Leyes irrefutables del liderazgo



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Como se convirtieron en líderes

Don natural



10%

Resultado de una crisis

5%

Influencia de otro líder

85%

Si alguna vez ha meditado en los orígenes del liderazgo, es probable que estas cifras no lo sorprendan. Es cierto que algunas cuantas personas entran al liderazgo porque su organización atraviesa una crisis, y se sienten compelidos a hacer algo al respecto. Otro grupo pequeño está compuesto de individuos con un don natural y un instinto tan grandes, que son capaz de entrar al liderazgo por sí mismos. Pero más de 4 de cada 5 líderes han emergido por el impacto que líderes establecidos causaron sobre ellos como sus mentores. Esto sucede debido a la Ley de la Reproducción: Se necesita un líder para levantar otro líder.



MUCHOS SIGUEN SUS PISADAS

De la gente que encueste, aproximadamente un tercio pertenece al mundo de los negocios y dos tercios son parte del liderazgo de iglesias. Pero las respuestas ser n similares en casi cualquier campo. Por ejemplo, podemos ver la Ley de la Reproducción en acción en el fútbol americano profesional. Permítame preguntarle lo siguiente: ¿Sabía que el desarrollo y la instrucción de la mitad de los directores de los equipos de la NFL [National Football League- Liga Nacional de Fútbol Americano] (en 1998) comenzó con dos antiguos líderes sobresalientes del fútbol americano — Bill Walsh y Tom Landry? Diez directores actuales de la NFL pasaron un año o más trabajando para el tres veces campeón del Super Bowl, Bill Walsh, o para uno de los ayudantes más importantes que él entrenó. Cinco directores de la NFL han tenido una relación directa o indirecta de “pupilo y mentor” con el dos veces ganador del Super Bowl, Tom Landry, o uno de los hombres que él entrenó.

Casi todos los directores exitosos de la NFL han trabajado algún tiempo con otro líder fuerte que les enseñó y les sirvió de ejemplo. Además de los que tuvieron alguna conexión con Walsh o Landry, hay otros ejemplos de la NFL: Dave Wannstedt trabajó para el 2 veces campeón del Super Bowl Jimmy Johnson, y los directores Bill Cowher y Tony Dungy pasaron un tiempo considerable trabajando con Marty Schottenheimer de los Chiefs de Kansas City. Se necesita un líder para levantar otro líder.

ALGUNOS LO HACEN, OTROS NO

En el capítulo de la Ley del Respeto expliqué que por naturaleza los individuos siguen a líderes que son más fuertes que ellos. De la misma manera, sólo líderes pueden formar otros líderes. Los individuos no pueden dar a otros lo que ellos mismos no poseen. Los seguidores no pueden formar líderes. Sin embargo, el simple hecho de que una persona sea líder, no necesariamente significa que formará otros líderes. Por cada Bill Walsh, George Seifert, o Tom Landry, hay un Vince Lombardi —gran entrenador y líder por derecho propio, pero no forma otros grandes directores que sigan sus pisadas.

¿Por qué no todos los líderes forman otros líderes? Por muchas razones. A veces simplemente no reconocen el gran de la formación de líderes. (Hablaré más de ese valor en la Ley del Crecimiento Explosivo.) Otros prestan tanta atención a sus seguidores y les dan tanto, que no les queda nada para su personal clave. Sospecho que ese fue el caso de Vince Lombardi. Para otros líderes el verdadero problema puede ser la inseguridad. Recuerde lo que enseña la Ley del Otorgamiento de Poderes: Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros.

¿Jugó alguna vez “sigan al líder” cuando era niño? Yo lo hice. Aun en aquel entonces yo quería ser el líder. ¿Recuerda lo que había que hacer para permanecer al frente del juego? Había que tratar que los seguidores cometieran errores. Esto los mandaba al final de la fila. El problema de estos viejos juegos es que para ganar, había que hacer que los otros niños perdieran. Esta es la forma opuesta de levantar líderes.

Una vez dicté una conferencia acerca del liderazgo en Jakarta, Indonesia, en la que enseñé la Ley de la Reproducción y hablé del juego “sigan al líder”. Pedí a un voluntario que se acercara a mí para poder mostrar al público lo que sucede cuando un líder trata de mantener hundidos a los demás en vez de levantarlos. Un voluntario se paró frente a mí mientras yo ponía mis manos en sus hombros. Entonces lo empecé a empujar hacia abajo. Mientras más lo deseaba hundir, más tenía yo que doblarme para lograrlo. Mientras más bajo quería hundirlo, más bajo tenía que hundirme yo. Así mismo sucede en el liderazgo: para mantener a otros en el piso, usted tiene que caer con ellos.

LEVANTANDO DESTRUCTORES DE GIGANTES

Una de mis historias favoritas que ilustra la Ley de la Reproducción es acerca de David, del antiguo Israel. Casi todo el mundo ha escuchado la historia de David y Goliat. Cuando los ejércitos de los filisteos enfrentaron al rey Saúl y al pueblo de Israel, Goliat, un guerrero profesional enorme y poderoso, lanzó un reto. Dijo que pelearía con el mejor campeón de Israel en una batalla en la que el perdedor se convertiría en siervo del ganador. ¿Quién se atrevió a aceptar el reto? No fue Saúl, el rey poderoso, ni ninguno de sus veteranos experimentados. David, un humilde y joven pastor, estuvo dispuesto a enfrentarlo, y con una honda lanzó una piedra al gigante, lo derribó, y le cortó la cabeza con la propia espada de este.

Todos nos identificamos con una historia como esa porque nos gusta vitorear al que parece más débil. Pero mucha gente no conoce el resto de la historia. David creció, se convirtió en un guerrero, y posteriormente llegó a ser rey. Mientras tanto formó un grupo de grandes guerreros que fueron llamados “los valientes de David”. Por lo menos cinco de estos hombres se convirtieron en destructores de gigantes, exactamente como su líder. ¿Había hecho eso Saúl, el rey anterior? No. Se necesitaba una persona que hubiera hecho lo mismo. Y así como se necesita un destructor de gigantes para producir otros destructores de gigantes, se necesita un líder para formar otros líderes.

