Leyes irrefutables del liderazgo



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Mi Gente Tendría Estas Cualidades

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¿Qué determina si obtiene las personas que desea y si estas poseen las cualidades que busca? La respuesta puede sorprenderlo. Aunque no lo crea, lo que usted quiere no es lo que determina qué tipo de individuos ha de obtener, sino lo que usted es. Observe la lista que acaba de escribir y al lado de cada característica marque si usted posee esa cualidad. Por ejemplo, si escribió que le gustaría tener “grandes líderes” y usted es un líder excelente, entonces coincide. Ponga un gancho () al lado de la cualidad. Si su liderazgo no sobrepasa el promedio, ponga una “X” y escriba al lado “sólo un líder promedio”. Si escribió que desea gente “emprendedora” y usted posee esa cualidad, coloque un gancho (). Si no la posee, escriba una “X” y continúe con el resto de las cualidades. Ahora revise toda la lista. Si encuentra muchas “X”, usted está en problemas porque las personas que ha descrito no son el upo de gente que querrá seguirlo. En la mayor parte de las situaciones, usted atrae a personas que poseen sus cualidades. Esa es la Ley del Magnetismo: Usted atrae sólo a personas como usted.



DE MAESTRÍA MUSICAL A LIDERAZGO

Cuando yo era niño, mi madre solía decir: “Dios los cría, y ellos se juntan; El que anda con sabios, sabio será”. Pensaba que este era un prudente refrán cuando jugaba a la pelota con Larry, mi hermano mayor. El era un buen atleta, y yo creía que si jugaba con él también lo sería. Cuando crecí, instintivamente me di cuenta de que los buenos estudiantes pasan su tiempo con buenos estudiantes, y la gente que sólo desea jugar se reúne con gente semejante. Pero creo que no entendí realmente el impacto de la Ley del Magnetismo hasta que me trasladé a San Diego, California, y me convertí en el líder de la última iglesia que pastoreé.

Mi predecesor en la iglesia Skyline era el doctor Orval Butcher. Este es un hombre maravilloso con magníficas cualidades. Una de sus mejores es su maestría musical. Toca el piano y tiene una hermosa voz de tenor irlandés, aun hoy a sus ochenta años de edad. Cuando llegué en 1981, Skyline tenía una sólida reputación por su magnífica m£sica. Era conocida a nivel nacional por sus sobresalientes producciones musicales. De hecho, la iglesia estaba repleta de músicos y vocalistas talentosos. En los veintisiete años que el doctor Butcher dirigió la iglesia, sólo trabajaron para él dos directores de música —un historial increíble. (En comparación, durante mis catorce años allí, empleé a cinco personas en esa posición.)

¿Por qué había tantos músicos excepcionales en Skyline? La respuesta se encuentra en la Ley del Magnetismo. La gente con talento musical era, por naturaleza, atraída al doctor Butcher. Lo respetaban y lo entendían. Compartían su motivación y sus valores. Tenían los mismos intereses. Yo, en cambio, disfruto la música, pero no soy músico. Es gracioso, pero cuando fui entrevistado para la posición en Skyline, una de las primeras preguntas que me hicieron fue si sabía cantar. Se desilusionaron mucho cuando les dije que no.

Después de tomar el mando de la iglesia, el número de músicos nuevos disminuyó rápidamente. Aún teníamos más de lo que debíamos, porque el doctor Butcher había creado un impulso y había dejado un maravilloso legado en ese aspecto. ¿Sabe usted qué tipo de gente comenzó a llegar a la iglesia? Líderes. Cuando me fui de Skyline, la iglesia no sólo estaba llena de cientos de líderes excelentes, sino que también había preparado y enviado cientos de hombres y mujeres como líderes durante el tiempo que estuve allí. Esto se debió a la Ley del Magnetismo. Nuestra organización se convirtió en un imán para las personas con capacidades de liderazgo.

LAS PERSONAS COMO USTED LO BUSCARAN

Obviamente, es posible que un líder salga a reclutar personas diferentes a él. Los buenos líderes saben que uno de los secretos del buen éxito es buscar un personal que compense los puntos débiles de ellos. Así pueden concentrarse y funcionar en sus áreas fuertes mientras otros se hacen cargo de asuntos importantes que en otra forma serían descuidados. Pero es muy importante que usted sepa que las personas diferentes no serán atraídas a usted por naturaleza. Los líderes atraen a individuos que son como ellos.

Por ejemplo, piense en los Cowboys de Dallas de la NFL [National Football League-Liga Nacional de Fútbol]. En los años sesenta y setenta, la imagen del equipo era totalmente limpia. El presidente y gerente general del equipo era Tex Schramm, y Tom Landry era el director. Los jugadores eran hombres como Roger Staubach, llamado “Captain Comeback” [Capitain Reaparición], un hombre de familia con fuertes valores morales, similares a los de Tom Landry. En esos días, los Cowboys eran conocidos como “el Equipo de Norteamérica”. Eran uno de los grupos de atletas más populares de todo el país y eran respetados, no sólo por el talento y el carácter de los individuos asociados a la organización, sino también por su increíble capacidad de trabajar en equipo. Conforme establecían una tradición de victorias en Dallas, seguían atrayendo más ganadores.

Pero durante los pasados 10 años, los Cowboys de Dallas se han convertido en un tipo de equipo muy diferente. No sólo han cambiado ellos, sino también su imagen. En vez de trabajar en equipo, a veces parecen un grupo de individuos vagamente asociados que únicamente juegan por su propio beneficio. (Desafortunadamente, como el país tambi‚n ha cambiado, creo que aún pueden ser llamados “el equipo de Norteamérica”.) Algunos jugadores, como el receptor abierto Michael Irvin, han tenido problemas con la ley. Hasta el director Barry Switzer se vio varias veces envuelto en problemas, como cuando trató de pasar un arma cargada a través de la entrada de seguridad de un aeropuerto. ¿Por qué ha cambiado tan drásticamente el aspecto del equipo? Es la Ley del Magnetismo. En 1989, cambiaron los dueños de los Cowboys. El nuevo dueño, Jerry Jones, es individualista y un poco disidente. No tuvo escrúpulos en salir y firmar sus propios acuerdos con compañías de zapatos o de refrescos, a pesar de que todos los equipos de la NFL ya habían firmado un contrato colectivo con una compañía competidora.

No es de extrañar que los Cowboys no gocen de la reputación que una vez tuvieron, aun a pesar de sus últimas victorias en el Super Bowl. Al McGuire, antiguo director de baloncesto de Marquette University, dijo una vez: “Un equipo debe ser una extensión de la personalidad de su director. Mis equipos eran arrogantes y detestables”. Yo digo que los equipos no pueden ser otra cosa que una extensión de la personalidad del director. Afortunadamente, Dallas contrató hace poco a un nuevo director, Chan Gailey. Este es un buen líder con carácter y valores fuertes. Si se le concede suficiente tiempo y autoridad, tal vez pueda atraer a bastantes personas como él para cambiar completamente a los Cowboys. Entonces la Ley del Magnetismo podrá tener un buen efecto sobre Dallas, pero esto no sucederá de la noche a la mañana.

¿EN QUE SE PARECEN?

Tal vez usted ha comenzado a pensar en la gente que ha atraído a su organización. Tal vez esté pensando: “Espere un momento. Puedo mencionar veinte cosas que me hacen diferente a mi gente”. Mi respuesta sería: “Por supuesto que puede”. Pero las personas que se sienten atraídas a usted probablemente tengan más similitudes que diferencias, especialmente en unos cuantos aspectos clave. Observe las siguientes características. Probablemente descubrir que la gente que lo sigue tiene cosas en común con usted en varios de los siguientes aspectos clave:



ACTITUD

Muy raras veces he visto gente positiva y negativa atraídas unas a otras. La gente que ve la vida como una serie de oportunidades y retos emocionantes no quiere escuchar a otros hablar todo el tiempo de lo mal que salen las cosas. Sé que esto se aplica a mí. No puedo pensar en una sola persona negativa en mis organizaciones. Si usted habla con los cuatro presidentes de mis compañías y todos mis gerentes principales, se dará cuenta de que cada uno de ellos es una persona especialmente positiva.



GENERACIÓN

La gente tiende a atraer a otros de la misma edad. Mis líderes principales son un buen ejemplo. Entre la edad de 3 de los 4 presidentes de mis compañías y la mía sólo hay 1 ó 2 años de diferencia. Y se puede observar el mismo patrón en otras áreas de mis compañías, como entre algunos de los gerentes de INJOY. Por ejemplo, Kevin Small, quien dirige el mercadeo de seminarios, es un joven inteligente y dinámico de un poco más de veinte años de edad. ¿Adivine qué tipo de personas atrae este joven? La mayoría son personas inteligentes y dinámicas de una edad similar. Usted sólo atraea las personas como usted.



