Leyes irrefutables del liderazgo



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Lideres por Posicion

Lideres Veraderos

Hablan primero

Hablan después

Necesitan la influencia del verdadero líder para que las cosas se hagan

Sólo necesitan su propia influencia para que las cosas se hagan

Sólo influyen a los otros líderes por posición

Influyen en todos en la sala

Si nota una disparidad entre la persona que dirige la reunión y la persona que dirige a la gente, la persona que dirige la reunión no es el verdadero líder.

Nunca he sido el verdadero líder en ningún trabajo al comienzo, excepto en las compañías que he fundado. Cuando acepté esa primera posición en Hillham, Indiana, Claude era el líder. En mi segunda iglesia en Ohio, el verdadero líder era un hombre llamado Jim. Y cuando fui a Skyline en San Diego, el personal seguía primero a Steve, no a mí. De modo que si usted está comenzando en un nuevo puesto y no es el líder, no deje que eso le moleste. La verdadera prueba de liderazgo no es dónde comienza sino dónde termina.

¿PODRÍA PONERSE DE PIE EL VERDADERO LÍDER?

Hace muchos años, había un juego llamado To Tell the Truth [Decir la verdad]. Funcionaba en la siguiente forma. Al comienzo del espectáculo, había 3 concursantes que decían ser la misma persona. Uno de ellos estaba diciendo la verdad; los otros dos eran “actores”. Había un panel de jueces compuesto por celebridades. Estos jueces se turnaban para hacer preguntas a las 3 personas, y cuando se terminaba el tiempo, cada panelista adivinaba cuál de las 3 personas estaba diciendo la verdad. Muchas veces los actores fanfarroneaban tan bien que engañaban a los panelistas y al público.

Cuando se trata de identificar a un líder, la tarea puede ser mucho más fácil —si recuerda qué cosas está buscando. No escuche las afirmaciones de la persona que profesa ser el líder. En vez de eso, observe las reacciones de la gente alrededor que rodea a esa persona. La prueba del liderazgo se encuentra en los seguidores.

Piense en las reacciones que obtienen ciertas personas cuando hablan. Cuando Alan Greenspan habla ante el Congreso, todo el mundo escucha. Cuando se prepara a hacer una declaración sobre tasas de préstamos, toda la comunidad financiera deja de hacer lo que está haciendo. Es algo muy parecido a los antiguos comerciales de E. F. Hutton. Cuando Martin Luther King Jr. estaba vivo, obtuvo un respeto increíble. No importaba dónde ni cuándo hablara, la gente —blancos y negros— escuchaba. Hoy Billy Graham recibe un respeto muy similar debido a su integridad incuestionable y a toda una vida de servicio. Por casi cincuenta años, los líderes mundiales han prestado atención a su consejo. Cada presidente de los Estados Unidos desde Harry Truman ha buscado su liderazgo y su sabio consejo.

La Ley de E. F. Hutton se revela a sí misma casi en todo tipo de situación. Leí una historia acerca del antiguo jugador de la NBA [National Basketball Association-Asociación Nacional de Básketbol] Larry Bird que ilustra esto muy bien. En los segundos finales de un juego muy intenso, el director de los Celtios de Bostón, K. C. Jones, pidió una interrupción. Reunió a los jugadores a un lado de la cancha, diagramó una jugada, y Larry Bird dijo: “Pásenme la bola a mí y quiten a todo el mundo de mi camino”.

Jones respondió: “Yo soy el director, ¡y yo decido las jugadas!” Entonces se volvió a los otros jugadores y dijo: “Pasen la bola a Larry y quítense de su camino”.1 Esto solamente muestra que cuando el verdadero líder habla, la gente escucha.



LAS PERSONAS SE CONVIERTEN EN
VERDADEROS LÍDERES POR…

¿Cómo los líderes llegan a ser los verdaderos líderes en sus grupos? Como expliqué en el capítulo de la Ley del Proceso, el liderazgo no se desarrolla en un día. Tampoco el reconocimiento de una persona como líder. Con el transcurso del tiempo, 7 áreas clave que se revelan en la vida del líder son las que lo ayudan a avanzar como tal:



1. CARÁCTER—QUIENES SON

El verdadero liderazgo siempre comienza con la persona interior. Por eso es que alguien como Billy Graham puede atraer más y más seguidores con el paso del tiempo. La gente puede percibir la profundidad de su carácter.



2. RELACIONES—A QUIENES CONOCEN

Usted sólo es líder si tiene seguidores, y eso siempre requiere el desarrollo de relaciones —mientras más profundas sean las relaciones, más fuerte es el potencial para el liderazgo. Cada vez que yo comenzaba en un nuevo puesto de liderazgo, comenzaba a entablar relaciones inmediatamente. Entable suficientes buenas relaciones con la gente adecuada, y usted puede llegar a ser el verdadero líder en una organización.



3. CONOCIMIENTO—LO QUE SABEN

La información es vital para un líder. Usted necesita comprender los hechos, saber los factores envueltos, y tener una visión para el futuro. El mero conocimiento no hará líder a nadie, pero no se puede ser líder sin el mismo. Siempre pasaba mucho tiempo estudiando antes de tratar de dirigir una organización.



4. INTUICIÓN—LO QUE SIENTEN

El liderazgo exige más que un simple dominio de datos. Demanda la capacidad de manejar muchas cosas intangibles (como explico en el capítulo de la Ley de la Intuición).



5. EXPERIENCIA—DONDE HAN ESTADO

Cuanto más grandes hayan sido los retos que ha enfrentado en el pasado, tanto más probabilidad habrá de que los seguidores le den una oportunidad. La experiencia no garantiza la credibilidad, pero motiva a las personas a darle una oportunidad de probar que es capaz.



6. ÉXITOS PASADOS—LO QUE HAN HECHO

Nada convence mejor a los seguidores que un buen historial. Cuando fui a dirigir mi primera iglesia, no tenía historial. No podía señalar buenos éxitos pasados que hicieran que la gente creyera en mí. Pero cuando fui a mi segunda iglesia, ya tenía unos cuantos. Cada vez que me esforzaba, corría un riesgo, y tenía buen éxito, los seguidores tenían otra razón de confiar en mi capacidad de líder—y escuchar lo que yo tenía que decir.



7. CAPACIDAD—LO QUE PUEDEN HACER

Lo básico para los seguidores es lo que el líder sea capaz de hacer. Esa es la razón principal de que la gente lo escuchará y lo reconocerá como su líder. Tan pronto dejen de creer que usted puede rendir, dejarán de escucharlo.



CUANDO ELLA HABLABA…

Cuando usted domina la Ley de E. F. Hutton, usted se da cuenta de que la gente escucha lo que alguien tiene que decir, no necesariamente por la verdad que está siendo comunicada en el mensaje, sino por respeto al orador.

Recordé esto nuevamente cuando leí algo acerca de la Madre Teresa. La mayoría de las personas la imaginan como una mujer pequeña y frágil, dedicada a servir a los pobres. Y eso era. Pero también era una verdadera líder. Lucinda Vardey, que trabajó con la Madre Teresa en el libro The Simple Path [El camino sencillo], describía a la monja como “la quintaesencia, empresaria dinámica, que había percibido una necesidad y había hecho algo al respecto, que contra viento y marea había levantado una organización, formulado la constitución de la misma, y establecido sucursales en todo el mundo”.

La organización fundada y dirigida por la Madre Teresa se llama Misioneras de la Caridad. Mientras otras órdenes vocacionales de la iglesia católica decaían, la de ella creció rápidamente, hasta tener más de cuatro mil miembros durante toda su vida (sin incluir la gran cantidad de voluntarios). Durante su dirección, sus seguidores sirvieron en veinticinco países en 5 continentes. Sólo en Calcuta estableció un hogar para niños, un centro para personas con lepra, un hogar para personas moribundas y desvalidas, y un hogar para gente que sufre de tuberculosis o de trastornos mentales. Este complejo tipo de organización sólo puede ser creado por un verdadero líder.La autora y antigua escritora de discursos presidenciales, Peggy Noonan, escribió acerca de un discurso que dio la Madre Teresa en el Desayuno Nacional de Oración en 1994. Noonan dijo:

La clase dirigente de Washington estaba allí, más unos cuantos cristianos nacidos de nuevo, católicos ortodoxos, y judíos. La Madre Teresa habló de Dios, de amor, de la familia. Dijo que debemos amamos unos a otros y preocupamos unos por otros. Muchos mostraron estar de acuerdo.