ENSEÑAMOS LO QUE SABEMOS
—REPRODUCIMOS LO QUE SOMOS

Fui muy afortunado durante mi crecimiento porque vivía en el hogar de un líder: mi padre, Melvin Maxwell. Todos los días de mi niñez aprendía lecciones acerca de cómo trabajar con las personas, entender las prioridades, desarrollarme a mí mismo mediante un plan personal de desarrollo, y pagar el precio del liderazgo. Parte de lo que aprendí procede de su enseñanza. Pero muchas cosas más proceden del solo hecho de estar cerca de él, de observar cómo interactuaba con los demás, y conocer su forma de pensar. Como resultado de esto, cuando ingresé a la universidad ya yo tenía una intuición bastante buena y entendía el liderazgo mejor que la mayoría de mis compañeros. Desde entonces no he dejado de aprender cosas acerca del liderazgo. Y he pedido a grandes líderes que sean mis mentores para poder seguir aprendiendo.

Si desea seguir desarrollándose como líder, usted debe hacer lo mismo. Pase tiempo con los mejores líderes que pueda encontrar. Si apenas está empezando, pase tiempo con personas de su mismo campo a fin de dominar los elementos básicos de su profesión. Cuando ya tenga esa base, aprenda sobre el liderazgo con personas de distintas profesiones. Yo he aprendido con gente de negocios, pastores, políticos, generales, jugadores de pelota, empresarios — y muchos otros. No importa cuál sea la profesión, los principios del liderazgo son los mismos.

No todo el mundo entiende eso inmediatamente. Por ejemplo, hace varios años, cuando dije a mi hermano Larry que iba a comenzar a dedicar más tiempo a la enseñanza del liderazgo en el mundo de las corporaciones, él reaccionó con un poco de escepticismo. Larry es por naturaleza un hombre de negocios. Tenía un poco más de veinte años cuando ya era económicamente independiente en bienes y raíces, es parte de varias juntas directivas y es regente en una universidad. Pero no estaba seguro de si la gente de negocios se mostraría receptiva a aprender acerca del liderazgo de alguien con trasfondo pastoral. Sin embargo, yo sabía que liderazgo es liderazgo; los principios se aplican independientemente de donde uno esté. Con la suficiente seguridad, cuando comencé a enseñar sobre liderazgo a organizaciones como Sam’s Club, Wal-Mart, Mary Kay, y Baillie Lumber —y la gente vio que los principios funcionaban— siguieron pidiéndome más instrucción. ¿Por qué compañías tan grandes buscan el consejo de alguien que sólo dirige cuatro compañías pequeñas? Porque entienden la Ley de la Reproducción. Saben que se necesita un líder para levantar otros líderes —independientemente del campo.



DE EL PASO SIGUIENTE

La única forma de levantar otros líderes es por mejorar uno mismo como líder. Si ya ha dado esos primeros pasos, permítame felicitarlo. Ya está en capacidad de levantar otros líderes. Cuando comience, no olvide que los líderes que forman líderes…



VEN TODO EL PANORAMA

Todo mentor eficaz del liderazgo hace de la formación de líderes una de las prioridades principales de su vida. Sabe que el potencial de la organización depende del crecimiento de su liderazgo. Cuanto más líderes haya, tanto más oportunidad de buen éxito se tiene.



ATRAEN LÍDERES POTENCIALES

Probablemente ha escuchado la cita de Ross Perot: “Los líderes no llegan en tropel. Es necesario encontrar uno a la vez”. Eso es cierto. Pero como también lo sugiere la Ley del Magnetismo, si usted desarrolla sus capacidades de liderazgo primero, podrá atraer personas con potencial de liderazgo. Cuando hace esto y gana también el respeto de ellas, tendrá la oportunidad de ayudarlas a convertirse en mejores líderes.



CREAN EL AMBIENTE IDEAL (ATRAEN LAS AGUILAS)

Un ambiente en el que se valora y se enseña el liderazgo, llega a ser de tremendo valor para un líder mentor. No sólo atrae las “águilas”, sino que también las ayuda a aprender a volar. En un ambiente ideal el líder expresa una visión, ofrece incentivos, estimula la creatividad, da lugar a los riesgos, y ofrece responsabilidad. Haga eso el tiempo suficiente con suficientes personas, y desarrollará una cultura de liderazgo en la que las águilas van a llegar en tropel.



EL IMPACTO SE DESBORDA

Cuando usted entiende la Ley de la Reproducción, reconoce el impacto increíble de la misma sobre una organización. Si una compañía tiene líderes mediocres, el poco liderazgo que tenga se volverá peor. Si una compañía tiene líderes fuertes —y estos se reproducen a sí mismos— el liderazgo se mantiene en constante mejoramiento.

En ocasiones, surgirá una compañía en la que el liderazgo es tan fuerte y el proceso de desarrollo es tan intencionado, que el impacto no sólo eleva la organización al nivel más alto, sino que también se desborda hacia otras empresas. Ese es el caso de la General Electric (GE), dirigida por el presidente de la junta directiva Jack Welch. La GE se ha convertido en una de las compañías mejor dirigidas del mundo, y se mantiene formando un líder tras otro. De hecho, la compañía ha perdido más líderes capaz de dirigir organizaciones que lo que otras empresas pueden producir durante su existencia. Revise la siguiente lista de jefes principales que alguna vez trabajaron para la GE:

• William Anders, General Dynamics

• Norman E Blake Jr., USF&G

• Larry A. Bossidy, Allied-Signal Inc.

• Michael J. Emmi, Systems and Computer Technology

• Stanley C. Gault, Rubbermaid Inc., y después, Goodyear Tire and Rubber Corp.

• Fred Garry, finado ejecutivo principal de Rohr Inc.

• Robert Goldsmith, antiguo ejecutivo principal, Rohr Inc.

• Glen Hiner, Owen Corning Fiberglass

• Clyde Keaton, Clean Harbors

• Chuck Lillis, Media One Group (antiguamente U.S. West Media Group)

• Michael Lockhart, General Signal Corp.

• Daniel McClaughlin, Equifax

• Richard Miller, Wang Laboratories

• George Schofield, Zurn Industries

• Roger Shipke, Ryland Group Inc.

• Harry C. Stonecipher, Sunstrand, y posteriormente, McDonnell Douglas Corp.

• John M. Trani, Stanley Works

• Walter Williams, Rubberma¡d

Thomas Vandersice, presidente de GTE, luego CEO de Apollo Computer, y luego CEO de M/A Com, que produce componentes de microondas

• Alva O. Way, American Express Co.