TRASFONDO

En el capítulo de la Ley del Proceso, escribí acerca de Teodoro Roosevelt. Una de sus memorables hazañas fue su osado ataque al cerro San Juan con sus hombres de caballería conocidos como “Rough Riders” durante la guerra de Estados Unidos contra España. Roosevelt reclutó personalmente a toda la compañía voluntaria de caballería, y se dio cuenta de que este era un grupo extraordinariamente peculiar. Estaba compuesto principalmente por dos tipos de hombre: aristócratas ricos del noreste y vaqueros del oeste norteamericano. ¿Por qué? Porque TR era aristócrata de nacimiento, un neoyorquino educado en Harvard, y se transformó en un cazador de caza mayor en las Dakotas del oeste. Era un líder fuerte y genuino en ambos mundos, y por eso atraía a ambos tipos de personas.



VALORES

Los individuos son atraídos a líderes cuyos valores son similares a los de ellos. Piense en la gente que acudió a tropel ante el presidente John P. Kennedy después de su elección en 1960. El era un joven idealista que quería cambiar el mundo, y atraía a personas de un perfil similar. Cuando formó el Cuerpo de Paz y llamó al pueblo al servicio, diciendo: “No pregunte qué puede hacer su país por usted; pregunte qué puede hacer usted por su país”, miles de personas jóvenes e idealistas dieron un paso al frente en respuesta al llamado.

No importa si los valores comunes son positivos o negativos. En cualquier forma, la atracción es igualmente fuerte. Piense en alguien como Adolfo Hitler. Era un líder muy fuerte (como se puede juzgar por su nivel de influencia). Pero sus valores eran corrompidos hasta la médula. ¿A qué clase de personas atraía? A líderes con valores similares: Hermann Goering, fundador de la Gestapo; Joseph Goebbels, un hostil antisemita que dirigía el aparato propagandístico de Hitler; Reinhard Heydrich, segundo en comando de la policía secreta nazi, que ordenaba las ejecuciones masivas de los oponentes de ese partido; y Heinrich Himmler, jefe de la SS [Schutz-Staffel-Escuadias de protección] y director de la Gestapo, que inició la ejecución sistemática de los judíos. Todos ellos eran líderes fuertes, y también eran hombres perversos. La Ley del Magnetismo es poderosa. Cualquiera que sea el carácter de usted, es probable que lo encuentre en la gente que lo sigue.

EXPERIENCIA

La experiencia es otra área de atracción para la gente. Por ejemplo, cuando hablo a un nuevo auditorio, en treinta segundos puedo decir a qué upo de orador están acostumbrados a escuchar. Si con regularidad escuchan comunicadores dinámicos y dotados, son un público inteligente y entusiasta. Uno puede verlo en los rostros. Se les nota una gran expectativa, su lenguaje gestual es positivo, y cuando uno se dispone a hablar, ellos ya tienen papel y lápiz para tomar notas. Pero si están acostumbrados a un comunicador mediocre, me doy cuenta de que sólo toman notas mentalmente.



CAPACIDAD DE LIDERAZGO

Por último, la gente que usted atrae tendrá una capacidad de liderazgo similar a la suya. Como dije al tratar de la Ley del Respeto, la gente por naturaleza sigue a los líderes que son más fuertes que ellos. Pero usted también debe tomar en cuenta la Ley del Magnetismo, que establece que usted sólo atrae a los que son como usted. Eso significa que si usted, en lo que respecta al liderazgo, es un 7, atraerá más a los 5 y 6 que a los 2 y 3. Los líderes que atraiga tendrán un estilo y una capacidad similares a los de usted.



CAMBIA EL CURSO DE LA HISTORIA

Podemos ver un ejemplo vívido de la Ley del Magnetismo entre los líderes militares de la Guerra Civil. Cuando los estados del sur se separaron, no se sabía en qué lado pelearían muchos de los generales. Robert E. Lee era considerado el mejor general de la nación, y el presidente Lincoln le ofreció el comando del ejército de la Unión. Pero Lee nunca habría considerado pelear contra Virginia, su estado natal. Rechazó la oferta y se unió a los Estados Confederados —y lo siguieron los mejores generales del país.

Si Lee hubiese decidido dirigir un ejército de la Unión, muchos otros buenos generales lo habrían seguido al norte. Como resultado, probablemente la guerra habría sido mucho más corta. Habría durado 2 años en vez de 5 —y cientos de miles de vidas habrían sido salvadas. Esto le demuestra que cuanto mejor líder sea, tanto mejores líderes atraerá. Y eso causa un impacto increíble en todo lo que usted hace.

¿Cómo es la gente que actualmente usted atrae a su departamento u organización? ¿Son los líderes potenciales fuertes y capaces que usted desea? ¿O podrían ser mejores? Recuerde que la buena calidad de ellos no depende del procedimiento de búsqueda de empleados, ni del departamento de recursos humanos, ni de lo que usted cree que es la cualidad del grupo de solicitantes. Depende de usted. Usted sólo atrae a los que son como usted. Esa es la Ley del Magnetismo.

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LA LEY DE LA CONEXIÓN

Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano

Me encanta la comunicación. Es uno de los gozos y pasiones de mi vida. Aunque he dedicado m s de treinta años a hablar profesionalmente, siempre ando en busca de formas de crecer y seguir mejorando en esa área. Por eso, cuando tengo la oportunidad, trato de ver a comunicadores de primera categoría. Por ejemplo, hice un viaje a San José, California, para ver una actividad patrocinada por la cámara de comercio local. Ese día hablarían primeras figuras de la comunicación: Mark Russell, que usaba el humor con gran eficacia; Mario Cuomo, que infundía pasión en todo lo que decía; el brillante Malcom Forbes, cuya perspicacia hacía que cada tema del que hablaba pareciera nuevo; y Colin Powel, cuya confianza infundía seguridad y esperanza a todos en el auditorio. Cada uno de estos comunicadores era convincente y podía alcanzar una compenetración increíble con el público. Sin embargo, pese a lo buenos que eran, ninguno era tan bueno como mi favorita. Ninguno le llegaba a la suela del zapato a Elizabeth Dole.

EL MEJOR AMIGO DEL AUDITORIO

Sin duda usted ha oído hablar de Elizabeth Dole. Es abogada de profesión, fue miembro del gabinete en las administraciones de Reagan y Bush, y presidenta de la Cruz Roja de los Estados Unidos. Es una comunicadora maravillosa. Su don particular, que mostró ese día en San José, estaba haciendo sentir a todos en el auditorio, a mí inclusive, como si realmente fuera nuestra amiga. Me hizo sentir contento de estar allí. El punto básico es que ella sabe realmente cómo conectarse con la gente.

En 1996, mostró esta capacidad a todo el país cuando habló en la Convención Republicana Nacional. Si usted la vio por televisión, sabe de lo que estoy hablando. Cuando Elizabeth Dole se paró frente al público esa noche, este sintió que ella era su mejor amiga. Pudo hacer una sorprendente conexión con la gente. Yo también pude sentir esa conexión, aunque estaba sentado en la sala de mi casa cuando la miraba por televisión. Al terminar su discurso, yo la hubiera seguido a cualquier parte.

BOB NUNCA HIZO LA CONEXIÓN

En esa convención también estaba Bob Dole, el esposo de Elizabeth —lo que no era una sorpresa, pues él era el nominado por el partido republicano para la presidencia. Todo el que miró pudo apreciar la gran diferencia entre las técnicas de comunicación de ambos oradores. Elizabeth era afectuosa y accesible, pero Bob parecía estricto y distante. Durante toda su campaña, nunca pareció poder conectarse con la gente.

Muchos factores entran en juego en la elección del presidente de los Estados Unidos, pero uno de ellos es la capacidad del candidato de conectarse con su auditorio. Mucho se ha escrito acerca de los debates entre Kennedy y Nixon en las elecciones de 1960. Una de las razones del buen éxito de Kennedy fue que pudo conectarse con los telespectadores. Hubo el mismo tipo de conexión entre Ronald Reagan y sus auditorios. Y en las elecciones de 1992, Bill Clinton hizo un gran esfuerzo por alcanzar ese mismo tipo de conexión con el pueblo norteamericano —hasta apareció en el programa de opinión Arsenio y tocó el saxofón.

