Ken a. Mark stephen p. Bradley



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REV: JANUARY 30, 2004


PANKAJ GHEMAWAT

KEN A. MARK

STEPHEN P. BRADLEY

Wal-Mart Stores in 2003

H A R V A R D | B U S I N E S S | S C H O O L


Para el año fiscal que finalizó el 31 de enero del 2003, las tiendas detallistas Wal-Mart, asentaron ingresos netos de $8 billones en ventas de $245 billones, arriba de 21% y 12% respectivamente del año anterior. Wal-Mart se convirtió en la compañía más grande del mundo y en el empleador privado más grande del mundo con 1.4 millones de empleados.

20 millones de compradores visitaron sus tiendas cada día y 82% de familias americanas hicieron por lo menos una compra en Wal-Mart durante el año anterior. 1En marzo del 2003, la fortuna la posicionó -por primera vez- como la compañía más admirada así como la más grande de América. Y la gente empezó a discutir si Wal-Mart podría aumentar sus ventas a $1 trillón en diez años.


Entre todas estas fanfarrias, el CEO de Wal Mart, H. Lee Scott, Jr., había calificado recientemente a su compañía con un 6 en una escala de 10 puntos. 2Cuando se le preguntó si al legendario fundador de Wal-Mart, Sam Walton, le habría gustado la compañía si hubiera podido verla en el 2003, Scott tuvo una respuesta mesurada:
“El hubiera estado complacido de muchas cosas. En otras cosas, pienso que no…. creo que Sam hubiera estado decepcionado de pensar que aquí estamos muy atrasados, y de que no hemos encontrado la manera de saber si nuestros gerentes de tienda tratan a las personas apropiadamente. Creo que hubiera estado decepcionado porque probablemente hubiera pensado que nuestros gastos son muy altos y nuestros competidores son aún mejores que nosotros en ciertas categorías, y de porqué no nos estamos moviendo más rápidamente en esas áreas. Pero Sam tenía una forma de criticarse asimismo y a la compañía que te motivaba a ser mejor.3”
Scott previó otros 10 a 20 años de crecimiento en el negocio base, el de vender en descuento mercancias en general y comida en EUA. "Lo que hemos descubierto es que se pueden abrir muchas más tiendas en un mercado de lo que jamás se hubiera soñando".4 Pero Wal-Mart estaba buscando también nuevas áreas de crecimiento. La cobertura geográfica se ha expandido por las operaciones internacionales, iniciadas a principios de los 90s, que ya justificaban el 17% de ventas, 15% de ingresos antes de interés e impuestos, y un 32% de total de activos. Y el alcance horizontal también sería expandido por los planes anunciados en enero del 2003, al introducir servicios financieros básicos para los clientes de EUA.
Comercio Detallista de Descuento en los Estados Unidos
El comercio detallista de descuento comenzó a mediados de los años cincuenta en EUA, con agentes vendiendo mercancías generales en tiendas con muy poco personal y mínimamente amuebladas. Las tiendas de descuento retaban a las tiendas departamentales tradicionales ofreciendo precios más bajos. Wal-Mart, K-Mart y Target -las tres tiendas detallistas de descuento más grandes en los Estados Unidos en el 2003- iniciaron operaciones en 1962. Ese año, el comercio detallista de descuento generó $4.25 billones en ventas en los Estados Unidos. Para finales de los años 60s, las ventas habían crecido a $28 billones, sobrepasando las ventas de las tiendas departamentales que fueron de $20 billones.
Las ventas de los detallistas de descuento se estancaron en términos reales durante los 70s, reflejando un clima generalmente difícil, incluso muchas cadenas grandes así como pequeñas quebraron. Pero la prohibición sobre el mantenimiento de precios de reventa en Estados Unidos en 1975, entre otros factores, preparó el escenario para futuras penetraciones a manos de detallistas muy grandes pero muy simplificados a expensas de detallistas más pequeños orientados a servicios .Así que, después de décadas de crecimiento, el número total establecimientos detallistas en los Estados Unidos cayó 20% después de esta prohibición.6
