Leyes irrefutables del liderazgo



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Southwest Airlines Ayer y Hoy

1971

1997

Tamaño de la flota

4

262



Empleados al final del año

195


23,974

Clientes transportados

108,000


50,399,960

Ciudades servidas

3

51



Total de vuelos

6,051


786,288

Capital de los accionistas

$3,3 millones



$2,000 millones

Total de bienes disponibles

$22 millones



$4,200 millones

La vicepresidente administrativa de Southwest, Colleen Barrett, lo resume así: “La mentalidad de guerreros, la lucha misma por sobrevivir, es lo que verdaderamente creó nuestra cultura”.6 Kelleher y Southwest no sólo tienen el deseo de sobrevivir, sino también de ganar. Los líderes que aplican la Ley de la Victoria creen que cualquier cosa que no sea el buen éxito es inaceptable. No tienen un plan B, o segundo plan. Eso los mantiene luchando.

¿Cuál es su nivel de expectativa en lo referente al buen éxito de su organización? ¿Cuánta dedicación tiene a ganar su “juego”? ¿Tendrá en su esquina la Ley de la Victoria mientras pelea, o cuando esta se vuelva difícil va a tirar la toalla? Su respuesta a esta pregunta puede determinar si tendrá buen éxito o si fracasará como líder.

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LA LEY DEL GRAN IMPULSO



El impulso es el mejor amigo de un líder

Todos los líderes enfrentan el reto de hacer cambios en una organización. La clave es el impulso —lo que yo llamo el Gran Impulso. Así como todo navegante sabe que no se puede gobernar un barco que no avance, los líderes fuertes saben que para cambiar de rumbo, primero hay que crear progreso —y para eso se necesita la Ley del Gran Impulso.

Hace varios años vi una película titulada Stand and Deliver. Tal vez usted la vio también. Es la historia real de un maestro llamado Jaime Escalante que trabajaba en la escuela secundaria Garfield, situada en el este de Los Angeles, California. La película se concentraba en la capacidad de Escalante como maestro, pero la historia en realidad es un estudio de la Ley del Gran Impulso.

La enseñanza, la motivación, y el liderazgo corrían en la sangre de Escalante, aun desde su juventud en su país natal Bolivia. Comenzó a ayudar a otros niños cuando estaba en la escuela primaria, y a desempeñarse profesionalmente como profesor de física antes de recibir su licenciatura. Poco tiempo después era conocido como el mejor maestro de la ciudad. Cuando tenía unos treinta años. Escalante y su familia emigraron a los Estados Unidos. Trabajó varios años en un restaurante y luego en Russell Electronics. Aunque pudo seguir una profesión prometedora en Russell, regresó a la escuela y obtuvo una segunda licenciatura para poder enseñar en los Estados Unidos. El deseo ardiente de Escalante era hacer una diferencia en la vida de la gente.

A la edad de cuarenta y tres años, la escuela secundaria Garfield lo empleó para enseñar ciencias de la informática. Pero el primer día de clases se dio cuenta de que no había fondos para computadores. Como su título era en matemáticas, enseñaría matemáticas básicas. Decepcionado, fue en busca de su primer grupo, con la esperanza de que su sueño de hacer una diferencia no se le estuviese escapando entre los dedos.



COMBATIENDO UNA MAREJADA DE IMPULSO NEGATIVO

El cambio de computación a matemáticas fue el menor de los problemas de Escalante. La escuela, que había estado tranquila durante su entrevista en el verano, ahora era un caos. No había disciplina. Continuamente surgían peleas. Por todas partes había basura y graffiti. Los estudiantes —aun gente del vecindario— vagaban por todo el campus durante todo el día. Escalante descubrió que Alex Avilez, el liberal director de la escuela, en realidad fomentaba el reconocimiento de las pandillas dentro del campus. Avilez había decidido que los estudiantes miembros de pandillas debían recibir validación y más oportunidades de identificarse con la escuela. Motivó a dieciocho pandillas a colocar sus placas (letreros con el símbolo de la pandilla) en varios lugares del campus para que estos fueran sus lugares de reunión. Era la peor pesadilla de un maestro. ¿Cómo Escalante iba a poder hacer una diferencia en estas condiciones?