Creo que Bob Dole es un buen hombre. Pero también sé que nunca se conectó con el pueblo. Irónicamente, después de terminada la carrera por la presidencia. Dole apareció en Saturday Night Live, un programa que hizo burla de él durante toda la campaña y en el que se daba a entender que era anticuado y que no tenía sentido del humor. Cuando apareció en el mismo. Dole dio la imagen de una persona relajada, accesible, y capaz de reírse de sí mismo. Cayó en gracia al público. No puedo dejar de preguntarme qué habría sucedido si hubiera hecho lo mismo un poco más desde el principio de su campaña.



EL CORAZÓN ES PRIMERO

Los líderes eficaces saben que uno primero debe tocar el corazón de la gente antes de pedirles una mano. Esa es la Ley de la Conexión. Todos los grandes comunicadores reconocen esta verdad y la llevan a la práctica casi de manera instintiva. Uno no puede hacer que la gente actúe si primero no conmueve sus emociones. El corazón es primero que la mente.

Un orador sobresaliente y líder afroamericano del siglo XIX fue Frederick Douglass. Se dice que tenía una habilidad extraordinaria para conectarse con las personas y conmover el corazón de estas cuando hablaba. El historiador Lerone Bennett dijo lo siguiente de Douglass: “Podía hacer reír a sus oyentes de los esclavistas que predicaban los deberes de la obediencia cristiana; podía hacerlos ver la humillación de una sirvienta esclava negra violada por un esclavista brutal; podía hacerlos escuchar los sollozos de una madre que era separada de su hijo. Por medio de él, la gente podía llorar, maldecir, y sentir, por medio de él podían vivir la esclavitud”.

CONEXIÓN PUBLICA Y PRIVADA

La conexión con las personas no es algo que sólo debe ocurrir cuando el líder se comunica con un grupo de ellas. También debe haber conexión en el plano individual. Cuanto mejor sea la relación y la conexión entre los individuos, tanto más probabilidades hay de que el seguidor quiera ayudar al líder. Este es uno de los principios más importantes que he enseñado a mi personal a lo largo de los años. Mi personal de Skyline se quejaba cada vez que yo decía: “A las personas no les interesa cuánto sabe usted hasta que sepan cuánto se preocupa usted por ellas”, pero también sabía que esto era cierto. Usted adquiere credibilidad cuando se conecta con los individuos y les muestra su interés genuino en ayudarlos.

Los líderes más grandes pueden conectarse en ambos niveles: con individuos y con un público. Ronald Reagan era un ejemplo perfecto de esto. Su capacidad de compenetración con el público se refleja en el sobrenombre que recibió como presidente: el Gran Comunicador. Pero también tenía la capacidad de tocar el corazón de los individuos cercanos a él. Peggy Noonan, antigua escritora de los discursos de Reagan, dijo que cuando el presidente regresaba a la Casa Blanca después de viajes prolongados, y el personal escuchaba que el helicóptero iba aterrizando en el césped, todos dejaban de trabajar, y Donna Elliott, una de las empleadas, decía: “¡Llegó papá!” Esto era una indicación del afecto que su gente le tenía.

Usted no necesita el carisma de Ronald Reagan para conectarse con los demás. Es posible que donde menos lo espera descubra la capacidad de conectarse con la gente. Tiempo atrás recordé esto cuando leí acerca del funeral de Sonny Bono. Aunque él había sido muy exitoso en el mundo de la política como alcalde de Palm Springs y miembro de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos, la mayoría de las personas recuerda a Bono como estrella del entretenimiento. Era difícil tomarlo en serio. Usaba ropa escandalosa. Siempre era el blanco de las bromas de su esposa Cher, y no sabía cantar. Pero el hombre sabía cómo conectarse con los demás. En su funeral, el vocero de la Cámara de Representantes, Newt Gingrich, dijo lo siguiente de Bono:

Usted lo miraba y pensaba: “Esta no puede ser una persona famosa”. El sonreía, decía algo, y usted se decía en su interior: “Esta no puede ser una persona seria”. Después de cuatro bromas y dos historias, usted se hallaba abriéndole su corazón, él estaba ayudándolo a resolver un problema, y usted comenzaba a darse cuenta de que aquel era un hombre muy trabajador y muy atento que ocultaba gran parte de sus capacidades detrás de su maravilloso sentido del humor y de su deseo de hacerlo a usted mayor que él para poder servirle, lo cual a su vez le facilitaría a usted la realización de algo que los dos debían hacer juntos.1

Bono entendía la Ley de la Conexión. Primero se ganaba a las personas antes de conseguir su ayuda. Sabía que uno debe tocar primero el corazón antes de pedir una mano.



CONÉCTESE CON UNA PERSONA A LA VEZ

La clave para conectarse con los demás es reconocer que aun en un grupo, usted debe relacionarse con las personas como individuos. El general Norman Schwarzkopf comentó: “Hay líderes competentes que al pararse frente a un pelotón, todo lo que ven es un pelotón. Pero los grandes líderes se paran frente a un pelotón y ven a cuarenta y cuatro individuos, cada uno de los cuales tiene aspiraciones, quiere vivir, y hacer el bien”.2

Durante mi desempeño profesional he tenido la oportunidad de hablar a algunos auditorios maravillosos. Los más grandes han sido en estadios donde había unos sesenta mil a setenta mil concurrentes. Algunos de mis colegas que también son oradores profesionales me han preguntado: “¿Cómo puedes hablar a tanta gente?” El secreto es sencillo. No trato de hablar a los miles. Me concentro en hablar a una sola persona. Esa es la única forma de conectarse con la gente.

ES OBLIGACIÓN DEL LÍDER

Algunos líderes tienen problemas con la Ley de la Conexión porque creen que esta es deber de los seguidores. Esto se aplica especialmente a los líderes por posición. Estos piensan: Yo soy el jefe. Yo estoy a cargo. Ellos son mis empleados. Que se acerquen ellos a mí. Pero los líderes exitosos que obedecen la Ley de la Conexión son siempre los que inician. Dé usted el primer paso para acercarse a otros y luego haga un esfuerzo por continuar fortaleciendo la relación. Esto no siempre es fácil, pero es importante para el buen éxito de la organización. El líder debe hacerlo, independientemente de cuántos obstáculos haya.

Aprendí esta lección en 1972, cuando tuve que enfrentar una situación muy difícil. Me iba a mudar a Lancaster, Ohio, donde asumiría el liderazgo de una iglesia. Antes de aceptar la posición, un amigo me dijo que la iglesia acababa de atravesar por una gran batalla relacionada con un proyecto de construcción. El dirigente de una de las facciones era la persona más influyente de la iglesia, un hombre llamado Jim Butz, el líder laico electo de la congregación. También escuché que Jim tenía reputación de ser negativo y un disidente. Le gustaba usar su influencia para mover a la gente en direcciones que no siempre ayudaban a la organización.

Como varias veces el pastor anterior había tenido encontronazos con Jim, yo sabía que para tener buen éxito en mi liderazgo debía conectarme con él. Lo primero que hice al llegar allí fue hacer una cita con Jim para verlo en nú oficina.

Jim era un hombre grande. Tenía como seis pies cuatro pulgadas de estatura, y pesaba unas doscientas cincuenta libras —el tipo de hombre que puede ir a la caza de osos con una varilla. Era muy amedrentador, y tenía unos sesenta y cinco años. Yo, por otra parte, sólo tenía veinticinco. Cuando él entró le dije: “Jim, sé que usted es la persona más influyente en esta iglesia, y quiero que sepa que he decidido hacer todo lo que esté a mi alcance para entablar una buena relación con usted. Me gustaría reunirme con usted todos los martes para almorzar en el Holiday Inn y hablar de las cosas. Mientras yo sea el líder aquí, nunca presentaré al pueblo una decisión sin haberla discutido primero con usted. Realmente quiero que trabajemos juntos.

“Pero también quiero que sepa que he oído decir que usted es una persona muy negativa”, le dije, “y que le gusta entrar en contiendas. Si decide trabajar en contra mía, creo que tendremos que estar en lados opuestos. Y como tiene tanta influencia, sé que al principio ganará la mayor parte del tiempo. Pero voy a entablar relaciones con las personas y a atraer a gente nueva a esta iglesia y, algún día, tendré mayor influencia que usted.

“Pero no deseo contender con usted”, continué yo. “Usted tiene ahora sesenta y cinco años. Digamos que tiene por delante otros quince años de buena salud y productividad. Si lo desea, estos pueden ser los mejores años de su vida, y que esta sea de provecho. Juntos podemos hacer cosas grandes en esta iglesia, pero la decisión es suya.”