Así como en el mundo del fútbol americano, la capacidad de muchos líderes se origina en una fuente común. ¿Cómo pudo la General Electric producir tantos líderes sobresalientes? Primero, el desarrollo del liderazgo es una de las principales prioridades de la compañía. Gasta más de $500 millones al año en adiestramiento y desarrolla líderes en su propio instituto en Crotonville, conocido comúnmente como el “Harvard de la corporación norteamericana”.1 Pero lo m s importante es el hecho de que la compañía es dirigida por un gran líder, Jack Welch.

Todo empieza en la cima porque se necesita un líder para levantar otro líder. Los seguidores no pueden hacerlo. Tampoco los programas institucionales. Se necesita una persona para conocer a otra, instruirla, y desarrollarla. Esa es la Ley de la Reproducción.

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LA LEY DEL APOYO



La gente apoya al líder, luego la visión

En el otoño de 1997, unos cuantos miembros de mi personal y yo tuvimos la oportunidad de viajar a la India y dictar cuatro conferencias acerca del liderazgo. La India es un país sorprendente, lleno de contradicciones. Es un lugar hermoso con gente afectuosa y generosa, aunque al mismo tiempo, millones y millones de sus habitantes viven en extrema pobreza. Fue allí donde recordé la Ley del Apoyo.

Nunca olvidaré cuando nuestro avión aterrizó en Delhi. Al salir del aeropuerto, me sentí como si hubiese sido transportado a otro planeta. Había multitudes por todas partes. Gente en bicicleta, en autos, en camellos, y en elefantes. Había gente en las calles, algunos que dormían en las aceras. Los animales vagaban libremente por todas partes. Todo estaba en movimiento. Mientras íbamos en el auto por la calle principal hacia el hotel, noté algo más. Pancartas. Dondequiera que mirábamos, veíamos pancartas que celebraban los cincuenta años de libertad de la India, junto con enormes figuras de un hombre: Mahatma Gandhi.

Hoy, la gente da como un hecho que Gandhi fue un gran líder. Pero la historia de su liderazgo es adem s un estudio maravilloso de la Ley del Apoyo. Mohandas K. Gandhi, llamado Mahatma (que significa “gran alma”), fue educado en Londres. Después de terminar su carrera en leyes, regresó a la India y luego se trasladó a Sudáfrica. Allí trabajó veinte años como abogado y activista político. En ese tiempo se formó como líder, peleando por los derechos de los indios y otras minorías oprimidas y discriminadas por el gobierno segregacionista de Sudáfrica.

Cuando regresó a la India en 1914, Gandhi ya era muy conocido y muy respetado por sus compatriotas. En los años siguientes, mientras dirigía protestas y huelgas en todo el país, mucha gente se le unía y lo buscaba cada vez más por su liderazgo. En 1920 — apenas unos seis años después de haber regresado a la India— fue elegido presidente de la Liga de Gobierno Nacional de Toda la India.

Lo más extraordinario de Gandhi no fue el hecho de haberse convertido en el líder de su gente, sino el haber podido cambiar la visión del pueblo para alcanzar libertad. Antes de comenzar a dirigirlos, la gente usaba la violencia como un esfuerzo por alcanzar sus objetivos. Por años, las protestas contra las fuerzas británicas habían sido comunes. Pero la visión de Gandhi del cambio en la India se basaba en la desobediencia civil pacífica. Una vez dijo:“La no-violencia es la fuerza más grande a disposición de la humanidad. Es más poderosa que el arma de destrucción más poderosa diseñada por el ingenio humano”.

Gandhi desafió al pueblo a enfrentar la opresión con desobediencia y falta de cooperación pacíficas. Aun cuando los militares británicos masacraron a más de mil personas en Amritsar en 1919, Gandhi exhortó al pueblo a permanecer firme, sin contraatacar. Pero como su gente ya lo consideraba su líder, adoptó su visión. Y lo siguieron fielmente. Les pidió que no pelearan, y llegó el momento en que dejaron de hacerlo. Cuando exhortó a todos a quemar la ropa hecha en el exterior y usar solamente ropa de materiales hechos en casa, millones de personas comenzaron a hacerlo. Cuando decidió que una marcha al mar para protestar contra la Ley de la Sal seria su punto de reunión para una desobediencia civil contra los británicos, los líderes de la nación lo siguieron doscientas millas a la ciudad de Dandi, donde fueron arrestados por representantes del gobierno.

La lucha de este pueblo por la independencia fue lenta y dolorosa, pero el liderazgo de Gandhi tenía la fuerza suficiente para cumplir la promesa de su visión. En 1947, India obtuvo su gobierno nacional. Como la gente había decidido a apoyar a Gandhi, aceptaron su visión. Y una vez que la adoptaron, pudieron llevarla a cabo. Así es como funciona la Ley del Apoyo. El líder encuentra un sueño, y luego la gente. La gente encuentra el líder, y luego el sueño.

NO EMPIECE LA CASA POR EL TEJADO

Cuando doy seminarios acerca del liderazgo, contesto muchas preguntas relacionadas con la visión. Siempre alguien se me acerca durante uno de los descansos, me describe una visión en etapa de desarrollo, y me pregunta: “¿Cree usted que la gente apoyará mi visión?” Mi respuesta siempre es la misma: “Dígame primero, ¿su gente lo apoya a usted?”

Muchos ven el aspecto de la visión en el liderazgo totalmente al revés. Creen que si la causa es lo suficientemente buena, los demás los apoyarán y seguirán. Pero el liderazgo no funciona así en realidad. Al principio la gente no sigue causas dignas. Siguen a líderes meritorios que promueven causas loables. Primero apoyan al líder, y luego a la visión del líder. Cuando comprenda esto, sin duda cambiará su método de dirigir a las personas.

Para la persona que asiste a una de mis conferencias y pregunta si su gente lo seguirá, la verdadera pregunta es: “¿He dado a mi gente razones para apoyarme?” Si la respuesta es sí, ellos apoyarán con gusto su visión. Pero si no se ha ganado la credibilidad de su gente, no importará cuan grande sea la visión que tenga.