Casi todos los días pensaba en renunciar. Pero su pasión por la enseñanza y su dedicación a mejorar la vida de sus estudiantes no le permitían darse por vencido. Sin embargo, al mismo tiempo reconocía que los estudiantes estaban condenados si la escuela no cambiaba. Todos retrocedían rápidamente, y necesitaban algo que los hiciera avanzar.

El cambio vino como resultado de algo que en el momento pareció una gran dificultad: Cuando los administradores fueron informados que la escuela estaba en peligro de perder su reconocimiento oficial, el distrito despidió al director Avilez y lo reemplazó por un mejor líder, Paul Possemato. Inmediatamente limpió la escuela, eliminó la actividad de las pandillas, y expulsó del campus a los extraños. Aunque sólo estuvo 2 años en esa escuela, este director la salvó de perder el reconocimiento oficial y detuvo el impulso negativo.



SE NECESITA QUE UN LÍDER INICIE LAS COSAS

La película Stand and Deliver hizo ver como que fue Escalante el de la idea de preparar a los estudiantes a tomar un examen de colocación avanzada. Pero en la realidad, ya se tomaban unos cuantos exámenes de este tipo en el campus. Cada año, algunos estudiantes tomaban exámenes de español. En algunas ocasiones, uno o dos estudiantes se arriesgarían a tomar un examen de física o historia. Pero el problema era que la escuela no tenía un líder con visión que adoptara esta causa. Aquí fue donde entró en escena Escalante. Creía que él y la escuela podían causar un impacto en la vida de los estudiantes, y la forma de empezar era desafiando a los mejores y más inteligentes a tomar un examen de colocación avanzada de cálculo.



PEQUEÑOS COMIENZOS

En el otoño de 1978, Escalante organizó la primera clase de cálculo. Reuniendo a todos los candidatos que tal vez podrían responder a un curso de cálculo, de una población estudiantil de 3.500, sólo pudo encontrar catorce estudiantes. En las primeras clases les explicó lo que tendrían que hacer para prepararse con el propósito de tomar el examen a fin de año.

Al final de la segunda semana de clases, ya había perdido 7 estudiantes —la mitad del grupo. Aun los que se quedaron no estaban bien preparados para comenzar a estudiar cálculo. Al final de la primavera, el grupo se había reducido a 5 estudiantes. Todos tomaron el examen en mayo, pero sólo 2 aprobaron.

Escalante estaba decepcionado, pero se negó a darse por vencido, especialmente porque ya había obtenido cierto progreso. Sabía que si daba a los estudiantes unas cuantas victorias, crearía en ellos confianza, les daría esperanza, y podría ayudarlos a avanzar. Si tan sólo podía crear algo de impulso, las cosas en la escuela cambiarían completamente.



DOS CLAVES:
PREPARACION Y MOTIVACION

Escalante reconocía que sólo podría tener buen éxito si sus estudiantes eran inspirados eficazmente y debidamente preparados. La motivación no sería un problema porque el maestro de cálculo era dotado en esta área. Entendía sumamente bien a sus estudiantes y siempre sabía exactamente qué hacer con ellos. Si necesitaban motivación, les ponía tareas extra, o retaba a uno de los atletas de la escuela a un partido de balonmano. (¡Escalante nunca perdía!) Si necesitaban ánimo, los llevaba al McDonald’s como recompensa. Si se volvían perezosos, los inspiraba, los sorprendía, los divertía, y hasta los intimidaba. Y durante todo ese tiempo les daba el ejemplo de duro trabajo, dedicación a la excelencia, y lo que él llamaba “ganas” —deseo.

Preparar a sus estudiantes fue más difícil. Introdujo más álgebra y trigonometría a los estudiantes en niveles más bajos, y obtuvo que algunos de sus colegas hicieran lo mismo. También comenzó a buscar apoyo para un programa de verano en el que se enseñara matemáticas avanzadas. Con el tiempo, los estudiantes mejoraron.

TODO COMIENZA CON UN PEQUEÑO PROGRESO

En el otoño. Escalante creó otra clase de cálculo, esta vez con 9 estudiantes. Al final del año, 8 tomaron el examen y 6 aprobaron. Estaba progresando un poco más. Se regó la voz del buen éxito, y en el otoño de 1980, su grupo de cálculo era de quince estudiantes. Cuando estos tomaron el examen a fin de año, catorce aprobaron. Los pasos hacia adelante no eran muy grandes, pero Escalante podía ver que el programa estaba creando impulso.