Pero cuando el discurso continuó, se volvió más crítico. Habló de padres infelices en los asilos de ancianos que están “heridos porque han sido olvidados”. Ella preguntó: “¿Estamos dispuestos a dar hasta que nos cueste a fin de estar con nuestras familias, o ponemos primero nuestros propios intereses?”

Las personas entre cuarenta y cincuenta años de edad que estaban en el auditorio comenzaron a moverse en sus asientos. Y la madre continuó. “Creo que hoy el mayor destructor de la paz es el aborto”, dijo ella, y les explicó por qué en términos intransigentes. Por unos 1, 3 segundos hubo silencio, luego los aplausos barrieron la sala. Pero no todos aplaudieron; el presidente y la primera dama, el vicepresidente y su esposa parecían estatuas de cera del museo Madame Tussaud sin mover un solo músculo. Pero la Madre Teresa tampoco se detuvo allí. Cuando hubo terminado, casi todos los concurrentes habían sido ofendidos.2

Si casi cualquier otra persona del mundo hubiese hecho esas declaraciones, las reacciones del público hubieran sido abiertamente hostiles. La gente habría abucheado, insultado, o salido de la sala intempestivamente. Pero la oradora era la Madre Teresa. Probablemente era la persona más respetada del mundo en ese tiempo. De modo que todos escuchaban lo que ella tenía que decir, aunque muchos estuviesen en completo desacuerdo con lo que decía. De hecho, cada vez que la Madre Teresa hablaba, la gente escuchaba. ¿Por qué? Ella era una verdadera líder, y cuando el verdadero líder habla, la gente escucha.

Ahora le pregunto lo siguiente: ¿Cómo reacciona la gente cuando usted comunica? Cuando usted habla, ¿la gente escucha —quiero decir, escucha realmente? O espera escuchar a otra persona antes de actuar? Usted puede descubrir mucho acerca de su nivel de liderazgo si tiene el valor de hacerse esta pregunta y responderla. Ese es el poder de la Ley de E. F. Hutton.

6

LA LEY DEL TERRENO FIRME



La confianza es el fundamento del liderazgo

Personalmente aprendi el poder de la Ley del Terreno Firme en el otoño de 1989. Era el pastor principal de la iglesia Skyline en San Diego, y estaba muy ocupado. Todos los años creábamos y presentábamos una gran producción navideña, la cual era un tremendo acontecimiento. El reparto incluía a más de trescientas personas. El escenario era complicado —a nivel de la mayor parte de las producciones profesionales. Más de veinticinco mil personas presenciaban el espectáculo todos los años, y este se había convertido en una tradición en San Diego, pues se había producido todos los años por más de dos decenios.

El otoño de aquel año había sido para mí una temporada de febril actividad. Estábamos iniciando varios programas nuevos en la iglesia, y la preparación del espectáculo navideño iba en plena marcha. Además yo tenía que viajar a varias partes del país a dictar conferencias. Como estaba tan ocupado, permití que mi naturaleza colérica se apoderara de mí y cometí un grave error. Tomé tres decisiones importantes de manera apresurada y las implemento sin proporcionar el liderazgo necesario. En una semana cambié algunos componentes del espectáculo navideño, descontinué en forma permanente el culto dominical vespertino, y despedí a un miembro del personal.



NO FUERON LAS DECISIONES
—FUE EL LIDERAZGO

Lo interesante de todo esto es que ninguna de mis decisiones era incorrecta. El cambio en el programa navideño era beneficioso. Aunque algunos miembros viejos de la congregación disfrutaban el culto dominical vespertino, este no estaba edificando a la iglesia ni supliendo una necesidad que no fuera ya satisfecha en alguna otra parte del ministerio local. El miembro del personal que despedí tenía que irse, y era importante que no postergara m s su despido.

Mi error fue la forma en que tomé esas tres decisiones. Como todo en la iglesia iba tan bien, pensé que podía seguir adelante con mis decisiones sin llevar a todos los demás a través de los pasos necesarios en aquel proceso. Comúnmente reunía a los líderes, les comunicaba la visión, respondía preguntas, y los guiaba a través de todos los aspectos envueltos. Luego les daba tiempo para ejercer su influencia en el siguiente nivel de líderes. Por último, cuando era el momento adecuado, daba un anuncio general a todos, les daba a conocer las decisiones, los tranquilizaba y los motivaba a participar en la nueva visión. Pero en aquella ocasión no hice ninguna de estas cosas, sabiendo que debía hacerlas.

EL RESULTADO FUE DESCONFIANZA

Poco después comencé a percibir inquietud entre la gente. Oí algunos rumores. Al principio, mi actitud fue que todos debían reponerse y seguir adelante. Pero luego me di cuenta de que el problema no estaba en ellos sino en mí. No había hecho las cosas bien. Lo peor era que mi actitud no era muy positiva —y esto no es conveniente cuando uno es el autor de un libro ululado The Winning Attitude! [La actitud de un ganador]. Me di cuenta de que había quebrantado la Ley del Terreno Firme. Por primera vez en mi vida, mi gente no confiaba en mí completamente.

Apenas me di cuenta de que me había equivocado, me disculpé públicamente ante a mis feligreses y les pedí que me perdonaran. Su gente se da cuenta cuando usted comete errores. Lo importante es si usted está dispuesto a reconocer y confesar su error. Si lo hace, por lo general puede volver a ganar rápidamente la confianza de ellos. Eso me sucedió a m¡ tan pronto me disculpé. Desde aquel momento en adelante me esfuerzo por hacer bien las cosas. Aprendí por experiencia propia que cuando se trata del liderazgo, sencillamente no se puede tomar atajos, no importa cuánto tiempo se haya estado dirigiendo.

No me tomó mucho tiempo recuperar el terreno firme con todo el mundo. Como expliqué en Developing the Leader Within You [Formando el líder que hay en usted], su historia de buen éxito y fracasos marca una gran diferencia en su credibilidad como líder. Es como obtener y gastar el cambio o dinero menudo de su bolsillo. Cada vez que toma una buena decisión como líder, obtiene cambio que guarda en su bolsillo. Cada vez que toma una mala decisión, debe pagar a su gente parte de su cambio.

Cada líder lleva cierta cantidad de cambio en su bolsillo cuando comienza una nueva posición de liderazgo. Desde ese momento, o acumula cambio, o lo paga. Si toma una mala decisión tras otra, se mantiene pagando. Entonces un día, después de tomar una última mala decisión, introduce su mano en su bolsillo y se da cuenta de que no le queda más cambio. El error puede haber sido garrafal o pequeño; pero cuando se le acaba el cambio, su liderazgo termina.

Un líder que toma buenas decisiones y se mantiene registrando victorias para su organización acumula cambio. Y aunque cometa un error garrafal, sigue teniendo mucho cambio. Así fue mi experiencia en Skyline, y por eso pude recuperar rápidamente la confianza de mi gente.



LA CONFIANZA ES EL FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO

La confianza es el fundamento del liderazgo. Para ganar la confianza de los demás, el líder debe ser ejemplo de las siguientes cualidades: competencia, conexión, y carácter. La gente perdonará errores ocasionales relacionados con la capacidad, especialmente si son conscientes de que usted es un líder en proceso de crecimiento. Pero no confiarán en un individuo con fallas en el carácter. A este respecto, aun equivocaciones ocasionales pueden resultar letales. Todos los líderes eficaces saben esta verdad. El presidente de la junta directiva y jefe principal de Pepsi Co, Craig Weatherup, admite lo siguiente: “La gente tolera errores honestos; pero si usted viola la confianza de ellos, le será muy difícil recuperarla. Esa es una de las razones de que la confianza debe ser para usted una de sus posesiones más valiosas. Puede engañar a su jefe, pero jamás podrá engañar a sus colegas o a sus subordinados.”

