Leyes irrefutables del liderazgo



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AREA

TIEMPO ASIGNADO

1. Liderazgo



19%

2. Comunicación

38%

3. Creación

31%

4. Trabajo en red

12%

Cada una de estas cuatro áreas me apasiona. Todas son absolutamente necesarias para el crecimiento y la salud de las organizaciones, y producen los retornos más grandes por mi tiempo. Hasta ahora estas pautas parecen estar sirviendo bien a las compañías y a mí. Pero las revisaremos cada año y mediremos bien nuestra eficacia. Si quiero seguir siendo eficaz, debemos trabajar según la Ley de las Prioridades.



SU JUEGO SE LLAMABA “PRIORIDADES”

Estudie la vida de cualquier gran líder, y lo verá poner en marcha sus prioridades. Cada vez que Norman Schwarzkopf asumía un nuevo mando, no dependía simplemente de la intuición de su liderazgo; también volvía a examinar las prioridades de la unidad. Cuando Lee Iacocca se hizo cargo de la Chrysler, lo primero que hizo fue reordenar sus prioridades. Cuando el explorador Roald Amundsen llevó y trajo de vuelta exitosamente a su equipo al Polo Sur, en parte se debió a su capacidad de determinar las prioridades correctas.

Los líderes de buen éxito viven según la Ley de las Prioridades. Reconocen que actividad no es necesariamente realización. Pero los mejores líderes pueden poner a funcionar la Ley de las Prioridades a favor de ellos y satisfacer muchas prioridades con cada actividad. Esto en realidad les permite aumentar su enfoque y disminuir su número de acciones.

Un líder maestro en la Ley de las Prioridades era uno de mis ídolos: John Wooden, antiguo director del equipo de baloncesto los Bruins de UCLA [University of California Los Angeles-Universidad de California Los Angeles]. Es llamado el Mago de Westwood porque las sorprendentes hazañas que realizó en el mundo del deporte universitario fueron tan increíbles, que parecían mágicas.

La evidencia de la capacidad de Wooden para hacer que la Ley de las Prioridades funcionara para él se apreciaba en la forma en que organizaba la práctica del baloncesto. Wooden decía que había aprendido algunos de sus métodos observando a Frank Leahy, el gran director del equipo de fútbol americano de Notre Dame. Dijo lo siguiente: “A menudo iba a sus prácticas [las de Leahy] y observaba que las dividía en períodos. Yo me iba a casa y analizaba por qué él había hecho las cosas en cierta forma. Como jugador me di cuenta de que se desperdiciaba mucho tiempo. Los conceptos de Leahy reforzaron mis ideas y contribuyeron en el desarrollo final de lo que hago ahora”.

EN BASE A LAS PRIORIDADES TODO TENIA SU PROPOSITO

Amigos que han estado en la milicia me dicen que tenían que apresurarse y esperar. Esta también parece ser la forma en que trabajan algunos directores de equipo. Piden a sus jugadores que por un minuto practiquen con todas sus fuerzas, y que el próximo minuto se queden por allí sin hacer nada. Wooden no trabajaba así, sino que orquestaba cada momento de práctica y planeaba cada actividad con propósitos específicos.

Cada año, Wooden determinaba una lista de todas las prioridades para el equipo, en base a observaciones de la temporada anterior. Tal vez la lista incluía objetivos como: “Crear confianza en Drollinger e Irgovich”, o “practicar ejercicios de continuidad 3 jugadores a 2, por lo menos tres veces a la semana”. Generalmente tenía más o menos una docena de cosas en las que quería trabajar a lo largo de la temporada. Pero Wooden revisaba también todos los días su plan para sus equipos. Cada mañana, él y su ayudante planeaban meticulosamente la práctica del día. Casi siempre pasaban 2 horas en la creación de las estrategias para una práctica que tal vez no iba a durar esa misma cantidad de tiempo. Sacaba ideas de notas que había escrito en fichas de 3 por 5 pulgadas que llevaba con él siempre. Planeaba cada serie de ejercicios, minuto por minuto, y antes de la práctica registraba la información en una libreta. Wooden una vez hizo alarde de que si uno le preguntaba qué estaba haciendo su equipo en una fecha específica a las 3 de la tarde en 1963, él podía decirle exactamente qué ejercicio estaba aquel practicando.

Wooden siempre se mantuvo enfocado y encontró formas en que sus jugadores hicieran lo mismo. Su talento especial era encargarse de una sola vez. de varias áreas prioritarias Por ejemplo, para ayudar a los jugadores a trabajar en sus tiros libres —algo que muchos de ellos encuentran tedioso— Wooden instituyó una política de tiros libres durante las melés abiertas que los motivaría a concentrarse y mejorar, en vez de simplemente matar tiempo. Cuanto más rápido un jugador enviado a la banca completaba un número de tiros, tanto más pronto podía entrar nuevamente en acción. Y Wooden cambiaba continuamente el número de tiros que debían hacer los guardias, los delanteros, y los centrales, para que los miembros del equipo rotaran dentro y fuera a diferentes ritmos. De esta manera todos, independientemente de su posición o estado inicial, adquirían experiencia en el juego, una prioridad vital para el desarrollo de todo el trabajo en equipo, según Wooden.