El siguiente grupo de estudiantes, el cual sumaba dieciocho, fue el tema de la película Stand and Deliver. Al igual que sus predecesores, se esforzaron mucho para aprender cálculo; muchos llegaban a la escuela a las 7:00 A.M. todos los días —hora y media antes del inicio de clases. A menudo se quedaban hasta las 5:00, 6:00, ó 7:00 P.M. Cuando tomaron el examen en mayo, creyeron que les había ido bien.

¿INTERRUPTOR DEL IMPULSO?

Entonces surgió un problema, uno que amenazó con destruir el programa incipiente y detener en seco el impulso que Escalante había estado formando con tanto esfuerzo en los últimos años. Un examinador del Educational Testing Service (ETS) [Servicio educativo de examinación], que administraba los exámenes de colocación avanzada, encontró algunas similitudes en varios exámenes de los estudiantes. Se inició una investigación de catorce de los dieciocho estudiantes de Garfield que habían tomado el examen. Los examinadores acusaron a los estudiantes de Escalante de hacer trampas.

La resolución de la investigación fue una pesadilla burocrática. La única forma de que los estudiantes recibieran los créditos universitarios que tanto anhelaban era que volvieran a tomar el examen, pero ellos se indignaron y pensaban que el volver a tomarlo significaba admitir que eran culpables. Escalante trató de intervenir, pero los burócratas del ETS se negaron a hablar con él. Henry Gradillas, que era el director de la escuela en ese momento, también trató de que el servicio de examinación revocara su decisión, pero no tuvo buen éxito. Estaban en un callejón sin salida.

Finalmente, los estudiantes aceptaron volver a tomar el examen —aunque habían estado fuera de la escuela y no habían estudiado por tres meses. ¿Cuáles fueron los resultados? Cada uno de los estudiantes aprobó el examen. Ese año, el porcentaje de estudiantes de Escalante aprobados fue ciento por ciento.



NO: CREADOR DE IMPULSO

Lo que pudo haber destruido el impulso que Escalante había creado en Garfield, se convirtió en un verdadero creador de impulso. Los estudiantes de la escuela ganaron confianza, y las personas de la comunidad apoyaron a Escalante y su programa. La publicidad que rodeó al examen dio un mayor impulso que hizo posible que East Los Angeles College comenzara un programa de verano que Escalante quería para sus alumnos.

Después de eso, el programa de matemáticas estalló. En 1983, el número de estudiantes que aprobaron el examen casi se duplicó, de dieciocho a treinta y uno. El año siguiente se volvió a duplicar, llegando a sesenta y tres. Y siguió creciendo. En 1987, ciento veintinueve estudiantes tomaron el examen, y ochenta y cinco por ciento recibió créditos universitarios. La escuela secundaria Garfield ubicada en el este de Los Angeles, que una vez había sido considerada el sumidero del distrito, produjo veintisiete por ciento de los exámenes de colocación avanzada de cálculo aprobados por méxicoamericanos de todos los Estados Unidos.

LA EXPLOSION DEL IMPULSO

Todos los estudiantes de la escuela secundaria Garfield sintieron los beneficios de la Ley del Gran Impulso. La escuela comenzó a preparar a los estudiantes para otros exámenes de colocación avanzada. Con el tiempo, se comenzaron a dictar cursos de colocación avanzada de español, cálculo, historia, historia de Europa, biología, física, francés, gobierno, y ciencias de la informática.

En 1987, nueve años después de que Escalante encabezara el programa, los estudiantes de Garfield tomaron más de 325 exámenes de colocación avanzada. Y lo más increíble de todo es que Garfield tenía una lista de espera de más de cuatrocientos estudiantes de áreas que estaban fuera de sus límites que deseaban inscribirse. La escuela que una vez había sido el objeto de burla del distrito y que por poco perdió su reconocimiento oficial, se había convertido en una de las tres mejores escuelas localizadas en el centro de la ciudad, en todo el país. Ese es el poder de la Ley del Gran Impulso.