El general H. Norman Schwarzkopf señala la importancia del carácter: “El liderazgo es una potente combinación de estrategia y carácter. Pero si usted debe prescindir de uno de los dos, prescinda de la estrategia.” El carácter y la credibilidad relacionados con el liderazgo siempre van de la mano. Anthony Harrigan, presidente del Consejo Empresarial e Industrial de los Estados Unidos, dijo:

El papel del carácter ha sido siempre el factor clave en la grandeza y en la caída de las naciones. Podemos estar seguros de que Estados Unidos de América no es la excepción a esta regla histórica. No sobreviviremos como país porque somos más inteligentes o más sofisticados, sino porque somos —eso creemos— más fuertes en nuestro interior. En pocas palabras, el carácter es el único baluarte eficaz contra las fuerzas internas y externas que provocan la desintegración o el derrumbamiento de un país.

El carácter hace posible la confianza. Y la confianza hace posible el liderazgo. Esta es la Ley del Terreno Firme.

EL CARACTER COMUNICA

Cuando uno dirige individuos, es como si estos consintieran en hacer un viaje con uno. El carácter de usted predice en qué irá a parar ese viaje. Si tiene un buen carácter, cuanto más largo es el viaje, tanto mejor se ve. Pero si tiene fallas de carácter, cuanto más largo es el viaje, tanto peor se vuelve. ¿Por qué? Porque a nadie le gusta pasar tiempo con una persona en quien no confía.

El carácter comunica muchas cosas a los seguidores:

EL CARÁCTER COMUNICA CONSECUENCIA

No se puede contar día tras día con los líderes que no tienen fuerza interior porque su capacidad de desempeño cambia constantemente. El gran Jerry West, de la NBA [National Basketball Association-Asociación Nacional de Baloncesto], comentó una vez: “Usted no podrá obtener mucho en la vida si sólo trabaja los días en los que se siente bien”. Si su gente no sabe qué esperar de usted como líder, en algún momento dejarán de buscar su liderazgo.

Piense en lo que sucedió a fines del decenio de los ochenta. Varios líderes cristianos muy conocidos tropezaron y cayeron debido a problemas morales. Esa falta de consecuencia puso en peligro su capacidad de dirigir a sus seguidores. De hecho, todos los pastores del país salieron perjudicados porque la gente se volvió recelosa de todos los líderes de la iglesia, independientemente de sus historiales. Las faltas en el carácter de los que habían caído destruyó el fundamento de su liderazgo.

Cuando pienso en líderes que personifican consecuencia de carácter, la primera persona que se me viene a la mente es Billy Graham. Independientemente de las creencias religiosas personales, todo el mundo confía en él. ¿Por qué? Porque ha sido ejemplo de un gran carácter por más de medio siglo. Todos los días vive según sus valores. Nunca adquiere un compromiso si no puede cumplirlo, y personifica muy bien la integridad.



EL CARÁCTER COMUNICA POTENCIAL

John Morley observó: “Ningún hombre puede escalar más allá de las limitaciones de su carácter”. Esto es especialmente cierto cuando se trata del liderazgo. Tome, por ejemplo, el caso de Mike Keenan, director en la NHL [National Hockey League-Liga Nacional de Hockey]. A mediados de 1977, tenía un récord notable de victorias en el hockey profesional: el quinto número más grande de victorias en la temporada regular, el tercer número más grande de victorias en los “play-offs” [juegos de desempate], 6 títulos de la división, 4 apariciones en las finales de la NHL, y una copa Stanley.

Sin embargo, de esas credenciales notables, Keenan no pudo permanecer con un mismo equipo por un tiempo considerable. En once temporadas y media, dirigió cuatro equipos. Y después de su trabajo con el cuarto equipo —los Blues de St. Louis— se quedó sin empleo por largo tiempo. ¿Por qué? El escritor deportivo E. M. Swift ha dicho lo siguiente de Keenan: “La renuencia a emplear a Keenan tiene una explicación sencilla. En todos los lugares que ha estado, se ha ganado la antipatía de jugadores y administradores”.1 Evidentemente, sus jugadores no confiaban en él. Tampoco los dueños de los equipos, aunque resultaran beneficiados de la victoria de los mismos. Parece que Keenan violaba la Ley del Terreno Firme una vez tras otra.

Craig Weatherup explica: “No se gana la confianza de otros por simplemente hablar de la misma. Se gana cuando se obtienen resultados, siempre con integridad, y en tal forma que muestre verdadera consideración personal hacia la gente con quien se trabaja”.2 Cuando el líder tiene un carácter firme, las personas confían en él y en su capacidad de emplear su potencial. Esto no sólo infunde en los seguidores esperanza en el futuro, sino que también promueve una confianza sólida en ellos mismos y en su organización.



EL CARÁCTER COMUNICA RESPETO

Si usted no tiene fuerza interior, no podrá ganar el respeto de los demás. El respeto es algo absolutamente esencial para que un liderazgo sea duradero. ¿Cómo ganan respeto los líderes? Tomando sabias decisiones, admitiendo sus errores, y anteponiendo a sus planes personales lo que es mejor para sus seguidores y la organización.

Hace años se filmó una película sobre el Quincuagésimo Cuarto regimiento de infantería de Massachusetts y su coronel, Robert Gould Shaw. La película se titula Glory [Gloria], y aunque parte de la trama es ficticia, la historia de la jornada emprendida por Shaw y sus hombres durante la Guerra Civil —y del respeto que ganó de ellos— es real.

La película describe la formación de este primer batallón del ejército de la Unión, compuesto de soldados afroamericanos. Shaw, quien era un oficial blanco, asumió el mando del regimiento, supervisó el reclutamiento, seleccionó los oficiales (blancos), equipó a los hombres, y los entrenó en las artes militares. Los hizo trabajar duro, pues sabía que el desempeño de ellos en la batalla vindicaría o condenaría en la mente de muchos blancos norteños el valor de los negros como soldados y ciudadanos. En el proceso, Shaw ganó el respeto de los soldados, y estos ganaron el respeto de Shaw.

Poco meses después de la terminación del entrenamiento, los hombres del Quincuagésimo Cuarto tuvieron la oportunidad de probarse a s¡ mismos en el ataque al Fuerte Wagner de los confederados en Carolina del Sur. Russell Duncan, biógrafo de Shaw, comentó lo siguiente acerca del ataque: “Shaw dio la admonición final a sus soldados: ‘Prueben su propia hombría’, se puso al frente y ordenó: ‘¡Adelante!’ ” Años después, un soldado recordó que el regimiento peleó duro porque Shaw estaba al frente, no detrás”.

Casi la mitad de los seiscientos hombres del Quincuagésimo Cuarto que pelearon ese día resultó herida, capturada, o asesinada. Aunque pelearon esforzadamente, los soldados no pudieron tomar el Fuerte Wagner, y Shaw, que en el primer ataque había dirigido valientemente a sus hombres a la parte superior del terraplén del fuerte, fue asesinado junto con sus hombres.

Las acciones de Shaw ese último día solidificaron el respeto que sus hombres ya sentían por él. Dos semanas después de la batalla, Albanus Fisher, un sargento del Quincuagésimo Cuarto, dijo lo siguiente: “Ahora tengo más ganas que nunca de luchar, porque ahora deseo vengar a nuestro valeroso coronel [palabras textuales]”3 J. R. Miller observó una vez: “Lo único que regresa de la tumba con los dolientes y se niega a ser enterrado es el carácter del hombre. Esto es cierto. Lo que un hombre es, nunca muere. Nunca puede ser enterrado”. El carácter de Shaw, fuerte hasta el final, había transmitido a sus hombres un nivel de respeto que sobrevivió a su muerte.

El buen carácter de un líder infunde confianza a sus seguidores. Pero cuando un líder quebranta la confianza pierde su capacidad de dirigir. Esa es la Ley del Terreno Firme. Recordé esto mientras escuchaba la lección que enseñaba mi amigo Bill Hybels. Cuatro veces al año, él y yo enseñamos un seminario titulado “Dirigiendo y comunicando para cambiar vidas”. Bill dirigía una sesión titulada “Lecciones de la pesadilla del liderazgo”, y compartía ciertas observaciones de algunos errores del liderazgo que Robert McNamara y la administración de Johnson cometieron durante la guerra de Vietnam: la incapacidad de la administración de establecer prioridades entre muchos retos, su aceptación de falsas suposiciones, y el hecho de que Johnson no hubiera encarado serios conflictos en el personal. Sin embargo, en mi opinión, lo más importante que Bill compartió en aquella conferencia tenía que ver con el hecho de que los líderes norteamericanos, incluido McNamara, no enfrentaron ni admitieron públicamente los terribles errores que cometieron con relación a la guerra de Vietnam. Sus acciones afectaron la confianza del pueblo norteamericano, y así violaron la Ley del Terreno Firme. Desde entonces, los Estados Unidos ha estado sufriendo las repercusiones.