Una vez estaba leyendo un artículo en Business Week que describía a empresarios que se asocian con capitalistas inversionistas en la industria de los computadores. Silicon Valley en California evidentemente está lleno de personas que trabajan por un tiempo en la industria del computador y luego tratan de inciar sus propias compañías. Cada día, cientos de estos individuos andan zumbando de aquí para allá tratando de encontrar inversionistas que los ayuden a hacer factibles sus ideas y empresas. Muchos no tienen buen éxito. Pero si un empresario lo tiene una vez, la próxima le es mucho más fácil encontrar el dinero. Muchas veces, los inversionistas no están interesados en saber cuál es la visión del empresario. Si la persona los impresiona, aceptan las ideas con facilidad.

Por ejemplo, la empresaria de software Judy Estrim y su socio han fundado dos compañías. Ella refiere que la fundación de la primera le tomó seis meses e innumerables presentaciones, a pesar de que su idea era factible y creía en ella cien por ciento. Pero el inicio de su segunda compañía sucedió casi de la noche a la mañana. Sólo le tomó dos llamadas telefónicas de unos cuantos minutos para obtener un respaldo de $5 millones. Cuando se corrió la voz de que ella iba a iniciar una segunda compañía, alguna gente estaba ansiosa por darle aun más dinero. Ella dijo: “Hay unos capitalistas inversionistas que nos están llamando para rogamos que aceptemos su dinero”.1 ¿Por qué cambiaron tan drásticamente las cosas para ella? Por la Ley del Apoyo. Había convencido a la gente y obtenido su apoyo, de modo que todos estaban listos para apoyar cualquier visión que ella tuviera, sin haber visto nada.



USTED ES EL MENSAJE

Cada mensaje que la gente recibe es filtrado a través del mensajero que lo lleva. Si el mensajero es digno de confianza, el mensaje tiene valor. Esa es una de las razones de que los actores y los atletas sean contratados para promover productos. La gente compra los zapatos deportivos “Nike” porque confían en Michael Jordán, no necesariamente por la calidad de los mismos. Lo mismo se aplica a los actores que promueven causas. ¿Son los actores contratados expertos de la noche a la mañana en la causa que promueven? Por lo general no. Pero eso no tiene importancia. La gente quiere escuchar a Charlton Heston cuando habla a nombre de la NRA [National Rifle Association of America-Asociación Nacional del Rifle], no porque creen que él es un experto en el campo de la cacería o de las armas, sino porque creen en él como persona y por su credibilidad como actor. Cuando los individuos deciden apoyar a alguien, darán oportunidad a su visión. La gente quiere andar con individuos con quienes se lleva bien.



NO ES UNA PROPOSICIÓN ELECTIVA

No se puede separar al líder de la causa que promueve. Es imposible, por mucho esfuerzo que se haga. No es una proposición electiva. Los dos van juntos siempre. Observe el siguiente gráfico. Muestra cómo reacciona la gente ante un líder y su visión en diferentes circunstancias:



CUANDO A LOS SEGUIDORES NO LES GUSTA EL LÍDER O LA VISIÓN, BUSCAN OTRO LÍDER

Es fácil entender la reacción de las personas cuando no les gusta el líder o la visión. No siguen al líder. Pero hacen algo más: Comienzan a buscar otro líder. Es una situación imposible.



CUANDO A LOS SEGUIDORES NO LES GUSTA EL LÍDER PERO LES GUSTA LA VISIÓN, BUSCAN TAMBIÉN OTRO LÍDER

Lo siguiente puede causarle sorpresa. La gente puede pensar que una causa es buena, pero si no les gusta el líder, saldrán a buscar otro. Esa es una de las razones de que, en el deporte profesional, los directores cambien de equipo con tanta frecuencia. La visión de cualquier equipo siempre es la misma: todos quieren ganar el campeonato. Pero no siempre los jugadores creen en su líder. ¿Y qué sucede cuando no creen en su líder? Los dueños del equipo no despiden a todos los jugadores. Despiden al líder y buscan a alguien que los jugadores apoyen.



CUANDO A LOS SEGUIDORES LES GUSTA EL LÍDER PERO NO LA VISIÓN, CAMBIAN LA VISIÓN

Aunque a los seguidores no les guste la visión de un líder, si ya lo están apoyando, continuar n siguiéndolo. A menudo se ve este tipo de respuesta en la política. Por ejemplo, en el pasado, la National Organization of Women (NOW) [Organización Nacional de Mujeres] se ha pronunciado ásperamente contra el acosamiento sexual. Pero cuando Paula Jones acusó al presidente Clinton de haberla acosado sexualmente, NOW siguió apoyándolo. ¿Por qué? No fue porque sus miembros de repente comenzaron a pensar que el acosamiento sexual es aceptable. Decidieron hacer un alto a sus planes para seguir apoyando al líder que ya habían decidido apoyar.

Cuando los seguidores no están de acuerdo con la visión de su líder, reaccionan en muchas formas. A veces procuran convencer a su líder de que cambie su visión. A veces dejan a un lado su punto de vista y adoptan el de aquel. Otras veces encuentran un término medio. Pero mientras apoyen al líder no lo rechazarán ciento por ciento. Continuarán siguiéndolo.

CUANDO A LOS SEGUIDORES LES GUSTAN EL LÍDER Y LA VISIÓN, SEGUIRÁN A AMBOS

Los individuos seguirán a su líder sin importarles cuan malas se vuelvan las condiciones o cuántas desventajas haya. Por eso el pueblo indio en días de Gandhi se negó a contraatacar mientras los soldados lo aplastaban. Eso fue lo que inspiró al programa espacial de los Estados Unidos a cumplir la visión de John F. Kennedy y enviar un hombre a la luna. Esa fue la razón de que la gente siguió teniendo esperanza y manteniendo vivo el sueño de Martin Luther King Jr., aun después del asesinato de este. Es eso lo que sigue inspirando a los seguidores a continuar en la carrera, aunque se sientan que ya no les queda energía y que han dado todo lo que tenían.

El tener una gran visión y una causa noble no será suficiente para que la gente siga a un líder. Primero debe mejorar como líder; hacer que la gente lo apoye a él. Ese es el precio que debe pagar si quiere que su visión tenga la oportunidad de convertirse en realidad.