El aspecto más extraordinario de John Wooden —y lo que más se dice de su capacidad para concentrarse en sus prioridades— es que nunca observaba a los equipos contrarios, sino que se concentraba en obligar a sus jugadores a alcanzar su potencial mediante práctica e interacción personal con ellos. Su meta no era ganar campeonatos ni ganar al equipo contrario. Deseaba que cada persona jugara según su potencial y procuraba llevar al campo el mejor equipo posible. Y por supuesto, los resultados del sistema de Wooden fueron increíbles. En más de cuarenta años como director de equipos, sólo perdió una temporada —su primera. Y sus equipos de UCLA [University of California Los Angeles-Universidad de California Los Angeles] permanecieron invictos durante cuatro temporadas y obtuvieron un récord de 10 campeonatos de la NCAA [National Collegiate Athletic Association-Asociación Atlética Universitaria Nacional].1 Ningún otro equipo universitario ha estado cerca de alcanzar este récord. Wooden es un gran líder. Es quizás el entrenador más fantástico que ha habido. ¿Por qué? Porque vivía cada día según la Ley de las Prioridades.

UN ENFOQUE A ESCALA MUNDIAL

Uno de los líderes más eficaces en la actualidad en relación con la Ley de las Prioridades es Jack WeIch, presidente de la junta directiva y jefe principal de la General Electric, a quien mencioné cuando hablé de la Ley de la Reproducción. Cuando Welch asumió el líderazgo de la GE en 1981, esta era una buena compañía. Tenía una historia de noventa años, sus acciones tenían un valor de $4 por una, valía en total unos $12.000 millones, y ocupaba el décimo primer lugar entre las mejores en la bolsa de valores. Era una compañía diversa y enorme que incluía trescientos cincuenta negocios estratégicos. Pero Welch creía que podía ser mejor. ¿Cuál fue su estrategia? Aplicó la Ley de las Prioridades.

Después de unos cuantos meses de asumir la dirección de la compañía, comenzó lo que llamó la revolución del hardware. Cambió todo su perfil y enfoque. Welch dijo:

Aplicamos un criterio único a los cientos de negocios y líneas de productos: ¿Pueden ser el número 1 ó el número 2 en su función en el mercado mundial? De los trescientos cuarenta y ocho negocios o líneas de productos que no podían alcanzar las 2 posiciones más altas, cerramos algunos y desposeímos otros. La venta de estos últimos produjo casi $10.000 millones. Invertimos $18.000 millones en los que quedaron y los reforzamos con un valor en adquisiciones de $17.000 millones.

Lo que quedó [en 1989], aparte de unas cuantas operaciones de apoyo relativamente pequeñas, son catorce negocios de categoría mundial… todos en buena posición en la década de los noventa… cada uno primero o segundo en el mercado mundial en el que participa.2

El liderazgo fuerte y la capacidad de enfoque de Jack Welch han pagado dividendos increíbles. Desde que él se hizo cargo, las acciones de GE se han repartido 2 a 1 en 4 ocasiones. Y mientras escribía este libro, cada acción tenía un valor de más de $80. En la actualidad, según la revista Fortune la compañía es considerada la más admirada de la nación, ya se ha convertido en la más valiosa del mundo, con una capitalización del mercado de más de $250.000 millones.

¿Qué ha convertido a la GE en una de las mejores compañías del mundo? La capacidad de Jack Welch de aplicar en su liderazgo la Ley de las Prioridades. Nunca confundió actividad con realización. Sabía que el mejor de los buenos éxitos sólo se obtiene cuando usted puede hacer que su gente enfoque lo que es realmente importante.

Tome cierto tiempo para evaluar las prioridades de su liderazgo. ¿Está usted disperso por todas partes como lo estaba la GE a principios de los ochenta? ¿O está enfocando las pocas cosas que le producen la mayor recompensa? Si no está viviendo según la Ley de las Prioridades, es probable que esté malgastando su tiempo.

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LA LEY DEL SACRIFICIO

Un líder debe ceder para subir

Uno de los mas increíbles de la historia empresarial norteamericana es un ejemplo dramático de la Ley del Sacrificio. Sucedió en la Chrysler Corporation a principios del decenio de los ochenta. La Chrysler era un desastre, pese a su previa historia de buen éxito. La empresa había existido desde mediados del decenio de los veinte, cuando Walter Chrysler reorganizó las compañías automovilísticas Maxwell y Chalmers y puso su nombre al nuevo negocio. En 1928, compró Dodge y Plymouth, y en 1940, el año en que falleció, era dueño de la segunda compañía automovilística más grande del mundo, por encima de la Ford, precursora en la industria, y detrás únicamente de la General Motors. Esta era una extraordinaria historia de buen éxito. En cierto momento, la Chrysler había capturado veinticinco por ciento de todo el mercado doméstico de automóviles.

