & Eurostat. (2006). Manual de Oslo, Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación, Tercera Edición, . Grupo Tragsa.

  22. Porter, M. (1995). Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los Sectores Industriales y de la competencia. Ciudad de México: CECSA.

  23. Porter, M. (2004). Estrategia y ventaja competitiva. Bilbao: Deusto Editores.

  24. Prodintec. (2006). PREDICA, Diseño Industrial. Guía Metodológica. España: Fundación Prodintec.

  25. Rivero, F. (17 de enero de 2012). Análisis DAFO en las Pymes. Recuperado el 17 de enero de 2012, de www.microsoft.com/ o www.tatum.cl: http://www.microsoft.com/business/es-es/Content/Paginas/article.aspx?cbcid=291

  26. SERCOTEC, O. (2010). La situación de la micro y pequeña empresa en Chile. Santiago: SERCOTEC.

  27. UNESCO, F. M. (2007). Construyendo Escenarios. Asunción: Create.

  28. Zenor, M. (1994). The Profit Benefits of Category Management. Journal of Marketing Research, Vol. 31 , 25 a 39.



Jimena Alarcón Castro

Doctora en Gestión del Diseño, Universidad Politécnica de Valencia; Magister en Construcción en Madera, Universidad del Bío-Bío; Diseñadora Industrial, Universidad de Valparaíso. Directora Departamento Arte y Tecnologías del Diseño y Grupo de Investigación en Diseño Universidad del Bío-Bío, reconocido como Centro de Emprendimiento e Innovación para el Diseño por el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes. Directora proyectos INNOVA “Propuesta interdisciplinaria de un modelo de gestión de la innovación para la Pyme de la región del Biobío” y FONDECYT “Diseño de texturas basado en ingeniería afectiva para la diferenciación competitiva del sector industrial de tableros de madera”.



Manuel Lecuona López

Doctor Bellas Artes, Catedrático en Gestión del Diseño por la Universidad Politécnica de Valencia. Fundador del Master en Gestión, Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos y del Grupo de Investigación y Gestión del Diseño. Director del Centro de Documentación Diseño Impiva Disseny. Asesor en Gestión del Diseño del Barcelona Centro de Diseño (BCD), Centro Tecnológico PRODINTEC, Instituto de la Pequeña y Medina Empresa (IMPIVA), Instituto Tecnológico del Mueble (AIDIMA), Centro Tecnológico de la Madera de Murcia (CETEM), entre otros. Fundador de Trendhal, observatorio de tendencias y autor de “Diseño Industrial. Guía Metodológica Predica”, referente de estudio para investigadores y profesionales.




1 Fondo Europeo de Desarrollo Regional y la colaboración del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio Español, la Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación, el Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme y el Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias. Fue una respuesta a la falta general de interés de las PYME para el Diseño Industrial en las regiones del norte de España. Esta carencia, junto con los problemas a corto y medio plazo como resultado de la ausencia de la creatividad y la innovación entre las PYME, se lleva a una migración de empresas a las áreas donde las materias primas y los recursos humanos eran más baratos.

El proyecto desarrolló una metodología sencilla y completa para llevar a cabo y gestionar actividades de diseño y una serie de PYMES participaron en un proyecto piloto cuyo objetivo fue probar, cualitativa y cuantitativamente, los beneficios del diseño para todo tipo de empresas. PRODINTEC actuó como intermediario para favorecer este cambio y hacer que el transición lo más fácil posible. (Design Wales, 2005)



2 Objetivos secundarios:

- Definir una metodología sobre Gestión de Diseño para empresas que abren nuevos mercados.

- Desarrollar una herramienta multimedia de autodiagnóstico.


3 Nivel 2- El diseño como estilismo: el diseño se relaciona sólo con la forma final del producto, normalmente con la participación de un diseñador.

Nivel 3- El diseño como proceso: el diseño no es sólo un resultado, sino un método integrado en el inicio del proceso de desarrollo.



4 Nivel 4- El diseño como innovación: el diseño participa en los procesos de innovación.


La base de datos está protegida por derechos de autor ©bazica.org 2016
enviar mensaje

    Página principal