SOLO UN LÍDER PUEDE CREAR IMPULSO

Se necesita un líder para crear impulso. Los seguidores lo perciben. Los gerentes pueden continuarlo una vez que ha comenzado. Pero la creación del impulso necesita a alguien que pueda motivar a los demás, no alguien que necesite ser motivado. Harry Truman dijo una vez: “Si no puede soportar el calor, salga de la cocina”. Pero para los líderes, esta frase debe cambiar así: “Si no puede crear calor, salga de la cocina”.



VERDADES ACERCA DEL IMPULSO

El impulso es realmente el mejor amigo del líder. A veces es la única diferencia entre ganar y perder. Por eso es que en los juegos de baloncesto, por ejemplo, cuando el equipo contrario anota una puntuación sobresaliente y se comienza a desarrollar mucho impulso, un buen director pide una interrupción. Sabe que si el impulso del equipo contrario se hace muy fuerte, es probable que su equipo pierda el juego.

El impulso también hace una enorme diferencia en las organizaciones. Cuando no hay impulso, aun las tareas más sencillas parecen problemas insuperables. Pero si usted tiene el impulso de su lado, el futuro se ve prometedor, los obstáculos parecen pequeños, y el problema se percibe como algo temporal.

EL IMPULSO HACE QUE LOS LIDERES SE VEAN MEJOR DE LO QUE SON

Cuando los líderes tienen el impulso de su lado, la gente piensa que son genios. Pasan por alto las deficiencias. Se olvidan de los errores que los líderes han cometido. El impulso cambia la perspectiva desde la cual la gente ve a los líderes.



EL IMPULSO AYUDA A LOS SEGUIDORES A DESEMPEÑARSE MEJOR DE LO QUE SON

Cuando el liderazgo es fuerte y hay impulso en una organización, la gente es motivada e inspirada a desempeñarse en niveles más altos. Llegan a ser más eficaces de lo que esperaban.

Si recuerda el equipo olímpico de hockey de los Estados Unidos de 1980, sabe de lo que hablo. El equipo era bueno, pero no lo suficiente como para ganar la medalla de oro. Pero la ganó. ¿Por qué? Porque mientras se encaminaba hacia el juego por el campeonato, ganó juego tras juego contra equipos invencibles. El equipo obtuvo tanto impulso, que se desempeñó por encima de sus capacidades. Después de ganar a los rusos, nada le pudo impedir regresar a casa con la medalla de oro.

ES MAS FACIL CONDUCIR EL IMPULSO QUE INICIARLO

¿Ha practicado alguna vez el esquí acuático? Si lo ha practicado, sabe que es más difícil levantarse en el agua que conducir una vez que se ha levantado. Recuerde la primera vez que esquió. Antes de levantarse, el bote lo iba arrastrando, y es posible que haya pensado que sus brazos no iban a aguantar mientras el agua le inundaba el pecho y la cara. Tal vez creyó por un momento que ya no podría sostener más la cuerda. Pero entonces la fuerza del agua sacó sus esquís a la superficie, y así comenzó a esquiar. En ese punto pudo girar con un cambio ligero de peso de un pie al otro. Así funciona el impulso del liderazgo. Comenzar es una lucha, pero una vez que está en movimiento, realmente puede empezar a hacer algunas cosas sorprendentes.



EL IMPULSO ES EL AGENTE DE CAMBIO MAS PODEROSO

Con suficiente impulso, es posible casi cualquier tipo de cambio. Esto se aplicó a la escuela secundaria Garfield, considerada por muchos como un lugar sin esperanza; y se aplica a cualquier otra organización.



MI MAYOR DESAFIO AL IMPULSO

Como líder, mi primer impulso tuvo lugar en Skyline, mi tercera iglesia. LLegué a esta iglesia como pastor principal en 1981. Al ver que la iglesia iba creciendo, pronto me di cuenta de que necesitábamos reubicamos para mantener nuestro crecimiento.

Al principio pensé que esto no sería ningún problema. Una reubicación de ese tamaño no es fácil, pero estábamos en buena posición para trasladamos. Ya habíamos comenzado a crear el impulso, pues nuestro tamaño se había duplicado de mil, a más de dos mil concurrentes. Mediante la aplicación de la Ley del Círculo Intimo, teníamos un personal excepcional. La moral del pueblo era muy alta. También tenía la ventaja de haber dirigido a mis dos iglesias anteriores en proyectos de construcción. Pero se me olvidó tomar en cuenta la pesada burocracia de San Diego y las leyes de protección ambiental de California.