Cuando terminé de hablar, Jim no dijo una sola palabra. Se levantó de su asiento, caminó hacia el pasillo, y se detuvo a beber agua de la fuente. Lo seguí y esperé. Después de un largo rato, se irguió y se volvió hacia mí. Cuando lo hizo, pude ver que lágrimas surcaban sus mejillas. Entonces me dio un abrazo de oso y me dijo: “Puede contar conmigo, estoy de su lado”.

Y Jim estuvo de mi lado. Resultó que vivió unos 10 años más, y como estuvo dispuesto a ayudarme, juntos realizamos algunas cosas positivas en esa iglesia. Pero esto nunca habría sucedido si yo no hubiera tenido el coraje de hacer una conexión con él ese primer día en mi oficina.

A MAYOR RETO, MEJOR CONEXIÓN

Nunca subestime el poder de entablar relaciones con la gente antes de pedirles que lo sigan. Si alguna vez ha estudiado la vida de grandes comandantes militares, es probable que haya notado que los mejores aplicaban la Ley de la Conexión. Una vez leí que durante la Primera Guerra Mundial en Francia, el general Douglas MacArthur dijo al comandante de un batallón antes de un ataque arriesgado: “Mayor, cuando se dé la señal de lanzarse al ataque, quiero que usted vaya primero, antes que sus hombres. Si lo hace, ellos lo seguirán”. Entonces MacArthur quitó de su uniforme la cruz de servicio distinguido y la prendió en el uniforme del mayor. Lo había premiado por su heroísmo antes de pedirle que lo mostrara. El mayor dirigió a sus hombres, estos se lanzaron al ataque, y alcanzaron su objetivo.

No todos los ejemplos militares de la Ley de la Conexión son tan dramáticos. Por ejemplo, se dice que Napoleón acostumbraba aprender el nombre de cada uno de sus oficiales y recordar dónde vivían y qué batallas habían peleado con él. Se sabe que Robert E. Lee visitaba a sus hombres en sus campamentos la noche anterior a cualquier batalla importante. A menudo enfrentaba los retos del siguiente día sin haber dormido. También leí que Norman Schwarzkopf siempre encontraba la forma de conectarse con sus tropas. En la Navidad de 1990 durante la Guerra del Golfo Pérsico, pasó el día entre los hombres y mujeres que estaban tan lejos de sus familias. Dice en su autobiografía:

Comencé en la aldea Lockheed… Algunas tropas ya se habían sentado a cenar, aunque apenas era mediodía, porque se turnaban para comer. Estreché muchas manos. Luego regresé a la aldea Escan donde había tres enormes comedores en tiendas. Al principio, una larga fila de tropas se extendía desde la entrada. Estreché las manos de todos los que estaban en la fila, fui detrás del mostrador a saludar a los cocineros y los ayudantes, pude atravesar el comedor, deteniéndome en cada mesa y deseando a todos Feliz Navidad. Luego fui a las otras dos instalaciones para comer e hice lo mismo. Entonces regresé a la primera instalación y repetí el ejercicio, porque a esa hora ya había todo un grupo de caras nuevas. Después me senté a cenar con algunas de las tropas. En el transcurso de 4 horas había estrechado cuatro mil manos.3

Schwarzkopf no tenía que hacer eso, pero lo hizo. Usó uno de los métodos más eficaces para conectarse con los demás, algo que yo llamo caminar lentamente a través de la multitud. Puede sonar trillado, pero es cierto: A las personas no les interesa cuánto sabe usted hasta que sepan cuánto se preocupa usted por ellas.

RESULTADO DE LA CONEXIÓN

Cuando el líder se ha esforzado por conectarse con su gente, uno puede percibirlo en la forma en que funciona la organización. Entre los empleados hay una lealtad increíble y una sólida ética laboral. La visión del líder se convierte en la aspiración de la gente. El impacto es increíble.

Usted también puede ver los resultados en otras formas. En el día del jefe en 1994, apareció un anuncio de toda una página en el diario USA Today. Fue escrito y pagado por los empleados de Southwest Airlines, e iba dirigido a Herb Kelleher, el jefe principal de la compañía:

Gracias, Herb

Por recordar a cada uno de nosotros por nuestro nombre.

Por apoyar el Hogar de Ronald McDonald.

Por ayudar a subir equipaje en Acción de Gracias.

Por dar a todos un beso (a todos).

Por saber escuchar.

Por dirigir la única aerolínea principal rentable.

Por cantar en nuestra fiesta de fin de año.

Por cantar solo una vez al año.

Por dejar que usemos pantalones cortos y zapatos deportivos para trabajar.

Por jugar al golf en el Clásico de LUV con un solo palo de golf.

Por hablar más que Sam Donaldson.

Por conducir su Harley Davidson a las oficinas centrales de Southwest.

Por ser un amigo, no sólo un jefe.

Feliz día del jefe de parte de cada uno de sus 16.000 empleados.4

Una muestra de afecto como esta sólo ocurre cuando un líder se ha esforzado mucho por conectarse con su gente.

Nunca subestime la importancia de construir puentes en las relaciones entre usted y la gente a quien dirige. Dice un antiguo refrán: Para dirigirse a usted mismo, use su cabeza; para dirigir a otros, use su corazón. Esa es la naturaleza de la Ley de la Conexión. Siempre toque el corazón de una persona antes de pedirle una mano.

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LA LEY DEL CIRCULO INTIMO

El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él

En 1981, recibí una oferta maravillosa. Estaba trabajando como director ejecutivo en Wesleyan World Headquarters [Sede Mundial Wesleyana], y se me dio la oportunidad de ser el líder de la iglesia más grande de esa denominación. El nombre de la iglesia era Skyline, la cual estaba localizada en el área de San Diego, California.

La iglesia tenía una gran historia. Había sido fundada en el decenio de los cincuenta por un hombre maravilloso llamado Orval Butcher, que estaba por jubilarse después de un servicio de veintisiete años. Bajo su liderazgo, el doctor Butcher había tocado la vida de miles de personas, y la iglesia tenía una reconocida fuerte y buena reputación nacional. Era una buena iglesia, pero tenía un problema: no había crecido en años. Después de alcanzar un poco más de mil miembros, se había estancado.

La primera vez que volé hacia aquel lugar para hablar con la junta directiva, supe que Skyline era el lugar donde yo debía estar. Inmediatamente llamé a mi esposa Margaret y le dije que empacara y se preparara para la mudanza. Tan pronto me ofrecieron el empleo, partimos rumbo a San Diego con nuestros dos hijos.

Mientras atravesábamos el país en nuestro auto, yo pensaba en la obra que nos esperaba. El reto de llevar a Skyline a un nuevo nivel me entusiasmaba. Cuando llegamos me reuní con cada miembro del personal para evaluar las capacidades individuales. Casi inmediatamente descubrí por qué la iglesia se había estancado. Los miembros del personal eran buenas personas, pero no eran líderes fuertes. Independientemente de lo que yo hiciera con ellos, jamás iban a poder llevar la organización al lugar que debíamos llegar. Vemos, pues, que el potencial de cada líder es determinado por las personas más cercanas a él. Si estas son fuertes, el líder podrá causar un gran impacto. Pero si son débiles, el líder no podrá. En eso consiste la Ley del Círculo Intimo.



TRES PASES AL NUEVO CRECIMIENTO

Entendía claramente la tarea que tenía por delante. Debía cambiar los líderes débiles por líderes más eficaces. Esa era la única forma de transformar completamente la situación. Mentalmente dividí el personal en tres grupos, según su capacidad de dirigir y de obtener resultados. Primero quise ocuparme del tercer grupo, compuesto por los empleados cuyas contribuciones a la organización eran mínimas. Sabía que podía despedirlos inmediatamente, porque el impacto de su partida sería totalmente positivo. Los reemplacé por los mejores individuos que pude encontrar.

Luego comencé a trabajar con el segundo grupo. Poco a poco fui encontrando líderes que no pertenecían a la organización, los llevé a la iglesia, y despedí a los más débiles que ya eran parte del personal. Me tomó un año sacar a los antiguos integrantes del segundo grupo. Tres años después ya había limpiado la casa completamente, y sólo había dejado dos miembros del grupo original. Como el círculo íntimo había subido a un nuevo nivel, la organización también pudo avanzar a un nuevo nivel. Aun los individuos más débiles del nuevo personal eran más fuertes que todos los miembros viejos que tuve que despedir.