ESPERAR UN TIEMPO PARA QUE LA GENTE LO APOYE

Si en el pasado usted intentó que la gente actuara en base a su visión pero no pudo obtenerlo, probablemente colisionó de frente con la Ley del Apoyo, quizá sin saberlo. La primera vez que reconocí la importancia de la Ley del Apoyo fue en 1972 cuando acepté mi segunda posición de liderazgo. En el capítulo de la Ley de la Navegación mencioné que después de haber estado en la iglesia varios años, llevé a la feligresía a través de un programa de construcción multimillonario para que tuviésemos un nuevo auditorio. Sin embargo, cuando yo llegué a esa iglesia, no era esa la dirección que ellos querían tomar.

La semana anterior a mi llegada, más de sesenta y cinco por ciento de los miembros había votado a favor de la construcción de un nuevo centro de actividades. Ahora bien, yo había investigado algunas cosas de la iglesia y sabía bien que el crecimiento futuro y el buen éxito de la misma no dependía de un nuevo centro de actividades, sino de un nuevo auditorio. Mi visión de los años por delante era totalmente clara para mí. Pero no podía llegar y decir:“Olvídense de la decisión que acaban de tomar y de la angustia que pasaron mientras la tomaban. Mejor es que me sigan”. Necesitaba esperar un tiempo para ganar la credibilidad de la gente.

Hice arreglos para que un comité hiciera un estudio completo de todos los asuntos envueltos en el proyecto del centro de actividades. Dije a los miembros del comité: “Si vamos a invertir este tiempo y dinero, debemos estar seguros de lo que estamos haciendo. Necesito toda la información posible en cada asunto relacionado con el proyecto”. Esto les pareció bien a todos, y el comité comenzó a trabajar. Durante todo el año siguiente, el comité se reunía conmigo cada mes y me daba un reporte de toda la información recabada. Todas las veces que nos reuníamos, yo elogiaba el trabajo que los miembros habían realizado y les hacía varias preguntas que los obligaban a investigar más.

Mientras tanto, yo hacía un gran esfuerzo por ganarme la credibilidad de la congregación. Concebí relaciones con los líderes de la iglesia. Respondí las preguntas de todos a fin de que pudieran entenderme y conocer mi pensamiento como líder. Compartí mis ideas, esperanzas, y sueños relacionados con la obra que estábamos llevando a cabo. Comencé a fomentar crecimiento en la organización. Por encima de todo, aquello fue lo que dio a la gente confianza en mí y en mi capacidad.

Después de unos seis meses, la gente comenzó a ver que la iglesia estaba cambiando y tomando un nuevo rumbo. En un año, los miembros del comité de construcción decidieron que el centro de actividades no era lo más beneficioso para la iglesia, y recomendaron que no lo construyéramos. Pasado otro año, se había llegado a un concenso: La clave del futuro era la construcción de un nuevo auditorio. Y cuando llegó el tiempo, noventa y ocho por ciento de la gente votó sí al nuevo plan. Entonces comenzamos.

Al llegar a aquella iglesia, yo pude haber tratado de imponer mi visión y mi plan a la gente. Estaba seguro de lo que había que hacer en 1972, y aun dos años después cuando se implemento el nuevo plan. Pero si hubiese actuado así, no hubiera tenido buen éxito en ayudar a esas personas a alcanzar lo que realmente necesitaban. Y en el proceso habría perjudicado mi capacidad para dirigirlas.

Como líder, uno no gana puntos por fracasar en una causa noble. No se recibe mérito por “tener razón”. El buen éxito se mide por la capacidad de usted de llevar a la gente a la meta que debe alcanzar. Pero no podrá realizarlo si primero no apoyan su liderazgo. Esa es la realidad de la Ley del Apoyo.

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LA LEY DE LA VICTORIA

Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane

Alguna vez ha pensado en aquello que diferencia a los líderes que alcanzan la victoria de los que sufren la derrota? ¿Qué se necesita para ser un ganador? Es difícil distinguir la cualidad que diferencia a un ganador de un perdedor. Cada situación de liderazgo es distinta. Cada crisis tiene sus propios retos. Sin embargo, creo que los líderes victoriosos tienen en común la incapacidad de aceptar la derrota. Para ellos es totalmente inaceptable otra cosa que no sea ganar; por eso averiguan lo que debe hacerse para alcanzar la victoria, y van tras ella con todo lo que esté a su alcance.

Soy aficionado a la Guerra Civil, y estaba leyendo un viejo libro que me recordó la importancia de la Ley de la Victoria. Hablaba de las diferencias entre los presidentes de la Unión y de los Estados Confederados: Abraham Lincoln y Jefferson Davis. He hablado bastante de Abraham Lincoln en Las 21 leyes irrefutables del liderazgo porque este presidente fue un líder sumamente extraordinario. Nunca olvidó que la victoria de la nación era su mayor prioridad, por encima de su orgullo, reputación, y bienestar personal. Se rodeó de los mejores líderes que pudo encontrar, otorgó poderes a sus generales, y nunca tuvo miedo de dar el mérito a otros por las victorias que la Unión alcanzó. Por ejemplo, después de la victoria del general Grant en Vicksburg, Lincoln le envió una nota en la que decía: “Nunca creí otra cosa, excepto la esperanza general de que usted sabía qué hacer mejor que yo… Ahora deseo reconocer personalmente que usted tenía razón y que yo estaba equivocado”.

Por otra parte, parece que para Jefferson Davis, la victoria nunca fue una prioridad. Cuando tenía que haber estado pensando como un revolucionario, estaba trabajando como un burócrata. Cuando debió haber estado delegando autoridad y la toma de decisiones a sus generales —los mejores del país— pasó todo el tiempo dominándolos. Lo peor de todo era que le preocupaba más tener la razón que ganar la guerra. El historiador David M. Porter dice lo siguiente de Davis: “Gastaba gran parte de sus energías en argumentos conflictivos, y aun litigiosos, para probar que tenía razón. Todo parece indicar que pensaba que el tener la razón era suficiente; que era más importante vindicar su propia rectitud que obtener resultados”.1 Davis violaba la Ley de la Victoria, y como consecuencia, su gente sufrió una derrota devastadora.

ESTOS LÍDERES PERSEGUIAN LA VICTORIA

Las crisis parecen sacar a flote lo mejor —y lo peor— de los líderes. Durante la Segunda Guerra Mundial, dos líderes sobresalientes que aplicaban la Ley de la Victoria emergieron en los países aliados: El primer ministro británico Winston Churchill y el presidente de los Estados Unidos Franklin Roosevelt. Ellos evitaron que Adolfo Hitler destruyera a Europa y volviera a levantarla según su propia visión.