Para 1981, el comercio detallista de descuento generó $66 billones en ventas en los Estados Unidos o virtualmente la misma cantidad en términos reales que a finales de los 60s. Kmart se había convertido en el detallista de descuento más grande y Wal-Mart en el segundo (subiendo del lugar 25 a principios de los 70s al número 2). El crecimiento continuó durante los ochentas, pero con una tasa más modesta que en los 60s, y fue motivado por innovaciones como exhibidores más compactos, sistemas de punto de venta, y el nuevo escaneo UPC.
Los ochentas también vieron los primeros experimentos en los Estados Unidos con los hipermercados, un formato europeo gigantesco que combinaba mercancías generales y abarrotes. Mientras los hipermercados nunca funcionaron en los Estados Unidos, experimentos con el formato llevaron a Wal-Mart y a otros, incluyendo Kmart y Target, a crear un formato un tanto más pequeño, llamado el Supercentro, el cual funcionaba en los 90s (Wal-Mart experimentó con 14 diferentes variantes de este concepto).
El profesor Pankaj Ghemawat preparó este caso basándose principalmente en fuentes publicadas y en asociación con el investigador Ken A. Mark y el profesor Stephen P. Bradley. Los casos HBS están desarrollados exclusivamente como base para discusión en clase. Los casos no intentan servir como respaldo, fuente de información primaria, o ilustraciones de manejo efectivo o no efectivo.
Copyright © 2003 Colega y Rector de la Universidad de Harvard. Para solicitar copias o permiso para la reproducción de material, llamar al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o visite http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación podrá ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, utilizado en una hoja de cálculo, utilizada o transmitida en ninguna forma o por ningún medio-electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otro- sin el permiso de la Escuela de Comercio de Harvard.
Los supercentros crecieron, logrando ventas por más de $100 billones para el 2001 y empezaron a borrar las diferencias tradicionales entre detallistas de descuento y supermercados. Las ventas de las tiendas de descuento tradicionales, en contraste, crecieron a principios de los 90s, pero después se estancaron y llegaron a la cantidad de $137 billones en el 2002 (ver Muestra 1).7 El número de detallistas de descuento decreció, con bajas que incluyeron a Kmart a principios del 2002 en lo que fue la mayor quiebra de un comercio detallista jamás vista. La concentración en la categoría de supermercados, la cual fue tan grande como las categorías combinadas de las tiendas de descuento y los supercentros, se había mantenido firme por varios años, pero también se incremento significativamente a finales de los 90s como resultado de la ola de fusiones y adquisiciones.8
Tiendas Wal-Mart Inc.
Wal-Mart fue dirigida desde Bentonville, Arkansas, cerca de donde el estado colinda con Oklahoma, Kansas y Missouri en el ’Mid West’ americano. Al final del año fiscal del 2003, Wal-Mart operaba 4,688 tiendas con un área total de 561 millones de pies cuadrados. Aproximadamente 73% de las tiendas y 81% de los pies cuadrados fueron ubicados en los Estados Unidos. Wal-Mart controlaba el 30% del mercado de E.U.A. con un número de productos básicos del hogar tales como pañales desechables y shampoo. Para el año fiscal 2004, se planeó gastar $11 billones de capital, mucho del cual se utilizaría para agregar 48 millones de pies cuadrados en 465 tiendas nuevas, de las cuales se abrirían 335 en los Estados Unidos y 130 en otros países. En los formatos domésticos clave, las tasas comparables de crecimiento de ventas por tienda estaban promediando un 5% - 6%.
La Muestra 2 proporciona datos financieros de diez años para Wal-Mart y la Muestra 3 sigue la trayectoria de algunas estadísticas resumidas sobre un periodo de 30 años.