UNA POLÍTICA HEREDADA SE CONVIERTE EN
UN PROBLEMA QUE DESTRUYE EL LIDERAZGO

Vietnam ya estaba en guerra cuando el presidente Kennedy y Robert McNamara, su secretario de defensa, asumieron el cargo en enero de 1961. La región de Vietnam había sido un campo de batalla durante décadas y los Estados Unidos se involucró a mediados de la década de los cincuenta, cuando el presidente Eisenhower envió un pequeño número de tropas estadounidenses a Vietnam como asesores. Cuando Kennedy asumió la presidencia, continuó la política de Eisenhower. Su intención siempre fue que Vietnam del Sur peleara y ganara su propia guerra, pero con el tiempo, los Estados Unidos se fue involucrando cada vez más. Antes de que la guerra terminara, más de medio millón de tropas norteamericanas había servido en Vietnam.

Si usted recuerda esos años de guerra, tal vez le sorprenda saber que el apoyo norteamericano a la guerra era muy fuerte, aunque el número de tropas enviadas aumentaba rápidamente y la cantidad de víctimas crecía. En 1966, más de doscientos mil norteamericanos habían sido enviados a Vietnam, aunque dos tercios de todos los norteamericanos entrevistados por Louis Harris creían que los Estados Unidos debía “permanecer y pelear contra el comunismo”. La mayoría de las personas expresaba esa opinión de que las tropas debían quedarse y pelear hasta que la guerra terminara.

PRIMERO CONFIANZA, LUEGO APOYO

Sin embargo, el apoyo no continuó por mucho tiempo. La guerra de Vietnam se estaba manejando muy mal. Lo peor fue que nuestros líderes siguieron la guerra aun después de darse cuenta de que no podíamos ganarla. Pero el peor error de todos fue que McNamara y el presidente Johnson no fueron honestos con el pueblo norteamericano. Quebrantaron la Ley del Terreno Firme, y finalmente destruyeron el liderazgo de la administración.

En su libro In Retrospect [En retrospecto], McNamara relata que repetidamente minimizaba las bajas norteamericanas y sólo decía verdades a medias respecto a la guerra. Por ejemplo, dice él: “A mi retomo a Washington [desde Saigón] el 21 de diciembre [1963], no fui completamente sincero cuando dije a la prensa: “Observamos los resultados de un incremento muy sustancial de la actividad en Vietcong (cierto)”; pero después añadí: “Revisamos los planes de los sudvietnamitas y creemos firmemente que tendrán buen éxito” (en el mejor de los casos, una exageración).

Durante un tiempo, nadie cuestionó las declaraciones de McNamara porque no había ninguna razón de desconfiar en el liderazgo del país. Pero con el tiempo, el pueblo reconoció que sus palabras y los hechos no coincidían. Fue entonces cuando el pueblo norteamericano comenzó a perder fe. Años después McNamara admitió su falta: “Nosotros, los de las administraciones de Kennedy y Johnson, que participamos en las decisiones sobre Vietnam actuamos según lo que pensábamos que eran los principios y las tradiciones de esta nación. Tomamos las decisiones a la luz de esos valores. Pero estábamos equivocados, terriblemente equivocados”4



PARA ENTONCES ERA DEMASIADO TARDE

Muchos dirían que la admisión de McNamara llegó treinta años y cincuenta y ocho mil víctimas tarde. Así como la confianza del pueblo norteamericano en sus líderes mermó, también su deseo de seguirlos. La era que había comenzado con la esperanza y el idealismo caracterizados por John F. Kennedy, terminó con la desconfianza y el cinismo asociados con Richard Nixon.

Cuando un líder quebranta la Ley del Terreno Firme, su liderazgo paga un precio. McNamara y el presidente Johnson perdieron la confianza del pueblo norteamericano y, en consecuencia, la capacidad de dirigir de los primeros sufrió. A la larga, McNamara renunció al cargo de secretario de defensa. Johnson, político consumado, reconoció su posición debilitada y no participó como candidato a la reelección. Pero las repercusiones de la confianza perdida no terminaron allí. La desconfianza del pueblo norteamericano en los políticos ha continuado hasta este día, y aún aumenta.

Ningún líder puede traicionar la confianza de su pueblo y esperar influirlo. La confianza es el fundamento del liderazgo. Viole la Ley del Terreno Firme, y no podrá seguir siendo el líder.

7

LA LEY DEL RESPETO

Por naturaleza, la gente sigue a líderes
que son más fuertes que ellos mismos


Si usted la hubiese visto, es probable que su primera reacción no hubiera sido de respeto. No era una mujer de aspecto muy impresionante —tenía poco más de 5 pies de estatura, casi llegaba a los cuarenta años, y su piel era oscura y curtida. No sabía leer ni escribir. Usaba ropa gruesa y desgastada. Cuando sonreía, la gente podía ver que le faltaban los dos dientes frontales superiores.

Vivía sola. Había dejado a su esposo a la edad de veintinueve años. Se fue sin darle aviso. Un día, él despertó, y ella se había ido. Después de varios años, ella le habló sólo una vez más, y a partir de allí no volvió jamás a mencionar el nombre de él.

El trabajo de esta mujer era intermitente. La mayor parte del tiempo aceptaba trabajos domésticos en hoteles pequeños: restregando pisos, arreglando las habitaciones, y cocinando. Pero casi todas las primaveras y los otoños desaparecía de su trabajo, regresaba sin un céntimo, y trabajaba nuevamente para reunir poco a poco el dinero que pudiese juntar. Cuando estaba presente en su empleo, trabajaba duro y parecía fuerte físicamente, pero se sabe que también había ratos en los que de repente se quedaba dormida, a veces en medio de una conversación. Ella atribuía su aflicción a un golpe en la cabeza que le habían dado en una pelea durante su adolescencia.

¿Quién hubiera respetado a una mujer así? La respuesta es más de trescientos esclavos que la siguieron a la libertad fuera del sur —reconocían y respetaban su liderazgo. También casi todos los abolicionistas de Nueva Inglaterra. Era el año de 1857. El nombre de la mujer era Harriet Tubman.



UNA LÍDER CON OTRO NOMBRE

Harriet Tubman tenía apenas unos treinta años cuando comenzó a ser llamada “Moisés” por su habilidad de ir a la tierra de cautiverio y libertar del yugo de la esclavitud a muchas personas de su pueblo. Tubman nació esclava en 1820 y creció en las tierras de labrantío de Maryland. Cuando tenía trece años recibió un golpe en la cabeza que le causó problemas toda su vida. Estaba en una tienda, y un supervisor blanco le ordenó unirse a él para poder golpear a un esclavo que estaba intentando escaparse. Cuando ella se negó y bloqueó el camino del supervisor, el hombre le arrojó una pesa de 2 libras que golpeó su cabeza. Esto casi provocó su muerte, y su recuperación tomó meses.

A la edad de veinticuatro años se casó con John Tubman, un hombre negro libre. Cuando ella le habló de escapar a la libertad del norte, él no quiso escuchar. Le dijo que si intentaba escapar, él la entregaría a las autoridades. Cuando ella decidió correr el riesgo e ir al norte en 1849, lo hizo sola, sin decirle una palabra. Su primera biógrafa, Sarah Bradford, afirmó que Tubman le dijo: “Razoné esto bien: había dos cosas a las que yo tenía derecho, la libertad o la muerte. Si no podía tener una, tendría la otra, porque ningún hombre me iba a capturar viva. Debía pelear por mi libertad mientras tuviera fuerzas, y cuando llegara el tiempo de marcharme, el Señor iba a permitir que ellos me mataran”.

Tubman pudo llegar a Filadelfia, Pennsylvania, por el “Underground Railroad”, una red secreta de escape de los negros libres, los abolicionistas blancos, y los cuáqueros que ayudaban a los esclavos a escapar. Aunque ya era libre, juró que volvería a Maryland y libertaría a su familia. En 1850, hizo su primer viaje de regreso como “conductora” del “Underground Railroad” —alguien que sacaba y guiaba a los esclavos con la ayuda de simpatizantes a lo largo de todo el camino.