El personal siguió ganando fuerza. Los formé a fin de que se convirtieran en mejores líderes. Cada vez que un empleado se iba, yo procuraba

reemplazarlo por alguien mejor. El impacto de estas medidas sobre Skyline fue increíble. Casi tan pronto como implemento los cambios iniciales en el personal en 1981, la iglesia comenzó a crecer nuevamente. En menos de 10 años, aumentó 3 veces el tamaño que tenía a mi llegada. El presupuesto anual, que a mi llegada era de $800.000, aumentó a más de $5 millones al año.

El crecimiento y el buen éxito que experimentamos en Skyline se debieron a la Ley del Círculo Intimo. Cuando tuvimos el personal adecuado, el potencial se disparó hasta las nubes. Cuando me fui de esa iglesia en 1995, líderes de distintas partes del país procuraron emplear a losmiembros clave de mi personal en sus propias organizaciones. Sabían el poder de la Ley del Círculo Intimo y quisieron emplear a los mejores líderes que pudiesen encontrar para aumentar el potencial de sus organizaciones.



TODA ORGANIZACIÓN TIENE UN CIRCULO INTIMO

Observe una organización en cualquier profesión y podrá ver la Ley del Círculo Intimo en acción. Por ejemplo, en 1977, el equipo los Marlins de Florida reunió un grupo de jugadores fantásticos. ¿Cuál fue el resultado? Los Marlins ganaron la Serie Mundial. Pero al finalizar la temporada del campeonato, comenzaron a desmantelar el equipo. Fue como una “venta de liquidación por incendio” similar a la que hizo la administración de los Padres de San Diego a principios del decanio de los noventa, antes de vender el equipo. El resultado de Florida será el mismo que obtuvo San Diego. Sin sus jugadores clave, su círculo íntimo, los Marlins caerán en la categoría de mediocres. El potencial del líder —y el potencial de toda la organización —es determinado por quienes están más cerca de él.

Al saber lo que sé de la Ley del Círculo Intimo, me sorprendo cuando conozco personas que se siguen aferrando al modelo del liderazgo del Llanero Solitario. He leído una de las mejores ilustraciones de lo ilusorio de este ideal de liderazgo en American Spirit [Espíritu del norteamericano], por Lawrence Miller:

Los problemas se solucionan siempre en la misma forma. El Llanero Solitario y su fiel compañero indio… llegan al pueblo en sus caballos. El Llanero Solitario, con su máscara e identidad, trasfondo, y estilo de vida misteriosos, jamás se relaciona íntimamente con aquellos a quienes ayuda. En parte, su poder se halla en su misterio. En 10 minutos ha entendido el problema, ha identificado a los responsables, y se ha lanzado a atraparlos. Burla a los delincuentes con gran rapidez, saca su arma, y los encierra en la cárcel. Al final siempre aparecía aquella escena maravillosa de las víctimas indefensas frente a sus ranchos o en la plaza del pueblo, asombradas y maravilladas por haber sido salvadas.1

Esto es ilusorio. No hay líderes al estilo del Llanero Solitario. Piense en esto: Si usted está solo, no está dirigiendo a nadie, ¿cierto?

Warren Bennis, un experto en el tema del liderazgo, tenía razón cuando afirmaba que “el líder encuentra grandeza en el grupo, y él ayuda a los miembros del mismo a encontrarla en sí mismos”.2 Piense en cualquier líder altamente eficaz, y podrá ver que este se ha rodeado de un fuerte círculo íntimo. Mi amigo José Fisher me recordó esto cuando habló del impacto causado por el evangelista Billy Graham. Su buen éxito es resultado de un fantástico círculo íntimo: Ruth Bell Graham, Grady Wilson, Cliff Barrows, y George Beverly Shea. Lo mismo puede decirse del dos veces presidente Ronald Reagan. Tuvo buen éxito porque se rodeó de gente valiosa.



LOS MEJORES NO HACEN LO MEJOR SIEMPRE

Estaba dictando una conferencia acerca de la Ley del Círculo Intimo, y durante uno de los descansos se me acercó un hombre llamado Ashley Randall de Woodbine, Georgia, y me dijo: “John, usted tiene razón en lo que respecta al poder que hay en asociarse con personas valiosas. Yo practico el ciclismo y sigo de cerca a los corredores de categoría mundial. En carreras de resistencia como el “Tour de France”, el ganador casi siempre es parte del equipo más fuerte. Este no es el primero en terminar todos los días, pero siempre se haya entre los que terminan primero cada día”.

“Yo también he comprobado eso”, dije yo. “He competido en un par de triatlones, y puedo testificar que nado, ando en bicicleta, y corro mejor el día de la carrera que los días de entrenamiento. Esto sucede porque en ese momento me encuentro rodeado de personas que nadan, andan en bicicleta, y corren a un nivel más alto, y yo voy en la compañía de ellos”.

Se puede notar cuando un líder ha dominado la Ley del Círculo Intimo. Por ejemplo, Jack Welch, presidente de la junta directiva y jefe principal de la General Electric (GE), no deja en manos de la casualidad la formación de los círculos íntimos superiores dentro de su organización. Desde que asumió el liderazgo de la GE en 1981, personalmente ha dado su aprobación al círculo de ejecutivos de todos los gerentes generales —quinientos puestos en total.



EL VALOR DE REUNIR A LAS PERSONAS ADECUADAS
EN SU CIRCULO INTIMO

En las mejores circunstancias, un líder debe procurar reunir en su círculo íntimo a personas de la organización misma. Naturalmente, esto no siempre es posible, como sucedió en mi caso con Skyline. Sin embargo, nada supera la satisfacción de elevar a hombres y mujeres del “equipo de casa”.

Ned Barnholt, gerente de Hewlett-Packard, cree que hay tres grupos de personas en una organización en lo que tiene que ver con la respuesta de las mismas al liderazgo y al impacto que este causa: (1) los que lo entienden casi inmediatamente y funcionan con este; (2) los que son escépticos y no están seguros de lo que deben hacer con este; y (3) los que comienzan negativos y esperan que este desaparezca. “Yo acostumbraba pasar la mayor parte de mi tiempo con los más negativos”, dice Barnholt, “tratando de convencerlos de que cambiaran. Ahora paso mi tiempo con las personas del primer grupo. Estoy invirtiendo en mis mejores posesiones”.3 Esa actitud paga ricos dividendos en el futuro.

Tal vez se pregunte dónde debe pasar su tiempo en su organización. Debe tratar de obtener 5 tipos de personas para su círculo íntimo. Todos pueden añadir un tremendo valor a usted y a su organización.



1. VALOR POTENCIAL —LOS QUE SE FORMAN A SI MISMOS

La principal capacidad que un líder debe tener es la de dirigirse y motivarse a sí mismo. Manténgase siempre a la mira de individuos con potencial.



2. VALOR POSITIVO —LOS QUE LEVANTAN LA MORAL EN LA ORGANIZACIÓN

A continuación un antiguo poema de Ella Wheeler Wilcox que mi madre acostumbraba recitar para mí:

Hay dos tipos de personas en la tierra hoy,

Sólo dos tipos, no más, digo yo.

No son los buenos y los malos, pues se sabe bien

Que los buenos son mitad malos y los malos mitad buenos.

¡No! Los dos tipos de personas a los que me refiero

Son los que levantan y los que se inclinan.

Los individuos que pueden levantar a otros y elevar la moral en una organización son muy valiosos, y siempre ser n una tremenda adquisición en el círculo íntimo del líder.

3. VALOR PERSONAL LOS QUE LEVANTAN AL LÍDER

Un amigo me dijo una vez: “En la cima hay mucha soledad, de modo que mejor es que sepas por qué estás allí”. Es cierto que los líderes llevan una pesada carga. Cuando usted está al frente, puede convertirse en un blanco fácil. Pero no tiene que ir solo. Por eso yo digo: “En la cima hay mucha soledad, de modo que lleve con usted a alguien”. ¿Quién resultaría mejor que un hombre que lo levantara, no un adulador, sino un sólido apoyo y un amigo? Salomón, del antiguo Israel, reconocía esta verdad: “Hierro con hierro se aguza; y así el hombre aguza el rostro de su amigo”.4 Busque para su círculo íntimo personas que lo ayuden a mejorar.



4. VALOR PRODUCTIVO —LOS QUE FORMAN A OTROS

El comediante de radio Fred Allen comentó lo siguiente de Ed Sullivan, animador de televisión: “El conservará su puesto mientras haya gente con talento”. Aunque dijo esto como una broma, había gran sabiduría en su comentario. Sullivan tenía ojo para el talento y era un maestro atrayendo personas talentosas a su programa. Muchos comediantes de plataforma y grupos musicales que se hicieron famosos en los años sesenta pueden hallar el origen de su buen éxito en una aparición en el Show de Ed Sullivan. Para su círculo íntimo, valore a las personas que son capaz de levantar a otros.