La Muestra 4 traza los negocios principales de Wal-Mart en una tabla de crecimiento de rentabilidad y la Muestra 5 compara su economía con sus competidores directos más grandes, Target y K-Mart en el año fiscal 2003. Target fijó sus precios en un 10% - 15% arriba de Wal-Mart , mientras la quiebra de K-Mart era atribuida a su intento por igualar los precios de Wal-Mart.


La siguiente subsección revisa la historia de Wal-Mart, particularmente el legado de su fundador Sam Walton; mientras que la siguiente describe los formatos propios de sus tiendas en EUA. Las secciones subsecuentes tratan sobre los elementos fundamentales del sistema Wal-Mart.
El Legado del Fundador
Sam Walton, fundador de Wal-Mart, nació en Kingfisher, Oklahoma, en 1918 y creció en Missouri. Su energía e impulso fueron evidentes desde temprana edad en sus logros atléticos, liderazgo estudiantil y como emprendedor.9 Después de la universidad, Walton se convirtió en aprendiz de gerente en la tienda departamental J. C. Penney. Ahí estuvo expuesto a un número de políticas que eventualmente imitaría, incluyendo la de llamar a los empleados ‘asociados’ (para fomentar un sentido de pertenencia), permitir a los gerentes comprar pequeñas participaciones en las tiendas que manejaban, y apoyar a la gerencia de la tienda con visitas frecuentes desde la sede.
En 1945, Walton abrió su primera tienda, una pequeña franquicia de formato de variedad de la franquicia de la cadena Ben Franklin.a Ahí Walton, animado por un representante de ventas de un fabricante, desarrolló por primera vez su concepto central: precios bajos/volumen alto. También trató de disminuir sus costos de mercancías vendidas ordenando más mercancía directamente de las manufactureras o de sus vendedores, ya que la Ben Franklin aumentaba en un 25% estos precios. Walton, mientras, continuó enfocándose en los pequeños pueblos cercanos.
Para principios de los 60s, la cadena de Walton se había convertido en la franquicia Ben Franklin más grande y en el operador independiente de tiendas de variedad más importante de los Estados Unidos; sin embargo con 15 tiendas, su escala de operación permaneció modesta. Walton comenzó a buscar una mayor oportunidad y fue aprendiendo acerca del desarrollo de los detallistas de descuento en el noreste de los Estados Unidos. Según Walton:

Inicié un recorrido por el país, estudiando el concepto... después más cerca de casa, Herb Gibson inició sus tiendas con una filosofía simple: "comprar a bajo costo, apilar alto, vender barato". El vendió más barato y vendió mucho más de lo que cualquier persona lo había hecho antes. Cuando puso una sucursal en la plaza en Fayetteville y comenzó a competir con nuestras tiendas de variedad... tuvimos que actuar. El era el único descontando de este modo, y porque yo había hecho todos esos viajes al este, era probablemente uno de los pocos aquí que comprendía lo que se proponía.10