En su lado del océano Atlántico, Winston Churchill inspiró al pueblo británico a ofrecer resistencia a Hitler. Mucho antes de convertirse en el primer ministro en 1940, Churchill se pronunció contra los nazis. En 1932 parecía el crítico solitario cuando advirtió: “No se engañen… no crean que todo lo que Alemania está pidiendo es un estado de igualdad… Los alemanes están buscando armas, y cuando las tengan, créanme que pedirán el retomo de los territorios y las colonias que han perdido”.

Churchill siguió pronunciándose contra los nazis. Y cuando Hitler anexó a Austria en 1938, Churchill dijo a los miembros de la Cámara de los Comunes:

Por cinco años he hablado a la Cámara acerca de estos asuntos— con muy poco buen éxito. He visto que esta isla ha ido descendiendo incontinentemente e irreflexivamente la escalera que lleva a un pozo muy oscuro… Ahora es tiempo de despertar a la nación. Tal vez esta sea la última vez que podremos despertarla y tener la oportunidad de evitar la guerra, o la oportunidad de alcanzar la victoria si fracasa nuestro esfuerzo por evitar la guerra.

Infortunadamente, el primer ministro Neville Chamberlain y los otros líderes de Gran Bretaña no opusieron resistencia a Hitler. Y casi toda Europa cayó bajo el poder de los nazis.

A mediados del decenio de los cuarenta, la mayor parte de Europa estaba bajo el dominio de Alemania. Pero entonces sucedió algo que pudo haber cambiado la historia del mundo libre. Winston Churchill asumió el liderazgo de Inglaterra. Se negó a doblegarse ante las amenazas de los nazis. Por más de un año. Gran Bretaña fue la única que se atrevió a hacer frente a la amenaza de la invasión alemana. Cuando Hitler indicó que quería hacer un pacto con Inglaterra, Churchill lo desafió. Cuando Alemania comenzó a bombardear a Inglaterra, los británicos permanecieron firmes. Mientras tanto, Churchill buscaba la manera de obtener la victoria.

CHURCHILL NO IBA A ACEPTAR NADA MENOS

Cada cierto tiempo, Churchill reunía al pueblo británico. Comenzó con su primer discurso después de convertirse en primer ministro:

Tenemos ante nosotros una situación muy difícil, de lo más penosa. Ante nosotros hay muchos, muchos meses de lucha y sufrimiento. ¿Quieren saber cuál es nuestra política? Yo les diré: Es hacer guerra por mar, tierra y aire, con toda nuestra fuerza y con todo el poder que Dios pueda darnos: Hacer guerra contra un tirano monstruoso, nunca eclipsado en la oscuridad, catálogo lamentable del crimen humano. Esa es nuestra política. ¿Quieren saber cual es nuestra meta? Respondo con una sola palabra: La victoria —victoria a toda costa, victoria a pesar de todo el terror, victoria, aunque el camino sea largo y duro; porque sin victoria no hay supervivencia.2

Mientras tanto, Churchill hizo todo lo que estuvo a su alcance para prevalecer. Desplegó tropas contra las fuerzas de Mussolini en el Mediterráneo. Aunque aborrecía el comunismo, se alió con Stalin y los soviéticos y les envió ayuda, aun cuando las provisiones de Gran Bretaña eran amenazadas y su supervivencia pendía de un hilo. Entonces entabló relaciones personales con Franklin Roosevelt. Aunque el presidente de los Estados Unidos se negaba a entrar en la guerra, Churchill siguió su relación con él con la esperanza de transformar la misma, de una amistad y respeto mutuo, a una alianza de guerra con pleno derecho. Con el tiempo sus esfuerzos dieron resultado. Un día los japoneses bombardearon Pearl Harbor, lo cual empujó a los Estados Unidos a la guerra, y Churchill se dijo a sí mismo: “De modo que hemos ganado después de todo”.



OTRO LÍDER DEDICADO A LA VICTORIA

Antes de diciembre de 1941, Franklin Roosevelt había estado aplicando la Ley de la Victoria durante décadas. De hecho, este fue el sello de toda su vida. Había encontrado la forma de alcanzar la victoria política mientras le ganaba a la poliomielitis. Cuando fue elegido presidente y se hizo responsable de sacar al pueblo norteamericano de la Gran Depresión, esta era otra situación imposible que aprendió a atacar. Y luchó. Durante los años treinta, el país se recuperaba lentamente.

Cuando los nazis estaban batallando en Europa, el peligro era grande. El historiador Arthur Schlesinger Jr., ganador del Premio Pulitzer, comentó: “Durante la Segunda Guerra Mundial, la democracia estaba combatiendo por su vida. En 1941, sólo quedaba más o menos una docena de estados democráticos en la tierra. Pero un gran liderazgo surgió a tiempo para recobrar la causa democrática”. El equipo de Roosevelt y Churchill proveyó del liderazgo necesario, como un puñetazo directo. Así como el primer ministro había convocado a Inglaterra, el presidente reunió al pueblo norteamericano y lo unió en una causa común como hasta entonces nadie lo había hecho, ni lo ha hecho hasta ahora.

Para esos dos líderes, la victoria era la única opción. Si hubieran aceptado otra cosa, el mundo sería hoy un lugar muy diferente. Schlesinger dice: “Observe nuestro mundo de hoy. Es manifiesto que no es el mundo de Adolfo Hitler. Su Reich de mil años tuvo una duración breve y sangrienta de doce años. Es manifiesto que tampoco es el mundo de Joseph Stalin. Ese mundo espantoso se autodestruyó ante nuestros ojos. Tampoco es el mundo de Winston Churchill… El mundo en que vivimos es el mundo de Franklin Roosevelt”.3 Sin Churchill e Inglaterra, toda Europa hubiera caído. Sin Roosevelt y los Estados Unidos, tal vez nunca se habría recuperado la libertad. Pero ni siquiera Adolfo Hitler y su ejército del Tercer Reich pudieron permanecer contra dos líderes dedicados a la Ley de la Victoria.



