La paradoja de abilene o la máscara del acuerdo I



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LA PARADOJA DE ABILENE

O

LA MÁSCARA DEL ACUERDOi
Jerry B. Harvey

Profesor de gestión en la Universidad George Washington





¿Puede un acuerdo ser un problema en sí mismo? A primera vista, es una pregunta estúpida. Sin embargo, Harvey demuestra que cuando el acuerdo es una máscara, los problemas pueden ser graves y las consecuencias catastróficas para la organización y las personas implicadas.


Aquella tarde de julio en Coleman, Texas (población de 5607 habitantes) estaba particularmente calurosa, el termómetro del Rexaall Ex_Lax de Walgreen indicaba 39 grados. Además, el viento acarreaba polvo del oeste lejano dentro de toda la casa. Pero la tarde estaba de todos modos soportable e incluso potencialmente agradable. Había un ventilador en la parte trasera de la habitación, limonada fresca y, por último, había con qué distraerse: dominós. Lo ideal en estas condiciones. El juego no requería más esfuerzo que el necesario para hacer un comentario del tipo “Mézclalas” y un lento movimiento del brazo para colocar los dominós en la posición correcta en la mesa. Estaban reunidos todos los ingredientes necesarios para pasar una agradable tarde de domingo en Coleman, hasta que mi suegro dijo de pronto: “¿Y si tomásemos el coche para ir a Abilene y cenar en la cafetería?”


Pensé: ¿Qué? ¿Ir a Abilene? ¿A 80 kilómetros de aquí? ¿Con esta tormenta de polvo y con este calor? ¿Y en un viejo Buick del año 1958 sin aire acondicionado?
Pero mi mujer se plegó a la propuesta: “Me parece una excelente idea. Me gustaría ir allá. ¿Tú que piensas Jerry?” Puesto que mis preferencias no correspondían obviamente a las de los demás miembros del grupo, repliqué: “Me parece una buena idea”, agregué “Espero simplemente que tu madre quiera ir”.
Pero claro que quiero ir”, dijo mi suegra. “Hace tanto tiempo que no voy a Abilene”. Entonces subimos al coche y nos pusimos en marcha hacia Abilene.
Mis predicciones se hicieron realidad. El calor estaba pesado. Nos cubrió una fina capa de polvo que con la transpiración se transformó en cemento al final del trayecto. La comida que servían en la cafetería era el material perfecto como para una publicidad para un medicamento contra los ardores de estómago.
173 kilómetros y cuatro horas más tarde, regresábamos a Coleman, sudando a mares y agotados. Permanecimos sentados frente al ventilador durante un largo momento en silencio. Luego, tanto por amabilidad como para romper el silencio dije: “¿Fue un viaje formidable no?”
Nadie dijo nada.

Finalmente mi suegra dijo, un poco irritada: “Pues bien, para ser sincera, no me gustó el viaje para nada y hubiese preferido quedarme aquí. Fui únicamente porque ustedes estaban muy entusiasmados con la idea de ir allá. Yo no hubiese ido si no me hubiesen obligado moralmente”.


No podía creerlo y exclamé: “¿Qué quiere decir con “ustedes tres”? No me ponga en el grupo de “ustedes tres”. Yo estaba encantado de jugar dominó. Yo no quería ir allá. Fui para darles gusto a ustedes. Ustedes son los culpables”.
Mi mujer pareció chocada. “No me digas culpable. Son tú, papá y mamá los que querían ir allá. Yo sólo fui para ser amable con ustedes y para que estén contentos. Tendría que estar loca para querer salir con este calor”.
Su padre intervino de pronto en la conversación. “¡Caramba!” dijo.
Y siguió elaborando lo que ya estaba claramente establecido. “Vean, nunca quise ir a Abilene. Simplemente pensé que ustedes se estaban aburriendo. Sus visitas son tan raras que quería asegurarme de que estuviesen a gusto. Hubiese preferido otra partida de dominó y comer lo que quedaba en el refrigerador”.
Después de esta explosión de recriminaciones, volvimos a quedar en silencio. Allí estábamos sentados, cuatro personas relativamente muy sensatas y, por nuestra propia voluntad, acabábamos de realizar un trayecto de 173 kilómetros a través de un desierto perdido, con una temperatura parecida a la de un horno, a través de una tormenta de polvo tan espesa como una nube, para comer una comida insípida en un autoservicio horrible de Abilene, cuando realmente ninguno de nosotros quería ir allá. En realidad, y para ser más preciso, habíamos hecho exactamente lo contrario de lo que queríamos. Todo era simplemente absurdo.
Absurdo, al menos en ese momento. Pero desde ese día en Coleman, observé, aconsejé y fui parte de más de una organización atrapada en la misma situación. Debido a lo cual estas organizaciones se dieron una vuelta por Abilene, o a veces un viaje completamente a propósito a Abilene cuando en realidad era a Dallas, Houston o Tokio donde querían ir realmente. Y para la mayoría de estas organizaciones, las consecuencias negativas de estos viajes, medidas tanto en términos de miseria humana como de pérdida económica, fueron mucho más importantes que las de nuestro grupito de Abilene.

Este artículo versa sobre esta paradoja de Abilene. Se puede formular simplemente como sigue: las organizaciones actúan a menudo contradiciendo lo que realmente quieren hacer y, por consiguiente, van precisamente en contra de los objetivos que trataban de lograr. El artículo también trata de un corolario fundamental de esta paradoja, a saber que la incapacidad de manejar un acuerdo es una fuente principal de mal funcionamiento de la organización. Por último, el artículo está concebido con el objeto de ayudar a los miembros de organizaciones a enfrentar con mayor eficacia la influencia de la paradoja.




i Resolución de Conflictos. Walter F. Torre



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