En 1962, Sam y su hermano Bud abrieron la primer tienda de descuento Wal-Mart con estilo de ciudad grande, en Rogers, Arkansas. Esto marcó un intento de hacer que las tiendas de formato de descuento funcionaran en un pueblo mucho más pequeño que lo sugerido por la sabiduría convencional, y ofreciendo precios que nunca se habían visto en estos lugares. Pero tenía sus debilidades. David Glass, una estrella financiera que Walton trató de contratar (de un comercio detallista farmacéutico), recuerda la inauguración de la segunda tienda Wal-Mart:
Era la peor tienda de comercio detallista que jamás había visto. Sam tenía un par de camiones llenos de sandías y las apiló en la banqueta y tenía un burro en el estacionamiento Estábamos a casi 115 grados de temperatura y la sandías comenzaron a reventar y el burro comenzó a hacer lo que los burros hacen, revolvió todo y corrió por todo el estacionamiento. Y cuando ingresabas a la tienda, el cochinero había sido arrastrado y embarrado por todo el piso. Sam era un buen tipo pero lo descarté. Era simplemente terrible.11
Glass sugirió a Walton que se dedicara a otra cosa.
Walton se sobrepuso a estos problemas iniciales y el número de tiendas Wal-Mart creció firmemente en la segunda mitad de los 60s, y para 1970 ya eran 18. Pero el costo de mercancías vendidas permanecía alto, en parte porque a Wal-Mart le faltaba su propia bodega. Para poder financiar una y acelerar la expansión, Walton vendió acciones en 1970 y reunió $3.3 millones.
Walton incrementó el talento interno contratando gerentes externos de nivel, algunos de fuera del ámbito del comercio detallista y muchos con habilidades en áreas "no tradicionales". David Glass, quien finalmente se unió como vicepresidente ejecutivo de finanzas y distribución en 1976, fue un ejemplo. El y otros impulsaron las inversiones masivas en tecnología de información (IT), dirigidas en gran medida a saber dónde se encontraba cada artículo en todo momento dentro del sistema de Wal-Mart. Para esto, crearon centros automatizados de distribución y los conectaron por computadoras tanto a las tiendas como a los proveedores. Esto hizo a Wal-Mart uno de los líderes en la transformación basada en tecnología de información del comercio detallista que, por ejemplo, redujo el tiempo que se tardaba en hacer un inventario de meses en los 50s, a semanas para los 70s y casi al tiempo real para los 90s.
Una de las aplicaciones de IT (tecnología de la Información) que particularmente le llamaba la atención a Walton era la red satelital privada instalada a principios de los 80s. Con su capacidad y la de otros gerentes de nivel para visitar los centros de distribución haciéndose cada vez más y más limitada, la creación de otra forma de comunicación parecía muy atractiva. Pero aún para esta inversión, tuvo que ser persuadido.

Adicionalmente a la innovación, Walton gratificaba la imitación y adaptación. Walton caminaba no solamente por sus propias tiendas, sino también por las de los competidores, cinta métrica y grabadora en mano. Incluso llegó a chocar al menos un vehículo mientras contaba el número de autos en el estacionamiento de un competidor.

Admitía abiertamente el haber "tomado prestadas" ideas de todo el mundo: el autoservicio (de otra franquicia de Ben Franklin), porras para la compañía (de una visita a una manufacturera de pelotas de tenis Coreana), edecán de recepción (de una tienda Wal-Mart en Louisiana), el llamar a los empleados "asociados" (una práctica en J.C.Penney), SAM´s Club (el primer formato nuevo significativo para Wal-Mart fue inspirado por Price Club), e HyperMart USA (de una tienda Carrefour que visitó en Brasil).
El énfasis de Walton en aprender estaba unido a una obsesión por la mesura y el comportamiento modesto. Simultáneamente enfatizó el cuidado de los empleados y un estricto control de compensaciones a todos los niveles. Walton también explotó su carisma para forjar conexiones con sus empleados, red que se convirtió en cientos de miles de personas que supuestamente podrían llamarlo a su casa ya que su teléfono se encontraba en el listado público. Estos y otros esfuerzos en mejorar la comunicación ayudaron a crear una cultura de orgullo de compañía alrededor de la idea de que Wal-Mart tenía su propia manera de hacer las cosas - y que además había momentos de gran diversión compartida. Así, Walton llegó a bailar el Hula en Wall Street con una falda verde después de haber perdido una apuesta a David Glass.
Tal vez el factor común más poderoso en estas facetas diversas de la personalidad de Walton era una absorción total en los negocios. Hasta que el cáncer finalmente lo forzó a bajar su carga de trabajo, él trabajaba por lo menos seis días a la semana, con frecuencia iniciando a las cuatro de la mañana - excepto los sábados, cuando podía iniciar a las 2 ó 3 de la mañana, para poder preparar la junta que siempre comenzaba a las 7:30am. Sam Walton murió en 1992, semanas después de haber recibido la Medalla Presidencial de Libertad, el más alto honor civil en los Estados Unidos. Su hijo mayor, S. Robson Walton fue entonces nombrado presidente de la junta de directiva. Sin embargo ningún familiar se involucró activamente en el manejo de Wal-Mart, aunque la familia controlaba cerca del 38% del capital social de la empresa.
David Glass, quien sucedido a Walton en el cargo de CEO en 1988, continuó en esa posición hasta el 2000. A su cargo, los ingresos de Wal-Mart crecieron de 20 billones a cerca de 200 billones, aunque para esto, se requirió mirar más allá del formato del comercio detallista de descuento doméstico. La búsqueda del crecimiento continuó bajo la dirección de Lee Scott, quien sucedió en el cargo como CEO a Glass. Scott había jugado un rol importante en el desarrollo de la red de distribución de Wal-Mart antes de llegar a las altas posiciones en comercialización y operaciones.