LOS GRANDES LÍDERES
ENCUENTRAN LA FORMA DE GANAR

En momentos de presión, los grandes líderes dan lo mejor de sí. Lo que hay dentro de ellos sale a flote y funciona a favor o en contra de ellos. Hace unos años, Nelson Mandela fue elegido presidente de Sudáfrica. Fue una victoria grandiosa para el pueblo de ese país, pero esta tomó largo tiempo. El camino a esa victoria fue empedrado con veintiséis años de la propia vida de Mandela, quien fue puesto en prisión. Mientras tanto, hacía todo lo necesario para dar un paso más hacia la victoria. Se unió al Congreso Nacional Africano, el cual fue declarado una organización ilegal. Organizó protestas pacíficas. En secreto viajó al exterior para tratar de obtener apoyo. Cuando fue necesario, fue a juicio, y aceptó con dignidad y valentía la sentencia de prisión. Cuando llegó el momento apropiado, negoció cambios en el gobierno con F. W. de Klerk. Mandela se ha esforzado por alcanzar una victoria duradera que cause sanidad al país. Se describe a sí mismo como “un hombre ordinario que se ha convertido en líder debido a circunstancias extraordinarias”.4 Yo digo que es un líder que llegó a ser extraordinario por la fuerza de su carácter y su dedicación a la Ley de la Victoria.



PUEDE VERLO TODOS LOS DIAS

Fácilmente se puede ver la Ley de la Victoria en acción en las competencias deportivas. En otras áreas de la vida, los líderes hacen tras bastidores la mayor parte de su trabajo, y usted nunca llega a verlo. Pero en un juego de pelota se puede ver al líder mientras trabaja para alcanzar la victoria, Cuando suena el timbre final o se registra el último out, usted sabe bien quién ganó y por qué. Los juegos tienen resultados inmediatos que pueden medirse.

Cuando quiero ver la Ley de la Victoria en acción, voy a un juego a observar a alguien como Michael Jordan. Este es un atleta extraordinario, pero también es un líder excepcional. Vive y respira cada día la Ley de la Victoria. Cuando el juego está en peligro, Jordan encuentra la forma de que su equipo gane. Su biógrafo, Mitchell Krugel, dice que la tenacidad y la pasión de Jordan por la victoria son evidentes en todos los aspectos de su vida. La aplica aun en las prácticas de los Bulls. Krugel explica:

En las prácticas de los Bulls, los iniciadores eran conocidos como el equipo blanco. Los otros cinco usaban uniforme rojo. Desde el primer día, Loughery [antiguo director de los Bulls] ponía a Jordan a jugar con el equipo blanco. Con Jordan y [su compañero de equipo] Woolridge, el equipo blanco fácilmente iba a la cabeza con puntuaciones de 8–1 ó 7–4 en juegos de 11 puntos. El perdedor de estos juegos tenía que correr “sprints” extra después de la práctica. Más o menos en ese momento de la práctica, Loughery cambiaba a Jordan al equipo rojo. Y con más frecuencia que perdiendo el equipo rojo terminaba ganando”.5

Al principio de su desempeño como jugador profesional, Jordan dependía mucho de su talento y esfuerzo personales para ganar los juegos. Pero comforme maduraba, fue prestando más atención a ser un líder y ayudar a todo el equipo a jugar mejor. Jordan piensa que mucha gente ha pasado esto por alto. Una vez dijo: “Eso es lo que todo el mundo mira cuando yo no participo en uno de los juegos. ¿Podrán ganar sin mí?… ¿Por qué nadie pregunta por qué, o qué contribución hago yo que hace la diferencia? Apuesto que nadie diría que al equipo le hizo falta mi liderazgo o mi capacidad de mejorar a mis compañeros”. Sin embargo, eso es exactamente lo que hace Jordan. Los líderes siempre encuentran una forma de que el equipo gane.

Una vez Michael Jordan hizo un comercial para Nike en el que refería algunos de sus fracasos: “He fallado más de nueve mil tiros en mi desempeño profesional, he perdido más de trescientos juegos. Veintiséis veces he tomado el tiro ganador y lo he fallado”. Leí una entrevista que se hizo a Jordan poco después de que el comercial saliera al aire por primera vez, y el reportero le preguntaba si realmente había fallado esa cantidad de tiros. La respuesta de Jordan fue reveladora: “No tengo idea”. La gente puede sentirse decepcionada por ese comentario, pero este ofrece una idea más clara de la personalidad del atleta. Michael Jordan no está meditando en sus errores pasados. Lo importante para él es lo que puede hacer en el momento para llevar su equipo a la victoria.



NO IMPORTA QUÉ “JUEGO” ESTEN JUGANDO

En la actualidad hay muchos grandes atletas en el juego de baloncesto. Pero no siempre el juego individual llamativo conduce a la victoria. Mas que nada, lo que se necesita es liderazgo. Los más grandes jugadores del pasado tenían más que talento individual, aunque definitivamente esto estaba presente. Por ejemplo, un jugador como Bill Russell, centro de Boston, medía su juego por la ayuda que daba a todo el equipo para que éste jugara mejor. Y el resultado fue la cantidad extraordinaria de once títulos de la NBA [National Basketball Association-Asociación Nacional de Baloncesto]. El guarda de los Lakers, Magic Johnson, que fue escogido tres veces como el jugador más valioso de la NBA y ganó 5 campeonatos, era un anotador sobresaliente, pero su contribución principal fue su capacidad de dirigir el equipo y poner la bola en manos de sus compañeros. Larry Bird, quien hacía que las cosas sucedieran en los Celtics de Boston en el decenio de los ochenta, es extraordinario porque fue ejemplo de la Ley de la Victoria, no sólo como jugador, sino también posteriormente como director de los Pacers de Indiana. Cuando estaba jugando en Boston, fue nombrado el novato del año, fue elegido tres veces jugador más valioso, y llevó a su equipo a 3 campeonatos de la NBA. En su primer año con los Pacers, fue nombrado director del año después de dirigir a su equipo al mejor porcentaje de juegos ganados en la historia de la franquicia.

Los buenos líderes encuentran la forma de que sus equipos ganen. Esa es la Ley de la Victoria. El deporte en sí no es lo importante. Michael Jordan, Magic Johnson, y Larry Bird lo hicieron en la NBA. John Elway lo hizo en el fútbol americano, llevando a su equipo a más victorias en el último cuarto del juego que ningún otro quarterback en la historia de la NFL [National Football League-Liga. Nacional de Fútbol Americano]. Pelé lo hizo en el balompié, ganando un número sin precedentes de 3 Copas Mundiales para Brasil. Los líderes encuentran la forma de que sus equipos tengan buen éxito.

