Lectura s materia: Asesoría y Servicios de Comunicación Semestre: Séptimo Opción: Comunicación Organizacional



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L E C T U R A S
Materia: Asesoría y Servicios de Comunicación
Semestre: Séptimo
Opción: Comunicación Organizacional



Lectura 1
Lectura 2
Lectura 3
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Lectura 15

Lectura 1 LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS



LA CONSULTORÌA DE EMPRESAS. Guía para la profesión. Kubr M. Editorial Limusa. México, 1993. Capítulo 1-3. pp 7-29.
1 CARÁCTER Y OBJETIVO DE LA CONSULTORÌA DE EMPRESAS


    1. Definición

En su guía para miembros, el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera:

“Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones”

Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, como la Asociación de Ingenieros Consultores de Empresas, de los Estados Unidos, son muy parecidas. Esto implica que la consultaría de empresas es un servicio al cual los directores de empresa pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación en que se ha producido un cambio que constituye una mejora.

Ciertos rasgos particulares de la consultoría de empresas deben subrayarse desde el principio.

En primer lugar, la consultoría es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Pero esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si / pág. 7

el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.

En segundo lugar, la consultoría es esencialmente un servicio consultivo. Esto significa que no se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en dificultad. Su papel es el de actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo. Por supuesto, en la práctica de la consultoría hay muchas variaciones y grados de consejo. No sólo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado -ésta es la cualidad fundamental del consultor-. El cliente por su parte debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor. Estos elementos son tan importantes que volveremos a ellos en diferentes partes de la presente obra.

En tercer lugar, la consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos. Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a la dirección de empresas, y adquirido las capacidades necesarias para identificar los problemas, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los orígenes de las empresas también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas puede tener aplicación en las empresas en que realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se mantienen continuamente al tanto de los progresos en métodos y técnicas, incluso los que se realizan en universidades e instituciones de investigación; señalan estos progresos a sus clientes; y contribuyen a su aplicación. Funcionan, pues, como vínculo entre la teoría y la práctica.

En cuarto lugar, la consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que, una vez que se ha contratado un consultor, las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre el cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor. /pág. 8


1.2 ¿Por qué se emplean consultores?
El director de una empresa no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta en aquélla. En general, los consultores se emplean pon una o más de las siguientes razones:
Para que aporten conocimientos y capacidades especiales
Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos en que el consultor tiene especial pericia. En otros casos, el problema puede tener carácter más general si la organización no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es necesario superar se refieren a política de dirección en general, planificación, coordinación o liderazgo.
Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria
Un examen a fondo de los problemas principales, como la organización de la empresa o la política de comercialización, exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos períodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de un organización económica no permite disponer de mucho tiempo y, peor aún, hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas operacionales y en problemas conceptuales. Los consultores sólo intervienen el tiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminado su tarea.


Para que den un punto de vista imparcial
Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos por su propia experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede, gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización podría serlo.
Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas
Se da el caso de que una organización recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisión remitiéndose a la recomendación del consultor. En otras palabras, un dirigente puede saber exactamente lo que desea y cuál será su decisión, pero prefiere pedir un informe a un consultor para fundamentar su posición. Esta forma de actuar no deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio beneficio, /pág. 9 los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podrían emplearse con fines de política interna de la organización.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situación muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visión clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.


1.3 ¿Quién emplea consultores?
La consultoría de empresas como servicio profesional y método para introducir cambios no se limita a un tipo particular de organización o de economía. En el curso de su evolución, la consultoría se ha extendido a nuevas esferas de la actividad humana y ha conducido a diversas formas de especialización 1.
Nivel del desarrollo económico del país
El uso de consultores es común en los países industrializados. En América del Norte existen unas 3500 firmas de consultoría de empresas, que se constituyen así un sector importante de los servicios profesionales. Las cifras son relativamente inferiores en Europa, pero ene el Reino Unido y en muchos otros países europeos el crecimiento de la consultoría de empresas ha sido muy notable en los últimos veinte años.

El consultor está estrechamente relacionado con el diseño y la difusión de nuevos sistemas, métodos y técnicas de dirección incluso los más adelantados. El uso de los conocimientos y capacidades del consultor a fin de complementar los de la dirección de la empresa se ha convertido en un método de elevar la eficacia de la dirección y la competitividad de la empresa.

En los países en desarrollo la profesión de consultor es muy nueva. Sin embargo, se observa una tendencia general a hacer más uso de consultores. Esto se debe, sin duda, a que la consultoría de empresas puede desempeñar un papel útil en la industrialización y en el desarrollo económico y social en general. Puede acelerar la transmisión de pericia directiva y ayudar a diseñar e introducir sistemas de dirección adaptados a la situación del país, que es una de las condiciones fundamentales de un desarrollo efectivo./ pág . 10
La situación económica y política del país
La consultoría de empresas tuvo su origen en las economías de mercado libre, en que las empresas económicas independientes emplean hoy consultores de muy diversas maneras y a su dirección, pero con el tiempo la consultoría se ha extendido de la empresa privada al sector público. En la actualidad, el uso de servicios de consultoría por organismos gubernamentales y por empresas públicas controladas por el Estado es práctica común.

En las economías socialistas de planificación centralizada la consultoría ha tenido una historia peculiar. Había pocas posibilidades para tales servicios consultivos especiales en el período en que la planificación y el control de todas las actividades económicas importantes todavía estaban muy centralizados y las empresas tenían sólo una autonomía económica limitada. Esta situación empezó a cambiar hacia 1960. En cada vez más empresas la dirección adquirió la capacidad de considerar diferentes posibilidades con el fin de aumentar su eficiencia. Además, los ministerios sectoriales y otros organismos centrales empezaron a atribuir más importancia al análisis económico y financiero, a la evaluación de los efectos de políticas alternativas en materia de tecnología, inversión y en otros terrenos. Como resultado de esta evolución, diversas instituciones profesionales especializadas empezaron a prestar servicios de asesoramiento a empresas y, también, a ministerios.