En retrospectiva, Scott logró plantear un escenario de cambio evolutivo en Wal-Mart:


“Pienso que Wal-Mart es una historia de evolución, no de revolución. Mucho de lo que hemos hecho han sido cosas que vimos a otras personas hacer y que integramos a lo que estábamos haciendo. Todas esas cosas han ido armonizándose cada vez más, mes con mes, año con año, para terminar en algo que está entretejido y es significativo. Las decisiones personales que fundamentaron la evolución no fueron hechas en sesiones de estrategia, que proyectaban a 12 años, diciendo -así es como nos veremos y pondremos estas piezas juntas a lo largo de este programa para alcanzar tal meta.”12
Formatos del comercio detallista
En los Estados Unidos, las tiendas Wal-Mart fueron agrupadas en División Uno (que comprende Tiendas de Descuento, Supercentros y Tiendas de Barrio) y SAM´s Clubs (ver Muestra 6). Fuera de los Estados Unidos, los formatos variaban por país y fueron agrupados bajo la División Internacional de Wal-Mart (ver Apéndice A y Muestra 12).
El formato de Tienda de Descuento continuó abarcando el mayor número de las tiendas Wal-Mart, aunque el total de tiendas como de pies cuadrados aumentó en 1995, después descendió con la conversión de muchas tiendas en Supercentros. El tamaño promedio de estas tiendas creció de 42,000 pies cuadrados en 1975, a 57,000 pies cuadrados en 1985 y en 91,000 pies cuadrados para 1995. Dichas tiendas también estaban al día en cuanto al desarrollo de espacios flexibles. También reinaba una gran apertura a las nuevas categorías en el comercio detallista. Wal-Mart estimaba que la Tienda de Descuento promedio requería una base de clientes potenciales de por lo menos 150,000 personas.13
El Supercentro era un formato más grande que agregaba una tienda de abarrotes de línea completa y departamentos especializados a la Tienda de Descuento. Wal-Mart lanzó el primer Supercentro en 1988, con la intención de incrementar el tráfico en los departamentos de mercancías generales a través de la oferta de alimentos. Claro, la eficiencia operativa de Wal-Mart hizo al negocio de alimentos rentable en sí. Los Supercentros Wal-Mart eran típicamente más grandes, más enfocados a alimentos (35% de ventas), y contenían mayores negocios y servicios secundarios que sus competidores directos. Para el 2003, 42% del total de la población de E.U.A. (118 millones de personas) tenía acceso a un Supercentro Wal- Mart.14
En el 2001, 7% del crecimiento en ventas de los Supercentros provenía de nuevos compradores, y 21% de los compradores existentes que incrementaron el volumen de sus compras. El 72% restante fue atraído de otros canales: un tercio venía de las tiendas de abarrotes de la competencia y un 22% de otras tiendas de la División Uno de Wal-Mart.15 Se estimaba que un Supercentro necesitaba una base de clientes potenciales de 76,000 personas. Los márgenes operativos en los Supercentros se estimaban en 6.6% en promedio, y este porcentaje mejoraría conforme más de los centros maduraran, pero se consideraba poco factible que aumentaran a los niveles alcanzados por las Tiendas de Descuento (9%-10%), dado los angostos márgenes en alimentos y a la agresiva fijación de precios de Wal-Mart. La Muestra 7 resume los estimados pro forma del valor neto actual (NPV) de un Supercentro nuevo contra los de una Tienda de Descuento nueva.
Las Tiendas de Barrio permitieron a Wal-Mart entrar en los espacios restringidos de las áreas suburbanas como parte de su esfuerzo por ‘retacar’ más tiendas en un mercado de tamaño relativamente fijo. Introducidas en 1998, estas tiendas más pequeñas, llamadas smallMarts, se centraban en los abarrotes pero también ofrecían líneas limitadas de mercancías generales, farmacéuticos y revelado de fotografías. Wal-Mart fue cauteloso en su introducción de las Tiendas de Barrio. De cualquier forma, como el CEO Lee Scott dijo a los analistas: "no piensen que esto significa que estamos decepcionados con las Tiendas de Barrio".16