UNA LÍDER DE ACERO

Cada verano e invierno, Tubman trabajaba como doméstica, reunía poco a poco los fondos necesarios para hacer sus viajes de regreso al sur. Cada primavera y otoño arriesgaba su vida yendo al sur y regresando con más gente. Era intrépida, y su liderazgo era inquebrantable. Era una tarea sumamente peligrosa, y cuando la gente a su cuidado flaqueaba, ella permanecía fuerte como el acero. Tubman sabía que si los esclavos que habían escapado regresaban, serían golpeados y torturados hasta que dieran información de quiénes los habían ayudado. De modo que nunca permitió que la gente que guiaba se rindiera. “Lo muertos no cuentan historias”, decía a un esclavo medroso mientras lo apuntaba en la cabeza con una pistola cargada. “¡Sigues, o mueres!”

Entre 1850 y 1860, Harriet Tubman guió a más de trescientas personas, incluidos muchos miembros de su propia familia. Hizo diecinueve viajes por todo y se enorgullecía del hecho de que nunca perdió a una persona bajo su cuidado. “Mi tren nunca se descarrió”, decía, “y nunca perdí un pasajero”. Los blancos sureños pusieron a la cabeza de Tubman el precio de $12.000 —una fortuna. Los negros del sur simplemente la llamaban “Moisés”. Al comienzo de la Guerra Civil, había sacado más gente de la esclavitud que ningún otro norteamericano en la historia —blanco o negro, hombre o mujer.

RESPETO EN AUMENTO

La reputación y la influencia de Tubman imponían respeto, y no sólo entre los esclavos que soñaban con obtener su libertad. Norteños influyentes de ambas razas la buscaban. Hablaba en reuniones y en hogares a lo largo de Filadelfia, Pennsylvania; Boston, Massachusets; St. Catharines, Canadá; y Auburn, New York, donde finalmente se estableció. Gente prominente la buscaba, como el senador William Seward, que posteriormente se convirtió en el secretario de estado de Abraham Lincoln, y el franco abolicionista y antiguo esclavo Frederick Douglass. El consejo y el liderazgo de Tubman también fueron buscados por John Brown, el famoso abolicionista revolucionario. Brown siempre se refería a la antigua esclava como “general Tubman”, y se han citado sus palabras cuando dijo que ella “era mejor oficial que la mayoría de los que él había visto, y podía dirigir un ejército con el mismo buen éxito que había dirigido sus pequeños grupos de fugitivos”.1 Esa es la esencia de la Ley del Respeto.



UNA PRUEBA DE LIDERAZGO

Harriet Tubman no parecía ser candidata al liderazgo porque la suerte estaba contra ella. No había recibido educación. Vivía en una cultura que no respetaba a los afroamericanos. Y trabajaba en un país donde las mujeres aún no tenían derecho al voto. A pesar de sus circunstancias, se convirtió en una líder increíble. La razón es sencilla: Los individuos por naturaleza siguen a líderes que son más fuertes que ellos. Todo el que entraba en contacto con ella reconocía su poderoso liderazgo y se sentía obligado a seguirla. Así es como funciona la Ley del Respeto.



NO ES UN JUEGO DE ADIVINANZAS

La gente no sigue a otros por accidente. Siguen a individuos cuyo liderazgo respetan. Alguien que tiene un liderazgo de 8 (en una escala de 1 a 10, en la que 10 es el más fuerte) no sale a buscar un 6 para seguirlo —por naturaleza sigue a un 9 o a un 10. Los menos capacitados siguen a los altamente capacitados y dotados. En ocasiones, un líder fuerte decide seguir a alguien más débil que él. Pero cuando eso sucede, hay una razón. Por ejemplo, el líder más fuerte sigue a uno débil por respeto a la posición de la persona o a sus realizaciones pasadas. O tal vez esté siguiendo la cadena de mando. Sin embargo, por lo general, los seguidores son atraídos a personas que son mejores líderes que ellos. Esa es la Ley del Respeto.

Observe lo que ocurre cuando un grupo de personas se reúne por primera vez. Tan pronto empiezan a interactuar, los líderes que hay en el grupo se hacen cargo inmediatamente. Piensan en términos de la dirección en la que desean ir y a quiénes quieren llevar con ellos. Al

principio, la gente se mueve tentativamente en varias direcciones, pero después de conocerse unos a otros, al poco tiempo reconocen los líderes más fuertes y los siguen.

Usualmente, cuanto más capacidad de liderazgo tiene una persona, tanto más rápido reconoce el liderazgo —o la falta de este— en otros. Con el tiempo, la gente del grupo sube a bordo

sigue a los líderes más fuertes. Hacen eso, o abandonan el grupo y siguen sus propios planes.

Recuerdo haber oído una historia que muestra cómo la gente comienza a seguir a los líderes más fuertes. Sucedió a principio de los años setenta, cuando el central de baloncesto, ahora en el Salón de la Fama, Bill Walton, entró al equipo de UCLA [University of California Los Angeles-Universidad de California Los Angeles] dirigido por John Wooden. Se cuenta que el director dijo a los jugadores que no se les permitía tener vello facial. Walton, en un intento de asegurar su independencia, dijo que él no se afeitaría la barba. La respuesta sensata de Wooden fue: “Bueno, Bill, te vamos a extrañar”. Walton se afeitó la barba.

UN LÍDER RESPETADO SE RETIRA

En octubre de 1997, el baloncesto universitario presenció el retiro de otro gran líder, alguien que inspiraba respeto, pues pasó más de treinta años de su vida dando de sí a los demás. Su nombre es Dean Smith, y era el director principal de baloncesto de la Universidad de Carolina del Norte. Acumuló un récord notable mientras dirigió a los Tar Heels y es considerado uno de los mejores directores en cualquier nivel. En los treinta y dos años como director principal en North Carolina, ganó ochocientos setenta y nueve juegos, más que ningún otro director en la historia del baloncesto universitario. Sus equipos registraron veintisiete temporadas consecutivas de veinte juegos ganados. Ganaron trece títulos de la Conferencia de la Costa Atlántica, jugaron en once cuartos de finales, y ganaron dos campeonatos nacionales.

El respeto que Smith ha ganado entre sus iguales es tremendo. Cuando programó la conferencia de prensa para anunciar su jubilación, personas como John Thompson, director de Georgetown, a quien Smith venció en el campeonato nacional de 1982, y el antiguo jugador Larry Brown, que ahora es director de los 76ers de Filadelfia, fueron a mostrarle su apoyo. Michael Hooker, rector de la Universidad de Carolina del Norte, dio a Smith una invitación abierta a hacer lo que quisiera en la universidad en los años siguientes. Aun el presidente de los Estados Unidos llamó a Smith para darle honores.

LOS MAS CERCANOS A SMITH LO RESPETABAN MAS

Pero la Ley del Respeto se puede apreciar más en el desempeño profesional de Smith en la forma en que sus jugadores interactuaban con él. Lo respetaban por muchas razones. Les enseñaba mucho, de baloncesto y de la vida. Los motivaba a desenvolverse bien académicamente, y casi todos los jugadores obtuvieron un título. Los convirtió en ganadores. Les mostraba lealtad y respeto increíbles. Charlie Scott, que jugaba para Smith y se graduó de Carolina del Norte en 1970, avanzó a jugar baloncesto profesional y luego continuó para trabajar como director de mercadeo de los productos Champion. Respecto a su tiempo con Smith, comentó:

Como uno de los primeros atletas universitarios negros en la ACC [Atlantic Coast Conference-Conferencia de la Costa Atlántica], experimenté muchos momentos difíciles durante mi tiempo en Carolina del Norte, pero siempre pude contar con el director Smith. En una ocasión íbamos saliendo de la cancha después de un juego en Carolina del Sur, y uno de los fanáticos de ellos me llamó “gran mandril negro”. Dos ayudantes tuvieron que impedir que el director Smith correteara al hombre. Fue la primera vez que vi al director Smith visiblemente molesto, y quedé pasmado. Pero más que todo, yo estaba orgulloso de él.2

Durante su tiempo en Carolina del Norte, Smith causó un tremendo impacto. Su liderazgo no sólo ganó juegos y el respeto de sus jugadores, sino que también ayudó a producir cuarenta y nueve hombres extraordinarios que siguieron jugando baloncesto profesional. En esa lista hay grandes como Bob McAdoo, James Worthy, y por supuesto, Michael Jordan —no sólo uno de los mejores jugadores en “driblar” o engañar al contrario sin perder el balón, sino también un magnífico líder por derecho propio.