5.VALOR COMPROBADO —LOS QUE FORMAN PERSONAS QUE FORMAN OTRAS PERSONAS

Una de las mayores posesiones que un líder puede tener es una persona con la capacidad de formar otros líderes. Esto produce un liderazgo multigeneracional. (El poder de esta verdad puede apreciarse en la Ley del Crecimiento Explosivo.)



NUNCA DEJE DE MEJORAR SU CIRCULO INTIMO

En mi libro Developing the Leader Within You [Formando el líder que hay en usted], escribí acerca del examen que hice de mi vida cuando cumplí cuarenta años de edad. Tenía el deseo de seguir avanzando a un nivel mís alto y causar un mayor impacto, pero me di cuenta de que había estado usando mi tiempo con la mayor eficacia posible, y habría sido imposible afinar el enfoque de más prioridades más de lo que ya había sido afinado. En otras palabras, no podía trabajar más duro ni más inteligentemente. Esto sólo me dejaba una opción: aprender a trabajar por medio de otros individuos. Ese día entendí verdaderamente la Ley del Círculo Intimo. Desde entonces, me he comprometido a formar mi círculo íntimo. Empleo al mejor personal que pueda encontrar, lo formo lo mejor posible, y delego todo lo que pueda delegar.

En 1994 descubrí a uno de los miembros clave de mi círculo íntimo. En ese tiempo, INJOY Stewardship Services (ISS) [Servicios de mayordomía INJOY], la segunda compañía que fundé, tenía unos 2 años de existir, y no le iba muy bien. Estaba cumpliendo su misión respecto a la consultoría en campañas por capital, pero no crecía con la necesaria rapidez y, en consecuencia, estaba perdiendo dinero. Necesitaba un líder verdaderamente bueno. Dick Peterson, el presidente de mi primera compañía, ya estaba muy ocupado con INJOY. Yo no tenía tiempo para dirigirla, pues tenía un horario cargado de charlas y conferencias, una iglesia de tres mil quinientos miembros (incluido un personal de cuarenta miembros), y una familia con 2 hijos en la escuela secundaria.

En ese tiempo, Dick y yo decidimos ir a Seattle a buscar el consejo de Dave Sutherland, un ejecutivo de IBM, con un extraordinario trasfondo en mercadeo, una capacidad intuitiva de liderazgo, y una de las mejores mentes estratégicas que he encontrado. Ya conocía a Dave por casualidad, y él tenía cierta experiencia de interacción con ISS, de modo que estaba dispuesto a sentarse y a conversar conmigo como un favor a un amigo. Varias semanas antes de la reunión, lo puse en antecedentes de todo lo que yo creía que él debía saber, y le pedí que pensara en lo que haría si fuera quien estuviese intentado llevar la compañía al siguiente nivel.

Nos sentamos en la habitación de mi hotel en Seattle, y él comenzó a bosquejar una estrategia increíble para ISS. Creía en nuestra misión porque habíamos ayudado a su iglesia y a su pastor previamente ese año. Sabía exactamente lo que se necesitaba para llevar la compañía al siguiente nivel. Después de unos treinta minutos, se me ocurrió una idea. Dave es el hombre que puede hacerlo.

“Dave”, le dije, “quiero emplearte a ti para que dirijas ISS”. David no me prestó atención y siguió comunicándome su plan. Una hora después, le dije nuevamente: “Dave, quiero emplearte a ti”. Nuevamente pareció no escucharme y siguió diciéndonos su plan a Dick y a mí. Al final, después de unas cuatro horas de estar en eso, le hablé otra vez. Dije: “Dave, ¿no me escuchaste? Te estoy diciendo que quiero emplearte para que seas el presidente de ISS. ¿Por qué no me estás prestando atención?”

En ese momento tomó con seriedad mi solicitud. Yo sabía que no tenía mucho que ofrecerle. Era uno de los más altos ejecutivos del país en la IBM, en el área de mercadeo. Todo lo que yo tenía era una pequeña compañía y un sueño. Pero debido a la Ley del Círculo Intimo, sabía que mi potencial y el de mis organizaciones se dispararía hacia las nubes si Dave entraba a formar parte de mi equipo. Cuando le ofrecí darle mi salario de ISS si aceptaba la propuesta, finalmente se dio cuenta de que yo hablaba en serio. A pesar de que si aceptaba el puesto, su ingreso salarial disminuiría significativamente, Dave lo aceptó.

Hoy, ISS es la compañía de su tipo que más rápido crece y la segunda firma de consultoría más grande en campañas por capital en los Estados Unidos. Ha avanzado a un nivel completamente nuevo, gracias a Dave Sutherland. Y no sólo eso, Dave ofrece su pensamiento estratégico y su conocimiento de mercadeo a mis cuatro compañías.

Dave Sutherland es sólo uno de una docena o más de individuos clave que he añadido a mi círculo íntimo. He estado formando ese grupo de manera estratégica por más de 10 años —desde que cumplí cuarenta años. Dave trabaja junto a Dick Peterson, presidente de INJOY, y a los viejos colegas Dan Reiland y Tim Elmore, quienes son como mi mano derecha y mi mano izquierda en lo que respecta a la creación de recursos para líderes. Los tres han estado conmigo por más de un decenio. Hace poco se han añadido Ron McManus y Chris Fryer, los presidentes de mis otras dos compañías. Mi ayudante. Linda Eggers, todos los días hace hasta lo imposible con mi calendario y las necesidades de la organización, mientras Charlie Wetzel, mi escritor, hace posible que yo siga produciendo libros a pesar de mi horario tan cargado. Líderes nuevos y prometedores como los gerentes Dave Johnson, Kevin Small, y Larry Figueroa también están contribuyendo a que INJOY cause un impacto increíble. No puedo olvidar a mi buen amigo, Jim Dornan, a mi hermano, Larry Maxwell, y a mi mejor amiga en todo el mundo, Margaret, mi esposa.

Lee Iacocca dice que el buen éxito no procede de lo que usted sabe, sino de la gente que conoce y de cómo se presenta a usted mismo a cada uno de esos individuos. Hay mucho de cierto en esta afirmación. Debo decir que he sido bendecido con un equipo increíble. Pero aún no he terminado. Continuaré erigiendo y añadiendo gente valiosa por una década o más. Sé que tengo más potencial que aún debo alcanzar, y si quiero llegar allí algún día, debo rodearme de la mejor gente que encuentre. Esa es la única forma en que podrá suceder. Esa es la Ley del Círculo Intimo.

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LA LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES

Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros

Casi todo el mundo ha oído hablar de Henry Ford. Fue el revolucionario innovador de la industria automovilística y una leyenda en la historia empresarial de los Estados Unidos. En 1903 fundó la Ford Motor Company con la convicción de que el futuro del automóvil estribaba en ponerlo al alcance del norteamericano promedio. Ford dijo:

Fabricaré un carro para la multitud. Será lo suficientemente grande para la familia, pero suficientemente pequeño como para que un individuo pueda conducirlo y cuidarlo. Será fabricado con los mejores materiales, por los mejores hombres que se puedan contratar, según los diseños más sencillos que la ingeniería moderna pueda idear. Pero tendrá un precio tan bajo, que todo hombre que reciba un buen salario podrá poseer uno —y disfrutar con su familia las bendiciones de las horas placenteras en los grandes espacios abiertos de Dios.

Henry Ford llevó a cabo esa visión con el Modelo T y así transformó la faz de la vida norteamericana del siglo XX. En 1914, Ford producía casi cincuenta por ciento de todos los automóviles en los Estados Unidos. La Ford Motor Company parecía una historia de buen éxito norteamericana.

UN CAPITULO MENOS CONOCIDO DE LA HISTORIA

Sin embargo, no toda la historia de Ford es de consecuciones positivas; una de las razones fue que él no se adhería a la Ley del Otorgamiento de Poderes. Henry Ford estaba tan enamorado de su Modelo T, que no tenía intenciones de cambiarlo ni de mejorarlo —ni quería que ninguna otra persona jugara con el mismo. Una vez, cuando un grupo de sus diseñadores lo sorprendieron presentándole el prototipo de un modelo mejorado, Ford sacó las puertas de las bisagras y destruyó el auto con sus propias manos.