Los SAM´s Clubs, introducidos en 1983, eran clubs de bodega tipo Price Club que constituían una división independiente en Wal-Mart. Iniciados en los setentas, el formato de clubes de bodega estilaba un volumen alto, comercialización de bajo costo, y surtidos rápidamente cambiantes de relativamente pocos SKUs. Productos en presentaciones grandes o múltiples se colocaban en bodegas gigantes. Los descuentos eran aún mayores que en el formato tradicional de tienda de descuento -los márgenes brutos promediaban 10% contra 25%-35% para tiendas de descuento tradicionales. Este nuevo formato había inspirado una oleada de nuevos jugadores, particularmente a inicios de los ochentas; pero no se dio la promesa esperada, por lo menos para Wal-Mart. SAM´s había sido el líder en el segmento de clubes, pero había sido sobrepasado por Costco en términos de ventas totales y gastos por cliente por visita. De acuerdo a un observador, SAM´s no "desarrollo el lado del consumidor tan efectivamente como lo había hecho Costco, particularmente en el área de perecederos, en la cual Costco tiene un alto margen de ventas y SAM´s no. Además los clientes son orgullosos en decir que compraron algo en Costco, mientras que comprar en SAM´s no es algo que presuman".17 Kevin Turner, traído de los supercentros para convertirse en presidente y CEO de SAM´s explicó sus planes para el 2003: "Nuestro enfoque no será convertirnos en el club dominante sino en ser rentables a una menor tasa".18
Además de sus tiendas físicas, Wal-Mart fundó Walmart.com en el 2000 como una subsidiaria que se pretendía ser su jugada en Internet. Walmart.com generó cerca de $100 millones en el 2003 y mejoró su acceso a consumidores de ingresos altos (con una ganancia de $75,000 y más).19 Además, también ayudó a aumentar el tráfico en la tienda -por ejemplo, fotografías digitales, ordenadas en línea, podían recogerse en las tiendas.
Adquisición
En los primeros días, adquisición significaba esencialmente ir en viajes de compras. Walton, siempre austero, había decretado que los gastos de dichos viajes no deberían exceder el uno por ciento del valor de las compras. Esto significaba compartir habitaciones de hotel y caminar en lugar de tomar taxis.20 Los gerentes de alto nivel de Wal-Mart aún contaban los centavitos en éstas y otras formas. Wal-Mart incluso hacia sus llamadas a los proveedores por cobrar.
Para el año fiscal del 2003, el total del costo de mercancías vendidas por Wal-Mart era de $192 billones, cifra que -a diferencia de aquellas para otros detallistas- no incluía los costos de logística de su extensa red de distribución. Inclusive reportaba un gasto de total de $107 billones en proveedores en E.U.A. durante el año. Los proveedores estaban ahora más dispuestos a venir a Bentonville: y Wal-Mart con el tiempo estaba llegando a niveles más profundos en la cadena de suministros, rumbo a tratar con el fabricante final. Así, a principios de los 90s, comenzó a esquivar a los representantes de los fabricantes, para ahorrar desde un 3% a un 4% en mercancías previamente suministradas a través de estos representantes. Esta desintermediación fue objetada en las cortes pero sin efecto.. Y mientras, sus negocios de Marca Libre crecían. Wal-Mart trataba cada vez más con proveedores sin marca. Así fue tomando más de la función de mercadotecnia e incluso abrió oficinas alrededor del mundo para supervisar fábricas. En el 2002, Wal-Mart terminó sus relaciones con su antigua agencia de adquisiciones y contrató a cientos de empleados de esa compañía.21
