La Organización Innovadora Adhocracia



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La Organización Innovadora - Adhocracia

Organización innovadora o adhocracia:

  • De alta tecnología

  • Interempresarial: las innovaciones dependen de iniciativas estratégicas de varias personas y no de un individuo que está arriba como en las organizaciones empresariales.

  • Contexto complejo e impredecible que determina a su vez su diferenciación en cuanto a la estructura de las demás.

  • Orientadas a la resolución de problemas.

  • Diseñadas para perfeccionar programas normalizados.

  • Se trabaja en equipos con expertos de diferentes disciplinas.

LA ESTRUCTURA BASICA

  1. Se trabaja en grupos de trabajo con directores integradores que fomentan la adaptación mutua (mecanismo clave de coordinación).

  2. Estructura fluida y orgánica.

  3. Estructura descentralizada. Es decir que el poder y las acciones están distribuidas en varios lugares y por diversos niveles según las necesidades del asunto concreto.

  4. No depende de ninguna forma de normalización para su coordinación ya que es una organización innovadora es decir que rompe con los parámetros establecidos.

  5. Contrata y concede poder a expertos cuyo conocimientos y habilidades se han desarrollado mucho en programas de formación

  6. No depende de las habilidades normalizadas de los expertos para conseguir la coordinación porque de esta manera desalentaría a la coordinación.

  7. Los conocimientos y habilidades son las bases sobre las cuales van a construir y combinar.

  8. Los equipos se forman en torno a un proyecto concreto y combinan expertos de diferentes casillas y no de un único encasillamiento.

  9. Se evita la supervisión a causa de la complejidad del trabajo

  10. Abundan los directores (integradores, funcionales, de proyectos, etc) que ayudan a fomentar la adaptación mutua (método de coordinación).

A - LA ADHOCRACIA OPERATIVA (para proyectos contratados)

  1. La adhocracia operativa: innova y resuelve problemas directamente en el nombre de sus clientes.

  2. Se trabaja por contrato

  3. Ej: firma de consultora de asesores especialistas o agencias de publicidad creativa

  4. El trabajo administrativo y el operativo tienden a mezclarse en uno solo.

  5. Una sola masa compuesta por el Staff de apoyo – línea media – tecnoestructura – núcleo de operaciones.

  6. Puede resultar difícil diferenciar los niveles medios de la organización del núcleo operativo ya que los directores de línea y los especialistas de Staff pueden ocupar su puesto junto a los especialistas de operaciones en los equipos para proyectos determinados.

B - LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA (para proyectos propios)

  1. La adhocracia administrativa: innova y resuelve problemas para servirse a sí misma.

  2. Introduce nuevas actividades o instalaciones.

  3. Existe una clara distinción entre su componente administrativo (se estructura en forma de adhocracia) y su núcleo de operaciones (truncado: separado del resto de la organización).

  4. Truncamiento del núcleo de operaciones:

  • En organizaciones maquinales se lo toma como si fuese una organización independiente

  • Puede suprimirse y contratarlo en otras organizaciones.

  • El núcleo de operaciones se automatiza, lo que le permite trabajar solo sin controles directos por parte del componente administrativo.

  1. Una sola masa compuesta por el Staff de apoyo – línea media – tecnoestructura. El núcleo de operaciones esta truncado, como se puede ver en línea puteada en el dibujito del libro.

COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS ADHOCRACIAS

La relación entre el núcleo de operaciones y el componente administrativo en la adhocracia es diferente a en cualquier organización.



  1. Núcleo de operaciones y cuerpo administrativo:

  • En la adhocracia administrativa: el núcleo de operaciones esta truncado y se convierte en una parte poco importante de la organización.

  • En la adhocracia operativa: el núcleo de operaciones y el componente administrativo se funden en una sola entidad.

  1. Supervisión directa: disminuida ya que la forma de influencia de los directivos procede más de sus conocimientos y habilidades que dé el lugar que ocupan. La diferenciación entre línea media y Staff desaparece prácticamente.

  2. La toma de decisiones: en ella influye cualquiera que tenga los conocimientos y habilidades requeridas para la ocasión, sin importar su posición.

  3. Staff de apoyo: papel clave en la adhocracia, porque allí es donde residen los expertos. En este tipo de organización el Staff no está diferenciado del resto de la organización. Es decir que no se encuentra a un costado.

  4. Tecnoestructura: es menos importante ya que la adhocracia no depende de las normas que se desarrollen para su coordinación. Sin embargo los analistas de la tecnoestructura pueden requeriré para planificaciones o formas de análisis en ciertos problemas o investigaciones.



  1. EL APICE ESTRATEGICO

  • Los directivos (Apice estratégico) no cumplen su tarea convencional de formular estrategia explicitas.

  • In embargo tienen que dedicarse a las peleas que surgen entre los diferentes sectores de la adhocracia ya que al estar el poder dividido los conflictos que se originan entre las partes son importantes. .

  • Son maestros de las relaciones humanas, negocian, etc.

  • Adema vigilan proyectos para asegurarse que acaben conforme a las especificaciones (de tiempo y presupuesto).

  • Son el enlace con el medio exterior. Se enlazan con clientes potenciales y establecen contratos.

  • Se ocupa del funcionamiento de ventas.