James Jordan, padre de Michael, dio crédito a Smith y a su liderazgo por gran parte del buen éxito de su hijo. Antes de un juego de “play-off” de desempate en Chicago en 1993, el anciano Jordan observó:

La gente subestima el programa que Dean Smith dirige. El ayudó a Michael a darse cuenta de su capacidad atlética y a pulirla. Pero lo más importante fue que formó en Michael el carácter que lo llevó a través de su profesión. No creo que Michael tuviera el privilegio de recibir más enseñanza que los demás. Tenía la personalidad que encajaba con la enseñanza, y en Carolina pudo mezclar ambas cosas. Esa es la única forma en la que puedo verlo, y creo que eso fue lo que hizo a Michael el jugador que es.3

Michael Jordan se mostró firme en su deseo de jugar para un solo director —Phil Jackson, el hombre que según él es el mejor en el negocio. Esto es comprensible. Un líder como Jordan quiere seguir a un líder fuerte. Esa es la Ley del Respeto. Es posible que el deseo de Jordan haya tenido sus raíces en el tiempo en que el joven de Carolina del Norte, aún en desarrollo, estaba siendo dirigido por su fuerte mentor y director. Dean Smith.

¿CUANTOS SEGUIRAN?

Hay muchas formas de medir el respeto de un seguidor a su líder, pero tal vez la prueba más grande de respeto se da cuando el líder hace un cambio grande en una organización. Yo pasé por esta prueba en 1997, cuando trasladé mi compañía, INJOY, de San Diego, California, a Atlanta, Gerogia. Tomé la decisión de trasladamos en 1996 mientras iba en un crucero por China con mi esposa Margaret. Mientras hablábamos del traslado y nuestras expectativas, comencé a pesar mi influencia con mis líderes principales. Después de repasar mentalmente mi historia personal con cada líder y la fuerza de mi liderazgo con ellos, calculé que cincuenta por ciento de ellos iba a acceder a desplazarse y trasladarse a lo largo del país conmigo y la organización. Margaret tuvo la misma opinión.

Unos cuantos meses después, una vez que el presidente de INJOY, Dick Petersen y yo habíamos considerado todos los asuntos preliminares al traslado, comencé a acercarme a cada uno de mis líderes individualmente para informarles de la decisión de irnos a Atlanta. Uno tras otro me dijo que deseaba hacer el viaje. Yo esperaba que la mitad accediera a ir. Imagine lo feliz que me puse cuando descubrí que cada uno de mis líderes principales iba conmigo —cien por ciento.

Ha pasado más o menos un año desde que nos trasladamos, y todos esos líderes principales aún trabajan conmigo en Atlanta. ¿Por qué tantos hicieron el viaje? Sé que una de las razones es que esos líderes son personas que hacen la diferencia y desean ser parte de la visión de nuestra organización. Otra es que he invertido mucho tiempo y energía en mis relaciones con ellos, y he añadido valor a su vida. Pero hay otra razón, la más importante para mí. Las razones que mencioné no habrían sido suficientes si yo hubiera sido un líder más débil. Como he pasado mi vida desarrollando mis técnicas de liderazgo, eso ha hecho posible que dirija a otros líderes fuertes. Las personas que son 9 y 10 no siguen a un 7. Así es como funciona el liderazgo. Ese es el secreto de la Ley del Respeto.

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LA LEY DE LA INTUICIÓN

Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo

Recuerda el programa de television Dragnet? Si lo recuerda, probablemente conoce la frase que Jack Webb hizo famosa en ese programa: “Sólo los hechos, señora, sólo los hechos”. De todas las leyes del liderazgo, la Ley de la Intuición es tal vez la más difícil de entender. ¿Por qué? Porque depende de mucho más que de sólo los hechos. La Ley de la Intuición está basada en hechos, más el instinto y otros factores intangibles. Y la realidad es que la intuición del liderazgo es por lo general el factor que distingue a los líderes más grandes de los que simplemente son buenos líderes. Permítame referirle una conversación que tuve hace varios años con Tim Elmore, un miembro del personal. Esta lo ayudará a entender mejor la Ley de la Intuición.

LOS MEJORES LÍDERES INTERPRETAN
LAS COSAS Y RESPONDEN

Esto sucedió cuando vivíamos en San Diego, y tres jugadores competían por la posición de quarterback [jugador de defensa] iniciador para el equipo de fútbol americano los Chargers. Tim me preguntó quién creía yo que obtendría el trabajo, y sin titubear le dije: “Stan Humphries”.

“¿De veras?”, respondió él. “Yo pensé que él no tenía probabilidades. No es muy grande, y dicen que su ética de trabajo en la sala de las pesas no es muy firme. En realidad no tiene la apariencia de un quarterback”.

“Eso no importa”, le dije. “El es un mejor líder. Observa a Stan mientras juega, y verás que tiene la capacidad de ver casi cualquier situación, llamar la jugada correcta, y llevarla a cabo. Es él quien va a obtener el trabajo”. Y Stan obtuvo el trabajo. Era tan bueno que en 1995 pudo llevar al Super Bowl a un equipo tan débil como el de San Diego.

Todos los quarterbacks profesionales tienen talento físico. A nivel profesional las diferencias en la capacidad física no son realmente tan importantes. Lo que hace a un hombre un apoyador de tercera y a otro un integrante del Hall of Fame [la galería de personajes] es la intuición. Los grandes pueden ver cosas que otros no pueden, hacer cambios, y avanzar antes de que los demás se den cuenta de lo que está sucediendo.

ES INTUICIÓN INFORMADA

Hace varios años aprendí mucho acerca de cómo se enseña a pensar a los quarterbacks. El director Larry Smith me había invitado a visitar la Universidad de California del Sur (USC). Me pidió que hablara al equipo de fútbol americano los Trojans antes de un juego importante. Mientras estaba allí, también visité el salón de ofensiva del equipo. En las pizarras que cubrían las paredes, los entrenadores habían trazado toda situación posible que pudiera enfrentar el equipo —según “down”, longitud, y lugar en el campo. Para cada situación, los entrenadores habían trazado una jugada específica, diseñada para tener buen éxito, basados en los años de experiencia y en su conocimiento intuitivo del juego. Esas jugadas constituirían el enfoque y la predisposición con la que irían al juego para ganar. Los tres quarterbacks de USC tenían que memorizar cada una de esas jugadas. La noche anterior al juego, observé a los directores lanzar una situación tras otra a los tres jóvenes, y estos tenían que decirles qué jugada había que llamar.

Cuando hubieron terminado, noté que el coordinador de ofensiva se dirigió a una cama plegable en el salón de ofensiva. Le dije: “¿No va a su casa a descansar?”

“No”, dijo él. “Siempre paso el viernes en la noche aquí para asegurarme de que me todas las jugadas”.

“Sí, pero ya las tiene anotadas en la hoja que llevará mañana a la banca”, aduje. “¿Por qué no usa sólo eso?”

“No puedo depender de eso”, respondió él, “no hay tiempo. Mire, en el momento en que la rodilla del que lleva la bola toca el suelo, yo debo saber cuál es la siguiente jugada que se debe llamar. No hay tiempo para buscar en el papel para decidir qué hacer”. Su trabajo era poner en acción en un instante la intuición de los directores.



EL LIDERAZGO ES SU PREDISPOSICIÓN

El tipo de intuición informada que los directores y quarterbacks tienen el día del juego es similar a la que tienen los líderes. Los líderes ven todo con una predisposición del liderazgo, y como resultado, de manera instintiva, casi automática, saben qué hacer. Usted puede ver este tipo de instinto de reacción inmediata en todos los grandes líderes. Por ejemplo, observe el desempeño profesional del general del ejército de los Estados Unidos, H. Norman Schwarzkopf. Una y otra vez se le asignaban comandos que otros evitaban, pero él podía cambiar totalmente la situación debido a su excepcional intuición del liderazgo y a su capacidad de actuar.