TRES COMPONENTES DE LA VICTORIA

Sea que observe un equipo deportivo, un ejército, una empresa, o una organización no lucrativa, la victoria es posible siempre que tenga los siguientes tres componentes.



1. UNIDAD DE VISIÓN

Los equipos sólo alcanzan buen éxito cuando los jugadores tienen una visión unificada, independientemente de cuánto talento o potencial haya. Un equipo no gana el campeonato si los jugadores tienen planes diferentes. Esto se aplica al deporte profesional. Es cierto en los negocios y en las iglesias.

Aprendí esta lección en la escuela secundaria cuando cursaba el penúltimo año y formaba parte del equipo de baloncesto. Teníamos un grupo de jóvenes muy talentosos y habíamos sido seleccionados para jugar en el campeonato estatal. Pero teníamos un problema. Los estudiantes del último año y los del penúltimo se negaban a jugar juntos. La situación se volvió tan difícil, que al final el director tuvo que dividimos en dos equipos diferentes para los juegos. El equipo obtuvo pésimos resultados. ¿Por qué? No compartíamos una misma visión.

2. DIVERSIDAD DE DESTREZAS

Casi no hay ni que decir qué el equipo necesita diversidad de destrezas. ¿Puede imaginar un equipo de hockey únicamente de goleadores? ¿O un equipo de fútbol americano de quarterbacks [jugadores de defensa]? No tiene sentido. En la misma forma, para tener buen éxito, las organizaciones necesitan diversos talentos, en los que cada jugador cumple con su parte.



3. UN LÍDER DEDICADO A LA VICTORIA Y A EXPLOTAR EL POTENCIAL DE LOS JUGADORES

Es cierto que es importante tener jugadores con diversas destrezas. Como dice Lou Holtz, antiguo director del equipo de fútbol norteamericano de Notre Dame: “Usted debe tener grandes atletas para ganar, no importa quién sea el director. No se puede ganar sin buenos atletas, pero se puede perder con ellos. Es allí donde el director hace la diferencia”. En otras palabras, también se necesita del liderazgo para obtener la victoria. La unidad en la visión no sucede eso es, no ocurre, no es espontánea. Los jugadores indicados con la adecuada diversidad de talentos no llegan por cuenta propia. Se necesita que un líder haga estas cosas, se necesita que un líder imparta la motivación, los poderes, y la dirección necesarios para ganar.



LA LEY DE LA VICTORIA ES SU NEGOCIO

Una de las historias de buen éxito más notables que he escuchado es la de Southwest Airlines y Herb Kelleher, a quien mencioné en el capítulo de la Ley de la Conexión. Su historia es un ejemplo admirable de la Ley de la Victoria en acción. Hoy Southwest se ve como una fuente de energía con todo a su favor. Domina el mercado de las rutas en las que vuela. La compañía se halla en una curva de crecimiento estable, y sus acciones se desenvuelven muy bien. De hecho, es la única línea de servicio aéreo que ha obtenido ganancias todos los años desde 1973. A los empleados les encanta trabajar allí. La rotación de los mismos es muy baja, y se considera que la compañía tiene la fuerza laboral más productiva en la industria. Es sumamente popular entre los clientes; consecuentemente Southwest tiene una posición superior en lo que respecta al servicio al cliente.

Al ver la posición actual de Southwest, usted no sospecharía que su inicio no fue nada fácil. El hecho de que la compañía exista hoy es un testamento a la Ley de la Victoria. La aerolínea fue iniciada en 1967 por Rolling King, propietario de un servicio de transporte aéreo en Texas; John Parker, un banquero; y Herb Kelleher, un abogado. Pero les tomó cuatro años despegar su primer avión. Apenas la compañía obtuvo la personería jurídica, Braniff, Trans Texas, y Continental Airlines trataron de sacarla del mercado. Por poco lo hacen. Hubo varios litigios, y un hombre, más que ningún otro, libró esta batalla personalmente: Herb Kelleher. Cuando el capital inicial se agotó, y parecía que habían sido derrotados, la junta directiva quiso rendirse. Sin embargo, Kelleher dijo: “Peleemos con ellos un asalto más. Yo seguiré representando a la compañía en el tribunal, pospondré todos los honorarios legales y pagaré de mi propio bolsillo hasta el último centavo de los costos legales”. Cuando el caso llegó al Tribunal Supremo de Justicia de Texas, estos hombres ganaron y pudieron poner a volar su primer avión.

Cuando las cosas comenzaron a marchar, la Southwest contrató al experimentado líder de aerolíneas Lamar Muse como su nuevo jefe principal. El, a su vez, empleó a los mejores ejecutivos que pudo encontrar. Otras aerolíneas seguían tratando de sacarlos del mercado, pero Kelleher y Muse siguieron peleando —en el tribunal y en el mercado. Cuando tuvieron problemas para que sus aviones pudieran volar desde Houston, y hacia Houston, la Southwest comenzó a volar al Aeropuerto Hobby de Houston, que era mucho más accesible a los pasajeros debido a su cercanía al centro de la ciudad. Cuando todas las aerolíneas principales se mudaron al nuevo aeropuerto Dallas-Fort Worth, Southwest siguió volando al conveniente Love Field. Cuando la compañía tuvo que vender 1 de sus 4 aviones para sobrevivir, los ejecutivos idearon la forma de que sus aviones no permanecieran en tierra por más de 10 minutos entre los vuelos. Así la Southwest podía mantener sus rutas y sus horarios. Y cuando no pudieron idear ninguna otra forma de llenar sus aviones, fueron los primeros en ofrecer precios de temporada alta y temporada baja, lo cual ofrecía a los viajeros que iban en viaje de placer un enorme alivio en el costo de pasajes aéreos.

A través de todo esto, Kelleher siguió peleando y ayudó a mantener con vida a Southwest. En 1978, siete años después de haber ayudado a la compañía a poner en el aire su primera pequeña flota, se convirtió en el presidente de la junta directiva y jefe principal. Hoy sigue luchando y encuentra formas de que la compañía gane. Y mire el buen éxito de la misma:

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