CONDICIONES DE LA ORGANIZACIÓN INNOCADORA – ADHOCRACIA

  1. Entornos dinámicos (que exigen una estructura orgánica) y complejos (que exigen una estructura descentralizada).

  2. Organizaciones dinámicas con cambios frecuentes de producto (adhocracia operativa) debido a la fuerte competencia.

  3. Proyectos gigantescos y temporales

  4. Contexto típicamente joven debido a la presión burocrática que hay con el envejecimiento (la organización se burocratiza a medida que envejece)

  5. Usual en industrias jóvenes (ansiosas por innovar).

  6. Corta vida (ya que tiene que hacer frente a un mercado arriesgado que puede destrozarla rápidamente o llevarla al éxito rápidamente llevándola a una estructura más estable y burocrática).

  7. La adhocracia con el tiempo se encamina hacia una burocracia profesional para perfeccionar las actividades que mejor hace.

  8. Las adhocracia administrativas duran más.

  9. Puede verse la adhocracia como una adhocracia provisional (ya que reúne especialistas de varias organizaciones para realizar un proyecto concreto y luego se desintegra) o adhocracias de un proyecto gigante (que depende de miles de proyectos durante un numero determinado de años, ej. Proyecto de WW II).

  10. Adhocracia administrativa: fines sofisticados y automatizados.

  11. Estructura administrativa descentralizada (democtatica y no burocratica).

  12. Estructura matricial.

  13. Sistemas técnicos sofisticados.

FORMACION DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

  1. Fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular

  2. En gran parte joven y va evolucionando según una variedad de procesos de abajo arriba.

  3. Ciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro estratégico.

  4. No puede imponer patrones exactos para sus actividades y luego aplicarlos ya que su entorno es complejo e imprescindible.



  1. FORMACION DE ESTRATEGIAS EN LA ADHOCRACIA OPERATIVA

  • La formación de estrategias nunca se estabiliza completamente ya que es sensible a los nuevos proyectos, es decir que cambia según proyecto.

  1. FORMACION DE ESTRATEGIAS EN LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA

  • Proceso ligeramente más organizado ya que la organización tiene a concentrar su atención en menos proyectos, que implican más personas.

  • Ejemplo: proyecto Apolo XIII de la NASA.

  • Se presta más atención a la planificación de acciones (especificando los fines dejando flexibilidad para los medios).

  • Se elaboran estrategias a partir de decisiones concretas únicamente ( es decir que determinan los proyectos que se van a llevar a cabo)

UN MODELO RADICULAR PAFRA LA FORMACION DE ESTRATEGIAS// MODELO RADICULAR

Modelo de formación de estrategias compuesto por los siguientes 6 puntos:



  1. Dirigir en exceso el proceso de formación de estrategias.

  2. Capacidad de aprendizaje y recursos para que apoyarla crean estrategias que pueden aparecer en cualquier tipo de lugares o personas con esas condiciones. Ej. Un individuo que está en contacto con una oportunidad concreta y crea su propio patrón.

  3. Estrategias organizativas (colectivas) cuando los patrones proliferan e impregnan en el comportamiento en la organización en general

  4. Cuando el proceso de proliferación de una estrategia esta pero en este caso no es dirigido por nadie. Pueden no ser patrones intencionados ni consientes si no que derivan de patrones iniciales y se dispersan por la acción colectiva.

  5. Las estrategias nuevas que pueden estar emergiendo continuamente, tienden a impregnar la organización durante periodos de cambio, que se intercalan con periodos de continuidad más integrada. Periodos de convergencia durante lo que la organización experimenta y posteriormente acepta nuevos temas estratégicos.

  6. La dirección de este proceso no es preconcebir estrategias si no que reconoces su materialización e intervenir cuando sea conveniente.

RADICULAR: las estrategias crecen desde las bases de la organización, con raíces en la tierra firme de sus operaciones.

EL PREDOMINIO DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

En este tipo de organizaciones, para la formación de estrategias, el elemento que predomina es el entorno.

El estratega en la adhocracia es aquel que reconoce patrones. Es decir que las estrategias y las intenciones cambiar en función del comportamiento de la organización el cual se debe al entorno.

ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

REACCIONES HUMANAS A LA AMBIGÜEDAD


  1. La organización innovadora al ser demócrata y no burocrática, tiene a la descentralización. El problema surge con aquellas personas que necesitan el orden, quienes consideran que la adhocracia es una organización para ir de visita pero no para desarrollar una carrera profesional.

  2. A las personas le frustra la fluidez – confusión (por ejemplo sobre quien ese el jefe y a quien deben impresionar para ser ascendidos) y ambigüedad de la organización.

  3. Faltas de autoridad en los puestos de trabajo

  4. Fuerte competencia para conseguir recursos, reconocimiento y recompensas.

PROBLEMAS DE EFICIENCIA

Consigue su eficiencia al precio de la ineficiencia.



Eficaz en cuanto a:

  • Configuración mejor adaptada para resolver problemas complejos y mal estructurados.

  • Innovación sofisticada

  • Diseñada para lo extraordinario

Ineficaz en cuanto a:

  • Hacer cosas ordinarias.

  • Incapaz de normalizar.

  • Carga de trabajo no equilibrada.

  • Elevado costo de la comunicación: las personas hablan mucho y eso consume mucho tiempo.


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