Cuando era pastor de mi primera iglesia en Indiana, atravesamos un período de crecimiento rápido y decidimos reubicarnos. Después de tomar la decisión de construir un nuevo edificio, un miembro de la iglesia donó un terreno, y comenzamos a construir después de unas cuantas semanas. En menos de nueve meses, habíamos construido la nueva instalación y nos habíamos mudado.

Pero en California las cosas no pudieron ser más distintas. Comenzamos el proceso de reubicación en 1984. Debido a la política local, preocupaciones del vecindario, y papeleo ambientalista, lo que creímos que sería un proyecto de tres años, se extendió tres veces más ese tiempo. Sólo los permisos para demarcar la zona y para la construcción nos tomaron once años. Ya yo no era el líder cuando el proyecto finalmente recibió aprobación. Jim Garlow, quien me sucedió como pastor principal en esa iglesia, realizó el proyecto con la ayuda de un equipo magnífico de obreros laicos.

El mayor reto de mi vida como líder fue mantener el impulso durante esos últimos cinco años en Skyline. La gente de la mayor parte de las iglesias en circunstancias similares se habría rendido, y al poco tiempo habría disminuido la asistencia. Pero eso no sucedió en Skyline. ¿Qué nos salvó? Podemos encontrar la respuesta en la Ley del Gran Impulso. Durante esos años hice todo lo que pude por reforzar el impulso. Continuamente mantuve frente al pueblo la visión de la reubicación. Adquirimos el hábito de enfocar lo que podíamos hacer y no pensar en lo que no podíamos. A menudo celebrábamos nuestras victorias, sin importamos lo pequeñas que fueran. Mientras tanto, tratábamos de progresar en las áreas en las que sí podíamos. Mejoramos nuestros grupos pequeños, los hicimos muy fuertes, y nos dedicamos continuamente a la formación de líderes. Esto nos ayudó a continuar. El impulso que creamos fue tan fuerte, que ni el obstáculo de los once años pudo detenernos.

Si su deseo es hacer cosas grandes en su organización, nunca subestime el poder del impulso. Es el mejor amigo del líder. Si puede desarrollarlo, usted podrá hacer casi cualquier cosa. Ese es el poder del Gran Impulso.

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LA LEY DE LAS PRIORIDADES



Los líderes entienden que actividad no es necesariamente realización

Un líder jamas crecerá hasta un punto en el que no necesite trazar sus prioridades. El determinar prioridades es algo que los buenos líderes siguen haciendo, sea que dirijan un grupo pequeño, pastoreen una iglesia, dirijan una pequeña empresa, o una corporación de miles de millones de dólares. Recordé esto cuando trasladé mis compañías de San Diego, California, a Atlanta, Georgia.

Siempre pensé que viviría en San Diego el resto de mi vida. Es una ciudad preciosa con uno de los mejores climas del mundo. Queda a 10 minutos de la playa y a 2 horas de las montañas de esquí. Tiene cultura, equipos deportivos profesionales, y muy buenos restaurantes. Y yo podía jugar al golf todo el año. ¿Por qué querría irme de un lugar como ese?

Sin embargo, un día me senté a revaluar mis prioridades. Viajo mucho en avión debido a mis compromisos como orador y a mi trabajo de consultoría. Me puse a pensar que por vivir en San Diego pasaba gran parte de mi tiempo viajando a las distintas centrales de las aerolíneas para hacer las conexiones. De modo que pedí a Linda, mi ayudante, que calculara cuánto tiempo exactamente estaba consumiendo en esto, y lo que descubrí me dejó pasmado. En 1996, pasé veintisiete días viajando una y otra vez entre San Diego y Dallas para hacer conexiones de vuelos. Fue entonces cuando decidí considerar el traslado de INJOY y mis otras compañías a una ciudad donde quedara la central de una aerolínea. Stephen Covey comentó:“Un líder es uno que escala el árbol más alto, estudia toda la situación, y grita: “¡Selva equivocada!” Me sentí así cuando medité en lo que estábamos a punto de hacer.