Las reformas económicas introducidas en el último decenio han estimulado un nuevo desarrollo de la demanda de servicios de consultoría. Estos servicios se han desarrollado como servicios especiales en instituciones de investigación y desarrollo, en establecimientos de educación y capacitación, y, en algunos casos, como entidades separadas en que la consultoría constituye la función principal.
Sectores de la actividad económica y social
Tradicionalmente, la mayoría de las tareas de consultoría se han efectuado en empresas industriales y comerciales. Pero la consultoría se ha extendido de estos sectores al transporte, la producción y comercialización de alimentos listos para el consumo, el sistema bancario, las compañías de seguros y otros. El crecimiento de organizaciones y servicios sociales ha conducido a una demanda de asesoramiento sobre su estructuración y dirección. Por ejemplo, se han efectuado importantes tareas de consultoría en favor de sindicatos obreros, organizaciones deportivas y religiosas y organizaciones gubernamentales internacionales.

Actualmente se emplean consultores de empresas en todos los sectores en que se planten y deben resolverse problemas de dirección, lo cual ocurre en todos los sectores organizados de la actividad humana. /pág. 11

Si bien algunos consultores han seguido siendo generalistas, otros han preferido adoptar una especialización sectorial, por ejemplo en la dirección de la industria de la construcción, de los hospitales, del transporte o de bancos.
Tamaño de las organizaciones
Las grandes organizaciones, aunque poseen considerable experiencia directiva y personal especializado en diversas funciones y técnicas de gerencia, emplean consultores por las razones indicadas en la sección 1.2. Algunas grandes compañías tienen sus consultores permanentes disponibles para prestar asistencia rápidamente si surge la necesidad.

En la pequeña empresa puede ser difícil una decisión sobre el empleo de un consultor. El dueño o director puede considerar demasiado oneroso tal servicio profesional, y a menudo no ve como podría colaborar, dada su situación, con una persona ajena a la empresa. No obstante, cada vez es mayor el número de pequeñas empresas de los países industrializados y en desarrollo que solicitan servicios de consultores, especialmente en asuntos relacionados con la política general de la empresa o con el fin de introducir determinadas técnicas de dirección. Algunos consultores se especializan en problemas de compañías pequeñas, y hay países (especialmente entre los que persiguen su desarrollo) en que las compañías pequeñas disponen de servicios de consultoría subvencionados como parte de los planes de fomento de la pequeña empresa 1.


1.4 Consultoría externa y consultoría interna
La consultoría se ha desarrollado como un servicio externo y como un servicio interno (según el punto de vista de la organización que emplea consultores).

Desde los puntos de vista administrativo y jurídico, el consultor externo es completamente independiente de las organizaciones para las cuales trabaja. El consultor interno, en cambio, es parte de una organización determinada -una compañía, un grupo de compañías, un ministerio o departamento gubernamental, etc.- Pero es difícil distinguir entre ambas clases de consultores: una oficina consultiva autónoma al servicio de un ministerio industrial puede considerarse una dependencia interna, puesto que es parte de los servicios gubernamentales, pero puede tener la misma relación de trabajo con las empresas públicas que dependen de ese ministerio que una empresa consultiva externa independiente. / pág. 12

En la práctica actual de la consultoría, las grandes organizaciones de los sectores público y privado emplean tanto consultores externos como consultores internos 1 .

Los servicios de consultoría internos a menudo se consideran más adecuados para resolver problemas que exijan conocer a fondo relaciones y procedimientos internos y factores políticos sumamente complejos de grandes organizaciones, las diversas funciones de la organización o las particulares limitaciones que afecten su funcionamiento. En el sector gubernamental, los servicios de consultoría internos pueden emplearse por razones de seguridad e interés nacional. Si existe una demanda constante de asesoramiento en métodos y técnicas especiales, un servicio de consultoría interna puede resultar más barato y más productivo. Los consultores externos son preferidos. Incluso por organizaciones que poseen algún personal consultor, en situaciones en que un consultor interno no satisface los criterios de imparcialidad y confidencialidad o no posee determinada pericia.

En algunos casos se confían conjuntamente a consultores externos y a consultores internos, o se pide a los consultores internos que definan la tarea con precisión para un consultor externo y que colaboren con él a fin de sacar el mayor provecho posible de su asesoramiento durante el desempeño de la tarea.

Los principios y métodos fundamentales de la consultoría, que constituyen el tema principal de la presente guía, valen igualmente para las actividades de los consultores externos y para las de los consultores internos. Las diferencias de organización entre unos y otros se examinarán en la parte V, relativa a la organización de la consultoría. /pág. 13




2. AMPLITUD, ALCANCE Y CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA
2.1Tipos de problemas
Como se ha explicado en el capítulo 1, los directores de empresa recurren a un consultor cuando desean ayuda en la solución de un problema. El término problema se usa aquí para indicar una situación que preocupa a la dirección (y que probablemente requiere alguna medida directiva) pero acerca de la cual la dirección no sabe bien qué hacer, por dónde empezar y cómo proceder. Esta es, por supuesto, una definición muy general del problema de dirección, pero corresponde a la realidad. En verdad, la gama de problemas cuya solución se encomienda a consultores es sumamente amplia.

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