Por casi veinte años, la Ford Motor Company sólo ofreció un diseño, el Modelo T, que Ford personalmente había desarrollado. No fue sino hasta 1927 que finalmente —de mala gana— accedió a ofrecer al público un nuevo modelo. La compañía produjo el Modelo A, pero este era muy atrasado en comparación con sus competidores en lo referente a las innovaciones técnicas. A pesar de haber comenzado a la cabeza y de su increíble ventaja sobre sus competidores, el mercado de la Ford Motor Company se fue encogiendo. En 1931 había bajado a 28 por ciento.

Henry Ford era la antítesis del líder que sabe otorgar poderes. Siempre minaba a sus líderes y miraba a su gente por encima del hombro. Llegó al extremo de crear un departamento sociológico dentro de la Ford Motor Company para investigar a sus empleados y dirigir la vida privada de estos. Con el transcurso del tiempo, Ford se volvió más excéntrico. Una vez fue a su oficina de contabilidad y tiró a la calle los libros de su compañía diciendo: “Echen en un barril grande todo el dinero que ganamos y cuando llegue un cargamento de materiales vayan al barril y tomen el dinero necesario para pagar el cargamento”. También se fue ocupando cada vez más en otro tipo de proyectos, como el cultivo y la experimentación con cientos de variedades de frijoles de soya.

Tal vez las relaciones más peculiares de Ford eran aquellas con sus ejecutivos, especialmente con su hijo Edsel. El joven Ford había trabajado en la compañía desde niño. Mientras Henry se volvía más excéntrico, Edsel trabajaba más duro para mantener la compañía en funcionamiento. Si no hubiese sido por él, probablemente la Ford Motor Company se hubiera ido a la quiebra en la década de los treinta. Henry llegó a conceder a Edsel la presidencia de la compañía y afirmó públicamente que bajo el liderazgo de su hijo, el futuro de la Ford Motor Company se veía muy prometedor. Sin embargo, al mismo tiempo lo minaba y apoyaba a otros líderes de la compañía. Cada vez que surgía un líder prometedor, Henry lo derribaba. Como consecuencia perdió a sus mejores ejecutivos. Los pocos que se quedaron lo hicieron por Edsel. Estos imaginaban que en algún momento el viejo Henry moriría, y que finalmente Edsel se encargaría de todo y arreglaría las cosas. Pero eso no fue lo que ocurrió. En 1943, Edsel murió a la edad de cuarenta y nueve años.

OTRO HENRY FORD

El hijo mayor de Edsel, Henry Ford II, de veintiséis años de edad, inmediatamente dejó la marina para regresar a Dearborn, Michigan, y hacerse cargo de la compañía. Al principio enfrentó oposición de los seguidores incondicionales de su abuelo. Pero después de dos años obtuvo el apoyo de varias personas clave, recibió el respaldo de la junta directiva (su madre controlaba 41 por ciento de las acciones de la Ford Motor Company), y convenció a su abuelo a que le cediera el puesto de presidente.

El joven Henry asumía la dirección de una compañía que no había registrado ganancias en quince años. En aquel tiempo estaba perdiendo ¡un millón de dólares al día! El joven presidente sabía que este cargo estaba por encima de su capacidad, de modo que comenzó a buscar líderes. Afortunadamente, un primer grupo se acercó a él. Era un equipo de diez hombres, dirigido por el coronel Charles Tex” Thornton. Estos querían trabajar juntos, después de haber prestado servicios en el Departamento de Guerra en la Segunda Guerra Mundial. La contribución de estos hombres a la Ford Motor Company fue sustancial. En los años subsiguientes, el grupo produjo 6 vicepresidentes y 2 presidentes de la compañía.

La segunda afluencia de líderes se dio con la entrada de Ernie Breech, ejecutivo experimentado de la General Motors (GM), y antiguo presidente de Bendix Aviation. El joven Henry lo contrató como vicepresidente ejecutivo de la Ford. Aunque Breech ocupaba la segunda posición despu‚s de Henry Ford II, se esperaba que asumiera el mando y transformara completamente la compañía. Y Breech lo hizo. Al poco tiempo llevó a la Ford Motor Company más de ciento cincuenta ejecutivos sobresalientes de la General Motors, y en 1949 la compañía marchaba sobre ruedas nuevamente. Ese año vendió más de un millón de Fords, Mercurys, y Lincolns —las mejores ventas desde el Modelo A.



¿QUIEN ES EL JEFE?

Si Henry Ford II hubiese cumplido la Ley del Otorgamiento de Poderes, la Ford Motor Company hubiera crecido notablemente y más tarde o más temprano habría sobrepasado a la General Motors para convertirse nuevamente en la compañía automovilística número uno. Sin embargo, sólo los líderes seguros pueden otorgar poder a otras personas. Henry se sintió amenazado. El buen éxito de Tex Thornton, Ernie Breech, y Lewis Crusoe, un legendario ejecutivo de la GM que Breech había empleado, hizo que Henry viera su puesto en peligro. Su posición no dependía de su influencia, sino de su nombre y del control de su familia de las acciones de la compañía.

Henry comenzó, pues, a oponer a los altos ejecutivos unos contra otros. Invitaba a Thornton a su oficina y lo incitaba a criticar a su colega Crusoe. Después de un tiempo, Crusoe se cansó de la insubordinación de Thornton y exigió a Breech que lo despidiera, lo cual Breech hizo. Luego Ford comenzó a respaldar a Crusoe, que trabajaba para Breech. Peter Collier y David Horowitz, biógrafos de Ford, describieron el método del segundo Henry Ford de la siguiente manera:

El instinto de supervivencia de Henry se manifestaba como astucia combinada con algo de debilidad. Había concedido a Crusoe el poder de hacer casi todo lo que este deseaba. Al quitar su favor a Breech y darlo al lugarteniente de este, Henry volvió en antagonistas a los dos hombres más importantes del buen éxito de la Ford. Aunque había perdido su confianza en Breech, lo había dejado oficialmente a cargo porque esto aumentaba su propia maniobrabilidad. Y jefe como oficial de Crusoe, Breech podía ser útil si Henry deseaba mantener a aquel bajo vigilancia.1

Esto llegó a ser un patrón en el liderazgo de Henry Ford II. Cada vez que un ejecutivo obtenía poder e influencia, Henry suprimía la autoridad del mismo cambiándolo a una posición de menos influencia, apoyando a los subordinados del ejecutivo, o humillándolo públicamente. Esto siguió así durante todo el tiempo que Henry II estuvo en la Ford. Como uno de los presidentes de la Ford, Lee Iacocca comentó después de haber dejado la compañía: “Henry Ford, como pude verlo de primera mano, tenía el mal hábito de desasirse de los líderes fuertes”.

SI NO PUEDE DIRIGIRLOS…

Iacocca dijo que Henry Ford II le describió una vez su filosofía del liderazgo, años antes de que Iacocca mismo se convirtiera en el blanco de sus ataques. Ford decía: “No permitas que un hombre que trabaja para ti se sienta muy a gusto. No dejes que se acomode ni que establezca sus costumbres. Siempre haz lo opuesto a lo que él espera. Mantén a tu gente ansiosa y fuera de equilibrio”.2

Ninguno de los Henry Ford obedeció la Ley del Otorgamiento de Poderes. En vez de encontrar líderes, formarlos, darles recursos, autoridad, y responsabilidad, y luego soltarlos para que cumplieran su trabajo, de manera alternada motivaban y minaban a su mejor gente debido a su propia inseguridad. Pero si usted quiere tener buen éxito como líder, es necesario que sepa otorgar poderes. Teodoro Roosevelt reconocía que “el mejor ejecutivo es aquel que tiene suficiente intuición para seleccionar buenos hombres que lleven a cabo lo que él desea que se haga, y que sabe refrenarse y evitar entrometerse mientras estos cumplen su deber”.

BARRERAS AL OTORGAMIENTO DE PODERES

Los analistas del liderazgo Lynne McFarland, Larry Senn, y John Childress afirman que “el modelo de liderazgo que otorga poderes abandona su ‘posición de poder’ y da a todas las personas funciones de líder a fin de que puedan emplear su capacidad al máximo”.3 Sólo las personas que han sido investidas de poder pueden explotar su potencial. Cuando un líder no puede, o simplemente no quiere otorgar poderes a otros, levanta en la organización barreras que nadie puede atravesar. Si las barreras permanecen por mucho tiempo, la gente se rinde o se van a otra organización donde puedan explotar al máximo su potencial.