Cuando los proveedores visitaban Bentonville, no les era permitido agasajar a los compradores ni visitarlos en sus oficinas. En cambio, eran llevados a pequeños cuartos de entrevista equipados únicamente con una mesa y cuatro sillas. Ahí, se negociaba el precio final de factura. De acuerdo a un observador, "ya ni siquiera se negocia ahora. Nadie se atrevería a venir con un precio absurdo".22 La mayoría de los detallistas competidores negociaban precios que tampoco incluían costos adicionales como honorarios gerenciales, publicidad co-operativa y gastos de promoción.
Aunque Wal-Mart era duro para negociar, también había tratado de entrar en sociedad con un círculo creciente de proveedores. Una iniciativa clave era la de compartir información electrónicamente. Wal-Mart había usado el intercambio de información electrónica (EDI) desde los 80s para comunicarse con sus proveedores. A principios de los 90s, EDI se había expandido a incluir aplicaciones de pronóstico, planeación, reabastecimiento y para envíos. Al mismo tiempo, el Retail Link privado de Wal-Mart comenzó a abrir acceso por computadora a sus miles de proveedores con información directo desde los puntos de venta, con las tendencias de dos años en ventas y con los inventarios de sus productos tienda por tienda. El Retail Link privado le costó a Wal-Mart $4 billones para desarrollarlo y perfeccionarlo; los proveedores tuvieron que hacer inversiones sustanciales para implementar este nuevo sistema, incluyendo compras de equipos de cómputo y los costos de contratación, capacitación y contratación de analistas del Retail Link.23 Para el 2002, a todos los proveedores de Wal-Mart se les requería utilizar el Retail Link. Esto impulsó a los competidores de Wal-Mart a asociarse para crear intercambios de información abiertos como el World Wide Retail Exchange y el GNX, para reducir los costos de transacciones a través de subastas y subastas inversas.24 Sin embargo, a finales del 2002, Wal-Mart quedó como la única fuente de datos cercana al tiempo real del comercio detallista para una amplia comunidad de proveedores.25
El manejo en este caso de la cadena de suministros, también se alimentaba de la cadena de demanda, la cual ofrecía a Wal-Mart información cercana a tiempo real justamente sobre la demanda en piso: para el 2002, la información capturada por el escáner en el punto de venta de la tienda tomaba menos de 10 minutos en llegar hasta las bodegas.26 Estos ‘datos de almacén’ consistían en una base de datos analítica de 250 terabytes que era la segunda base de datos privada más grande del mundo, después de SBC una empresa de telecomunicaciones. Pero, mientras la información en la base del datos era de propiedad exclusiva, las habilidades que se desarrollaban y el uso de éste y otros sistemas probaron más difíciles de proteger. Entre agosto de 1997 y julio de 1998, más de una docena del personal de los sistemas clave de información de Wal-Mart se fue a trabajar a Amazon.com y su afiliado, Drugstore.com.
Información al minuto sobre las existencias y la demanda ayudó a Wal-Mart a reducir su falta y/o exceso de existencias. Se estimó que para la industria del comercio detallista el 8% de los artículos que los clientes deseaban comprar estaban fuera de existencia, y que un tercio de todas las mercancías fueron vendidas con precios de rebaja.27 Los proveedores de Wal-Mart también se beneficiaron al poder programar la producción más eficientemente y con mejor flujo. Wal-Mart minó la información para optimizar rápidamente su mezcla de operaciones de merchandising, como se describe en la sección después de la siguiente. Un citado ejemplo de la respuesta rápida de Wal-Mart fue la dificultad de Target en encontrar banderas americanas el 12 de septiembre de 2001, porque Wal-Mart comenzó a comprar todas las banderas un día antes.