Finalmente nos establecimos en Atlanta, pues nos pareció la ubicación ideal. En Primer lugar, en Atlanta se encuentran las centrales de varias aerolíneas importantes. Desde allí podríamos llegar a ochenta por ciento de los Estados Unidos en un viaje de 2 horas. Esto me proveería tiempo extra en los años subsiguientes. En segundo lugar, el sitio es hermoso y ofrece excelentes oportunidades culturales, recreativas, y de entretenimiento. Por último, mi gente que se trasladaba de California podría gozar de un buen nivel de vida. El traslado era tremenda tarea, pero se llevó a cabo sin dificultad gracias al gran esfuerzo y al enérgico liderazgo de la gente que trabaja para mí.



LAS TRES “R”

Inmediatamente después de nuestro traslado a Atlanta, también separé tiempo para revaluar mis prioridades personales. Con el transcurso de los años mi horario se había vuelto muy ocupado, y el tamaño de nuestras organizaciones había aumentado. Hace unos años, teníamos menos de veinte empleados. Ahora tenemos más de cien. Pero el hecho de que estemos realizando más actividades no significa que estemos cumpliendo nuestra misión con buen éxito. Así, pues, es necesario tomar en cuenta la Ley de las Prioridades.

En los últimos 10 años he usado 2 pautas que me ayudan a medir mi actividad y determinar mis prioridades. La primera es el Principio Pareto. A través de los años he enseñado mucho este principio en conferencias sobre el liderazgo, y también lo explico en mi libro Developing the Leader Within You [Formando el líder que hay dentro de usted]. Esta es la idea: Si concentra su atención en las actividades que están en el veinte por ciento principal, recibirá un retorno de ochenta por ciento de su esfuerzo. Por ejemplo, si tiene 10 empleados, debe dedicar ochenta por ciento de su tiempo y atención a los 2 mejores. Si tiene cien clientes, sus mejores veinte clientes lo proveerán de ochenta por ciento de su negocio. Si su lista de cosas pendientes tiene 10 elementos, los más importantes le darán un retorno de ochenta por ciento de su tiempo. Si no ha observado ya este fenómeno, pruébelo y verá que realmente funciona.

La segunda pauta que deseo exponer es la pauta de las tres “R”. Estas tres “R” corresponden a requisito, retorno, y recompensa. Para ser eficaces, los líderes deben ordenar su vida en base a las tres preguntas siguientes:



1. ¿CUAL ES EL REQUISITO?

Todos tenemos una responsabilidad ante alguien — un empleador, una junta directiva, nuestros accionistas, u otras personas. Por eso, su lista de prioridades debe comenzar siempre por lo que se requiere de usted. Cualquier requisito que no es necesario que usted realice personalmente debe delegarlo o eliminarlo.



2. ¿QUE DA LOS MAYORES RETORNOS?

Como líder, usted debe pasar la mayor parte del tiempo trabajando en sus áreas más fuertes. Si otra persona de su organización puede realizar una labor en un ochenta por ciento, delegue esta labor. Si una responsabilidad podría potencialmente alcanzar el nivel establecido, entonces prepare a una persona que se encargue de la misma.



3. ¿QUE PRODUCE LA RECOMPENSA MAS GRANDE?

Tim Redmond admitió: “Muchas cosas captan mi mirada, pero sólo unas cuantas capturan mi corazón”. Las cosas que producen las recompensas personales más grandes son como encendedores en la vida de un líder. Nada energiza a una persona como lo hace la pasión.



REORDENANDO LAS PRIORIDADES

Mi prioridad más importante después del traslado a Atlanta era separar tiempo para mi familia. De modo que discutí el asunto con mi esposa Margaret y llegamos a un acuerdo acerca de cómo emplearíamos nuestro tiempo. Luego reuní a los cuatro presidentes de mis organizaciones y a varios otros jugadores clave a fin de que me ayudaran a revisar mis prioridades y determinar cómo emplearía mi tiempo en el año siguiente. Hablamos de los distintos asuntos, ellos compartieron conmigo sus necesidades, y yo compartí con ellos mi visión. Juntos confirmamos la cantidad de tiempo que dedicaría a mis cuatro áreas de prioridades clave. Esto me lo que acordamos:


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