¿Por qué algunos líderes violan la Ley del Otorgamiento de poderes? Considere las siguientes razones comunes:

DESEO DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

El enemigo número uno del otorgamiento de poderes es el deseo de seguridad en el trabajo. Un líder débil piensa que si ayuda a sus subordinados, más adelante se podrá prescindir de él. Pero la verdad es que la única forma de hacerse indispensable es llegar al punto en que se pueda prescindir de uno. En otras palabras, si de manera continua usted puede otorgar poderes a otros y ayudarlos a desarrollar esos poderes a fin de que sean capaz de hacer el trabajo que corresponde a usted, llegará a ser tan valioso para la organización que lo considerarán indispensable. Esta es la paradoja de la Ley del Otorgamiento de Poderes.



RESISTENCIA AL CAMBIO

El autor John Steinbeck, ganador del Premio Nobel, afirmó: “La naturaleza del hombre cuando va madurando es protestar contra el cambio, particularmente el cambio hacia algo mejor”. Por su naturaleza misma, el otorgamiento de poderes produce cambios constantes porque estimula a las personas a crecer y a hacer innovaciones. El cambio es el precio del progreso.



FALTA DE AUTOESTIMA

Muchas personas obtienen su valor personal y su estima de su trabajo o de su posición. Intente cambiar uno de los dos y estará poniendo en peligro la autoestima de esos individuos. Por otra parte, el autor Buck Rogers dice: “Para los que tienen confianza en sí mismos, el cambio es un estímulo porque creen que una persona puede hacer la diferencia e influir sobre lo que sucede alrededor de ellas. Estos son los hacedores y motivadores”. También son los que otorgan poderes.



DIRIGIENDO POR LEVANTAR A OTROS

Unicamente los líderes seguros pueden entregarse a sí mismos. Mark Twain comentó una vez que cosas grandes suceden cuando a uno no le importa quién se lleva el mérito. Pero usted puede dar un paso más adelante. Creo que las cosas más grandes sólo suceden cuando usted da el mentó a otros. Esa es la Ley del Otorgamiento de Poderes en acción. El almirante James B. Stockdale, candidato a la presidencia una sola vez, declaró: “El liderazgo debe estar basado en la buena voluntad… Es un compromiso obvio e incondicional de ayudar a los seguidores… Necesitamos que nuestros líderes sean hombres de un corazón tan amable que, en efecto, no tomen en cuenta la necesidad de su trabajo. Pero líderes como esos nunca están sin trabajo, y nunca les faltan seguidores. Aunque suene a extraño, los grandes líderes ganan autoridad cuando se desprenden de la misma”.

Uno de los líderes más grandes de este país era verdaderamente dotado en lo que se refiere a otorgar a otros su poder y autoridad. Su nombre era Abraham Lincoln. Lo profundo de la seguridad de Lincoln como líder puede apreciarse en la selección de su gabinete. La mayoría de los presidentes eligen aliados de la misma mentalidad. Pero eso no fue lo que hizo Lincoln. En un tiempo de desorden en el país, un tiempo en el que las voces dispares eran muchas, Lincoln reunió un grupo de líderes que unificaran su partido y causaran fuerza por medio de la diversidad y el reto mutuo. Un biógrafo de Lincoln dijo lo siguiente del método del presidente:

Ya había habido presidentes que habían seleccionado algún rival político para ocupar un puesto en el gabinete; pero el acto de rodearse deliberadamente de todos sus decepcionados antagonistas parecía que iba a terminar en desastre. Este fue el sello de sus intenciones sinceras. Lincoln quería el consejo de hombres tan fuertes como él o más fuertes que él. El hecho de que no tuviera temor a ser derribado o desautorizado por esos hombres revelaba una ingenuidad exagerada o una total confianza en sus poderes de liderazgo.4

Lincoln vivía la Ley del Otorgamiento de Poderes. Su seguridad le permitía otorgar su poder.

ENCONTRANDO LÍDERES FUERTES
PARA OTORGARLES PODERES

La capacidad de Lincoln de otorgar poderes jugó un papel importante en su relación con sus generales durante la Guerra Civil. Al principio tuvo problemas para encontrar personas merecedoras de su confianza. Cuando los estados del sur se secesionaron, los mejores generales se fueron al sur a servir a los Estados Confederados. Pero Lincoln nunca perdió las esperanzas, ni tampoco olvidó dar poder y libertad a sus líderes, aunque esa estrategia había fallado con sus generales anteriores.

Por ejemplo, en junio de 1863, Lincoln dio el mando del ejército del Potomac al general George G. Meade. Lincoln esperaba que este hiciera un mejor trabajo que los generales que lo precedieron, Ambrose E. Burnside y Joseph Hooker. Después de unas horas de haberlo nombrado, Lincoln le envió un mensajero. El mensaje del presidente, en parte, decía:

Considerando las circunstancias, nadie nunca ha recibido un mandato más importante; y no me cabe duda de que justificará completamente la confianza que el gobierno ha puesto en usted. No será estorbado por instrucciones de último minuto de estas oficinas centrales. Su ejército tiene la libertad de actuar según usted considere conveniente, conforme surjan las circunstancias… Todas las fuerzas dentro de la esfera de sus operaciones estarán sujetas a sus órdenes.5

Sucedió que el primer reto significativo que enfrentó Meade fue cuando dirigió a su ejército a una pequeña ciudad en Pennsylvania llamada Gettysburg. Esta fue una prueba que pasó con autoridad. Sin embargo, al final no fue Meade el general que hizo total uso del poder que Lincoln ofreció. Fue Ulysses S. Grant quien cambió totalmente la guerra. Pero Meade detuvo el ejército de Lee cuando fue necesario, y evitó que el general confederado avanzara a Washington.

La aplicación de Lincoln de la Ley del Otorgamiento de Poderes fue tan consecuente como el hábito de Henry Ford de quebrantarla. Aun las veces que sus generales hicieron algo mal, Lincoln se hizo responsable. Donald T. Phillips, experto en Lincoln, dijo: “A lo largo de toda la guerra, Lincoln siguió aceptando públicamente la responsabilidad por las batallas perdidas y las oportunidades desaprovechadas”.6 Lincoln pudo pararse firme durante la guerra y continuamente otorgar poderes a otros porque su seguridad era sólida como una roca.



EL PODER DEL OTORGAMIENTO DE PODERES

La clave para otorgar poder a otras personas es una gran confianza en la gente. Me siento afortunado porque para mí siempre ha sido fácil creer en los demás. Tiempo atrás recibí una nota de la persona, fuera de mi familia, a la que más he otorgado poderes. Su nombre es Dan Reiland. Era mi pastor ejecutivo cuando yo estaba en Skyline, y hoy es el vicepresidente de desarrollo del liderazgo en INJOY. Dan escribió lo siguiente:

John:

Se ha hecho realidad lo máximo que puedo alcanzar como mentor. Se me ha pedido que enseñe acerca del tema del otorgamiento de poderes. Puedo hacerlo solamente porque usted me otorgó poderes a mí primero. Recuerdo ese día como si fuera ayer, cuando usted corrió el riesgo de escogerme como su pastor ejecutivo. Usted me confió una responsabilidad importante, el liderazgo diario del personal y los ministerios de su iglesia. Usted me dio autoridad… Creyó en mí—tal vez más de lo que yo creía en mí mismo. Demostró su fe y confianza en mí en tal forma que yo podía aprovecharlas, pero al final yo mismo las adquirí…



Estoy muy agradecido por su impacto transformador sobre mi vida. El decir gracias apenas lo expresa vagamente. “Lo amo y lo aprecio” es mejor. Tal vez la mejor manera de mostrarle mi gratitud es pasar el don que usted me dio a otros líderes que encuentre en mi camino.

Dan


Doy gracias a Dan por todo lo que ha hecho por mí, y creo que él me ha dado mucho más de lo que yo he dado a él. Y sinceramente disfruté el tiempo que dediqué a ayudarlo a crecer. La verdad es que el otorgamiento de poderes es poderoso —no sólo para la persona que está en desarrollo, sino también para el mentor. Engrandecer a otros lo engrandece a usted. Dan me ha hecho mejor de lo que era, no sólo porque me ayudó a alcanzar mucho más de lo que hubiera podido alcanzar yo solo, sino también porque el proceso completo me convirtió en un mejor líder. Este es el impacto de la Ley del Otorgamiento de Poderes.

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LA LEY DE LA REPRODUCCIÓN



Se necesita un líder para levantar otro líder

Durante mis conferencias acerca del liderazgo he estado haciendo entre los concurrentes encuestas informales para descubrir lo que impulsó a estas personas a convertirse en líderes. Los resultados del estudio son los siguientes:
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