Dichas eficiencias operativas fueron una razón importante para que en una encuesta de 122 manufactureras, votaron por Wal-Mart como "el mejor detallista con el cual hacer negocios".28 Además, Wal-Mart alentó a sus 75 mejores proveedores a incluir a Wal-Mart en las discusiones estratégicas a tres años considerando decisiones tales como tamaño y ubicación de fábricas. Mientras los proveedores de Wal-Mart con pequeños porcentajes de sus respectivos mercados tendían a tener un desempeño financiero cada vez más pobre cuando Wal-Mart era uno de sus clientes, proveedores con porcentajes altos se desempeñaban mejor financieramente si reportaban a Wal-Mart como un cliente principal.29
Procter & Gamble (P&G) ejemplificaba los beneficios de negociar con Wal-Mart para proveedores con altos porcentajes. Fue uno de primeros fabricantes en invertir en el intercambio de información electrónica (EDI) con Wal-Mart, y para principios de los 90´s, ya había empleado a más de 70 personas justamente en Bentonville para manejar sus productos ante la cadena. Para el 2003, Wal-Mart era por mucho el cliente más grande de P&G, con un total del 17% del total de sus ingresos. (El porcentaje de P&G del total de los ingresos de Wal-Mart era menor al 3%)
Con el tiempo Wal-Mart también se interesó más en desarrollar proveedores en el extranjero. Una campaña "Compra lo Americano" que Sam Walton encabezó en los 80s fue desenfatizada cuando Wal-Mart se convirtió en el más grande importador de China para mediados de los 90s. Un reporte citó que, si Wal-Mart hubiera sido un país independiente, hubiera sido el octavo socio comercial más importante de China, adelante de Rusia e Inglaterra.30 China aparentemente también dominaba el suministro de mercancías -no incluidas en las cifras anteriores- que eran importadas por fabricantes e intermediarios que luego las revendían a Wal-Mart. La Dirección de Wal-Mart estimaba que las compras e importaciones directas de China eran de $7.5 billones, más de la mitad del volumen global de sus importaciones directas en 2003. Para el mismo año las compras de Wal-Mart de importación indirecta de China (las cuales llegaban a sus tiendas vía proveedores Americanos) eran de otros $7.5 billones adicionales.31 Historias de éxito incluían 28% - 40% de reducción de costos en importaciones de ventiladores de alta velocidad, accesorios de cámaras digitales, carreolas y cojines para muebles de patio.32 En promedio, de acuerdo a un ejecutivo de alto nivel, las adquisiciones globales podían reducir el costo de las mercancías generales de un 10% a un 20%.33 Las adquisiciones globales para SAM´s Club habían sido integradas recientemente con las de otras tiendas de Wal-Mart en E.U.A. También había reportes de coordinación con operaciones de tiendas que no se encontraban en E.U.A.
Wal-Mart requirió a todos sus proveedores que cumplieran con sus estándares laborales concernientes a menores de edad, seguridad del lugar de trabajo, etc., así como con leyes locales.34 Sin embargo, auditorias en el 2001 revelaron que más de la mitad de las fábricas proveedoras internacionales violaban los estándares de Wal-Mart y que un tercio estaba en "seria violación".35 Wal-Mart se comprometió a trabajar para resolver los problemas junto con sus proveedores, pero el qué tanto se logró fue fuertemente debatido. Los datos de la compañía indicaban que, al final, casi ningún proveedor terminaba con calificaciones reprobadas. Sin embargo, Wal-Mart fue votado como "detallista explotador del año" a principios del 2003 en un sondeo en línea organizado por un grupo activista.
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