Schwarzkopf había estado diecisiete años en el ejército, cuando finalmente obtuvo la oportunidad de comandar un batallón. Esto sucedió en diciembre de 1969 durante su segundo recorrido por Vietnam como teniente coronel. El comando, que nadie quería, era el del Primer Batallón de la Sexta Infantería, conocido como el “Primero de la Sexta”. Pero como el grupo tenía tan mala reputación, le pusieron de sobrenombre el “peor de la Sexta. Un hecho que confirmaba esto era que cuando Schwarzkopf asumió el comando, le informaron que el batallón acababa de salir mal en la inspección anual. Habían sacado una puntuación de dieciséis de un total de cien puntos. Sólo tenía treinta días para poner a estos hombres en forma.

VIENDO A TRAVÉS DE LOS LENTES DEL LIDERAZGO

Después de la ceremonia de cambio de comando, Schwarzkopf conoció al comandante saliente, quien le dijo: “Esto es para usted”, entregándole una botella de whisky escocés. “La va a necesitar. Bueno, espero que a usted le vaya mejor que a mí. Traté de dirigir lo mejor que pude, pero era un batallón malísimo. Tiene la moral muy baja y una pobre misión. Le deseo buena suerte”. Y después de decir esto, se marchó.

La intuición de Schwarzkopf le dijo que estaba ante una situación terrible, pero era peor de lo que había imaginado. Su predecesor no tenía idea de lo que era el liderazgo. El hombre nunca había salido de la seguridad del campamento base para inspeccionar sus tropas. Y los resultados habían sido espantosos. Todo el batallón estaba en caos. Los oficiales eran indiferentes, no se estaban siguiendo los procedimientos básicos de seguridad, e innecesariamente los soldados estaban muriendo. El comandante saliente tenía razón: Era un batallón malísimo con la moral muy baja. Pero no era culpa de este. Según la descripción de Schwarzkopf, era obvio que el antiguo comandante no tenía la capacidad de interpretar la situación, y había fallado como líder a su gente.

Durante las semanas que siguieron, la intuición de Schwarzkopf le dio algunas claves, y tomó ciertas medidas. Implemento procedimientos militares, volvió a entrenar las tropas, formó a sus líderes, y dio a los hombre dirección y propósito. Cuando llegó la hora de la inspección a los treinta días, obtuvieron una puntuación aceptable. Y los hombres comenzaron a pensar de sí mismos: “Oye, podemos hacerlo bien. Podemos tener buen éxito. Ya no somos el peor de la Sexta”. Como resultado, menos hombres murieron, la moral se elevó, y el batallón comenzó a cumplir su misión con eficacia. El liderazgo de Schwarzkopf fue tan fuerte y el cambio que produjo fue tan eficaz, que después de pocos meses de haber asumido el mando, su batallón fue escogido para llevar a cabo misiones más difíciles —el tipo de misiones que sólo podía realizar un grupo disciplinado, bien dirigido, con la moral muy alta.



OTRO DESAFIO DEL LIDERAZGO

Posteriormente en su desempeño profesional, Schwarzkopf obtuvo la oportunidad de comandar una brigada. Una vez más aceptó un puesto que nadie quería, y estaba sucediendo a alguien que, según mi opinión, era otro líder mediocre. La unidad era la Primera Brigada de Reconocimiento/Comando de la Novena Infantería en el Fuerte Lewis, pero la gente la llamaba la “brigada del circo” por la forma en que el comandante anterior la había dirigido.

La intuición del liderazgo de Schwarzkopf le dijo que la gente bajo su mando era buena. El verdadero problema era que no habían establecido bien sus prioridades. Inmediatamente reunió a sus oficiales, estableció nuevas prioridades, y les dio autoridad para volver a entrenar a su gente y ponerla en forma. Mientras implementaba los cambios, tenía clara en su mente su visión para ellos. Quería que estuvieran listos para la batalla.

La unidad comenzó a mejorar. Un líder más débil hubiera tenido temor de presionar a las tropas mientras estas recuperaban la confianza, pero la intuición de Schwarzkopf le dijo que esta gente necesitaba una meta que los galvanizara. De modo que encontró una: las maniobras del desierto programadas para el verano siguiente.

Schwarzkopf recibió el compromiso de su comandante de dejar que la Primera Brigada representara a la división en los ejercicios, y entonces se dedicó él mismo a preparar a su gente para cumplir esa misión. Y cuando llegó el tiempo de las maniobras ese verano, los 3 batallones de Schwarzkopf compitieron con trece batallones de la marina y se desenvolvieron tan bien que cuando los ejercicios terminaron el comandante de la marina, un general de 2 estrellas, se negó a hablar con Schwarzkopf.

COMO PIENSAN LOS LÍDERES

Debido a su intuición, los líderes evalúan todo con una predisposición típica del liderazgo. Alguna gente nace con una gran intuición del liderazgo. Otros tienen que hacer un gran esfuerzo para desarrollarla y pulirla. Pero independientemente de cómo se produzca, el resultado es una combinación de habilidad natural y técnicas aprendidas. Esta intuición informada hace que los asuntos del liderazgo salten a la vista. La mejor forma de describir esta predisposición es la capacidad de percibir los factores intangibles, entenderlos, y usarlos para alcanzar las metas del liderazgo.

La intuición ayuda a los líderes a interpretar numerosas situaciones intangibles del liderazgo:

LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE SU SITUACIÓN

En todo upo de circunstancias, captan detalles que a otros se les escapan. Por ejemplo, cuando era el pastor principal de Skyline, mi iglesia en San Diego, había veces en que tenía que viajar por períodos prolongados. Muy a menudo, a mi regreso después de haber estado fuera por diez o catorce días, pedía percibir que algo estaba sucediendo. Podía sentirlo. Y por lo general, después de una hora o más de conversar con el personal y de tomar el pulso de lo que acontecía, podía ubicar exactamente el problema.



LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE LAS TENDENCIAS

Todo lo que sucede alrededor nuestro ocurre en el contexto de un panorama más amplio. Los líderes tienen la capacidad de apartarse de lo que está pasando en el momento y ver no sólo hasta dónde ellos y su gente han llegado, sino también visualizar hada dónde se dirigen en el futuro. Es como si pudieran oler en el viento los cambios.



LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE SUS RECURSOS

Una de las diferencias m s importantes entre las personas que llegan muy alto y los líderes es su forma de ver los recursos. Los individuos exitosos piensan en términos de lo que pueden hacer. Por otro lado, los líderes exitosos ven cada situación en términos de los recursos disponibles: dinero, materia prima, tecnología, y, los más importante, el recurso humano. Nunca olvidan que el recurso humano es su posesión más valiosa.



LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE LAS PERSONAS

El presidente Lyndon Johnson dijo una vez que cuando uno entra a una habitación y no puede decir quién está a favor y quién está en contra de uno, no pertenece al mundo de la política. Esta declaración también se aplica al liderazgo. Los líderes intuitivos pueden percibir lo que sucede entre las personas y casi instantáneamente conocer sus esperanzas, temores, y preocupaciones.



LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE SI MISMOS

Por último, los buenos líderes desarrollan la capacidad de interpretarse a sí mismos —sus puntos fuertes, técnicas, debilidades, y estado de ánimo mental. Reconocen lo cierto de las palabras de James Russell Lovell: “Nadie que no pueda ser completamente sincero consigo mismo puede producir cosas grandes”.



LO QUE USTED VE ES RESULTADO DE LO QUE USTED ES

¿Cómo pudo Schwarzkopf dar un giro total a asignaciones difíciles una y otra vez? La respuesta se encuentra en la Ley de la Intuición. Los otros oficiales tenían la ventaja del mismo entrenamiento en la milicia y en las tácticas. Tenían además total acceso a los mismos recursos, de modo que esa no era la respuesta. Schwarzkopf no necesariamente era más inteligente que sus contrapartes. Su contribución fue su fuerte intuición del liderazgo. Todo lo veía con la predisposición del liderazgo.

Lo que usted es determina lo que usted ve. ve. Si ha visto la película The Great Outdoors, tal vez recuerda una escena que ilustra perfectamente esta idea. En la película, John Candy hace el papel de Chet, un hombre que está de vacaciones con su familia en el lago de una pequeña comunidad en el bosque. Recibe la sorpresiva visita de su cuñada y el esposo de esta. Roman (papel representado por Dan Aykroyd), quien es un personaje algo sospechoso. Los dos hombres están sentados en la terraza de la cabaña que tiene vista al lago y a millas de un hermoso bosque, y comienzan a conversar. Román, quien se percibe a sí mismo como un comerciante poco escrupuloso, comparte su visión con Chet: “Te diré lo que veo cuando miro allá fuera… veo los recursos infradesarrollados del norte de Minnesota, Wisconsin, y Michigan. Veo un consorcio de desarrollo sindicado si se explota más de mil millones de dólares en productos forestales. Veo una fábrica de papel y —si hay metales estratégicos— una operación minera; una zona verde entre los condominios del lago y una instalación de manejo de los desperdicios… Ahora te pregunto a ti, ¿qué ves tú?

“Yo, eh, yo sólo veo árboles”, responde Chet.

“Bueno”, dice Roman, “nadie te ha acusado nunca de tener una visión grandiosa”.

Chet veía árboles porque estaba allí para disfrutar la escena. Roman veía oportunidades porque era un hombre de negocios cuyo deseo era hacer dinero. Lo que usted es determina la forma en que ve el mundo que lo rodea.



TRES NIVELES DE INTUICIÓN DEL LIDERAZGO

Casi todo el mundo puede desarrollar un grado de intuición del liderazgo, aunque no todos empezamos en el mismo lugar. He visto que todas las personas entran en uno de los tres niveles principales de intuición:



1. LOS QUE VEN LAS COSAS NATURALMENTE

Alguna gente nace con dones excepcionales del liderazgo. En forma instintiva entienden a las personas y saben cómo moverlas del punto A al punto B. Aun desde niños actúan como líderes. Obsérvelos en el parque de juegos y podrá ver que todos los siguen. La gente con intuición natural del liderazgo puede pulirla y llegar a ser líderes de categoría mundial del más alto calibre. Esta capacidad natural a menudo es la diferencia entre un 9 (un líder excelente) y un 10 (un líder de categoría mundial).



2. LOS QUE SON CULTIVADOS PARA VER LAS COSAS

No todos comienzan con grandes instintos, pero las capacidades de las personas pueden ser cultivadas y desarrolladas. La capacidad de pensar como un líder es intuición informada. Aun alguien que no empieza como líder natural puede llegar a ser un líder excelente. La gente que no desarrolla su intuición está condenada a ser tomada de sorpresa en su liderazgo por el resto de su vida.



3. LOS QUE NUNCA VERÁN LAS COSAS

Creo que casi todo el mundo puede adquirir técnicas de liderazgo e intuición. Pero en ciertas ocasiones, me encuentro con algunos que no parecen tener ni una fibra de liderazgo en su cuerpo y que no tienen interés en adquirir las técnicas necesarias para dirigir. Estas personas nunca pensarán en ser otra cosa que seguidores.



LOS LÍDERES RESUELVEN PROBLEMAS POR USAR LA LEY DE LA INTUICIÓN

Cuando los líderes enfrentan un problema, automáticamente lo miden —y comienzan a resolverlo— por aplicar la Ley de la Intuición. Todo lo evalúan con la predisposición del liderazgo. Por ejemplo, usted puede ver cómo entró en acción la intuición del liderazgo en Apple Computer. Casi todo el mundo conoce la historia de buen éxito de Apple. La compañía fue creada en 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniack en la cochera del padre de Jobs. Cuatro años después, el negocio se hizo público, abriendo acciones a veintidós dólares cada una y vendiendo 4, 6 millones de acciones. De la noche a la mañana hizo millonarios a más de cuarenta empleados e inversionistas.

Pero la historia de Apple no es toda positiva. Desde aquellos primeros años, su buen éxito, el valor de las acciones, y la capacidad de capturar clientes han fluctuado mucho. Jobs se fue de Apple en 1985, presionado por una batalla con John Sculley, el jefe principal, antiguo presidente de la junta directiva de la Pepsi, que Jobs había empleado en 1983. Sculley fue sucedido por Michael Spindler en 1993, y luego vino Gilbert Amelio en 1996. Ninguno pudo restablecer el buen éxito previo de Apple. En sus días de gloria, Apple había vendido 14, 6 por ciento de todas los computadores personales en los Estados Unidos. En 1997, las ventas disminuyeron a 3, 5 por ciento. En ese momento Apple buscó nuevamente el liderazgo de su fundador, Steve Jobs. La gente de la compañía creía que él podía salvarla.

RENOVACIÓN DE APPLE

Jobs estudió la situación en forma intuitiva e inmediatamente tomó medidas. Sabía que era imposible hacer mejoras si no se hacían cambios en el liderazgo, de modo que rápidamente despidió a todos los antiguos miembros de la junta excepto dos de ellos, e instaló nuevos. También hizo cambios en el liderazgo ejecutivo.

Una vez que los nuevos líderes asumieron su cargo, Jobs estudió el enfoque de la compañía. Quería volver a las cosas básicas que Apple siempre había hecho mejor: usar su individualidad para crear productos que hacían una diferencia. Jobs dijo: “Hemos revisado la lista de nuevos productos y eliminado setenta por ciento de los proyectos, y nos hemos quedado con el treinta por ciento que eran gemas. Además estamos añadiendo nuevos productos que constituyen toda una nueva forma de ver las computadoras”. También percibió un problema en el mercadeo de la compañía, de modo que despidió a la agencia publicitaria y puso tres firmas a competir por la cuenta.1

Ninguna de estas medidas causó una sorpresa especial. Pero Jobs también hizo algo que verdaderamente mostró la Ley de la Intuición en acción. Tomó una decisión que iba totalmente en contra del pensamiento previo de Apple. Fue un increíble salto intuitivo del liderazgo. Jobs hizo una alianza estratégica con el hombre que los empleados de Apple consideraban su archienemigo —Bill Gates. Jobs explicó: “Llamé a Bill y le dije que Microsoft y Apple debían trabajar más de cerca, pero que temamos un asunto que resolver: la disputa de la propiedad intelectual. Resolvámoslo”.

Rápidamente negociaron un trato, que arregló el pleito legal contra Microsoft. Gates prometió pagar a Apple e invertir $150 millones en acciones sin derecho a votar. Abrieron el camino a otras sociedades y llevaron a la compañía mucho capital necesario. Esto fue algo que sólo un líder intuitivo pudo haber hecho. No es de extrañar que cuando Jobs anunció la nueva alianza en una reunión con los fieles de Apple, estos abuchearon. Pero en Wall Street, el valor de las acciones de Apple de inmediato subió vertiginosamente 33 por ciento a $26.31.2

Parece que Apple está cambiando completamente. Antes del regreso de Jobs, la compañía había reportado pérdidas trimestrales en el año anterior de más de $1.000 millones. Sin embargo, en el primer trimestre fiscal de 1998, Apple llegó a anunciar una ganancia neta de $47 millones. A la larga es difícil saber si la compañía volverá a tener su buen éxito anterior. Pero ahora tiene al menos una oportunidad de luchar.

El liderazgo es realmente más arte que ciencia. Los principios del liderazgo son constantes, pero la aplicación de los mismos cambia con cada líder y cada situación. Por eso es necesaria la intuición. Sin ella, uno puede ser tomado por sorpresa, y esa es una de las peores cosas que puede suceder a un líder. Si desea dirigir por largo tiempo, usted debe obedecer la Ley de la Intuición.

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LA LEY DEL MAGNETISMO



Usted sólo atrae a personas como usted

Los líderes eficaces siempre están a la mira de personas valiosas. Creo que cada uno de nosotros lleva una lista mental del tipo de gente que nos gustaría tener en nuestra organización. Piense en lo siguiente. ¿Sabe qué tipo de personas está buscando ahora mismo? ¿Cómo describiría a los empleados perfectos? ¿Qué cualidades poseen estos individuos? ¿Quiere que sean dinámicos y emprendedores? ¿Está buscando líderes? ¿Desea usted que sean personas de veinte, cuarenta, o sesenta años? Deténgase ahora por un momento, y escriba una lista de las cualidades que desea en la gente de su equipo. Busque un lápiz o un bolígrafo, y escriba la lista ahora, antes de seguir su lectura.
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