La compañía siguió siendo muy fuerte durante los años sesenta. Uno de los sellos de sus autos era su ingeniería innovadora. Por ejemplo, los ingenieros de la Chrysler diseñaron el primer encendido electrónico para autos, los primeros frenos hidráulicos, y el primer auto computarizado. En el decenio de los sesenta, sus autos también eran conocidos por su alto rendimiento, con modelos como el Barracuda, el Dodge Daytona, y el Plymouth Road Runner —llamado por algunos el máximo coche de carreras.



UN DESCENSO DEVASTADOR

Sin embargo, en el decenio de los setenta, la compañía comenzó a declinar rápidamente. En 1978, su mercado había bajado de 25 por ciento a un escaso 11 por ciento. Las cosas empeoraban cada vez más, y la organización iba rumbo a la bancarrota. En noviembre de 1978, la Chrysler contrató a un nuevo líder. Su nombre era Lee Iacocca. Era un hombre con mucha experiencia en autos que había ascendido en las distintas posiciones ejecutivas de la Ford. Aunque era ingeniero de profesión, voluntariamente había comenzado su desempeño profesional en ventas para la Ford en Pennsylvania en la década de los cuarenta. Finalmente obtuvo un puesto ejecutivo en las oficinas centrales de la compañía en Dearborn, Michigan. Mientras estuvo allí, dirigió equipos que crearon automóviles revolucionarios, como el Lincoln Continental Mark III y el legendario Mustang, uno de los autos más populares en la historia.

En 1970, Iacocca se convirtió en presidente de la Ford Motor Company, la mayor posición de liderazgo posible bajo la presidencia de la junta directiva de Henry Ford II. Por todo, Iacocca trabajó para la Ford treinta y dos años. Y cuando se fue en 1978, la compañía estaba recibiendo ganancias récord, pues había hecho $1.800 millones en cada uno de los dos últimos años que estuvo a cargo de la empresa. Aunque la separación no fue agradable, entre el paquete de indemnizaciones que recibió y las acciones que había adquirido mientras trabajó allí, Iacocca estaba en una posición en la que no tendría que trabajar nunca más. Pero sólo tenía cincuenta y cinco años cuando dejó la Ford, y sabía que aún tenía mucho que ofrecer a una organización.

UN LÍDER AL RESCATE

La invitación de la Chrysler de entrar a formar parte del equipo le presentó la oportunidad —y el reto— de toda una vida. John Riccardo, entonces presidente de la junta directiva de la Chrysler, reconocía que la compañía necesitaba un liderazgo fuerte para poder sobrevivir, algo que él no podía proporcionar adecuadamente. Según Iacocca, Riccardo sabía que la posición estaba por encima de su capacidad, de modo que quiso contratar al antiguo ejecutivo de la Ford como presidente de la Chrysler. Riccardo, a su vez, cedería su puesto en dos años, a fin de que Iacocca se convirtiera en presidente de la junta directiva y jefe principal. John Riccardo estaba dispuesto a sacrificarse a sí mismo por el bien de la compañía. Como resultado, Iacocca tendría la oportunidad de realizar el sueño de toda su vida: ser el jefe máximo de una de las tres grandes compañías automovilísticas.



IACOCCA CEDIO PARA SUBIR

Iacocca aceptó el trabajo, pero este también le exigió sacrificio personal. El primero tuvo que ver con sus finanzas. El salario que aceptó en la Chrysler era un poco más de la mitad de lo que ganaba como presidente de la Ford. Su segundo sacrificio estaba relacionado con su vida familiar. En la Ford, Iacocca siempre se había enorgullecido del hecho de que trabajaba duro de lunes a viernes, pero separaba sábado, domingo, y casi todas las noches de los viernes para su familia. Cuando regresaba a casa del trabajo al final del día, dejaba sus problemas en la oficina.

Sin embargo, para dirigir la Chrysler, Iacocca debía trabajar casi las veinticuatro horas. Además, cuando llegaba a casa, no podía dormir. Posteriormente dijo que la compañía había sido dirigida como una pequeña tienda de abarrotes, a pesar de su tamaño. No había sistemas financieros viables ni controles establecidos, los métodos de producción y abastecimiento eran un desastre, los productos eran mal construidos, y casi todas las divisiones eran dirigidas por vicepresidentes individualistas que rehusaban trabajar en equipo. La moral era muy baja en toda la compañía, la lealtad del consumidor era la peor en el mercado, y la empresa seguía perdiendo dinero.

CUANDO TODO LO DEMÁS FALLE, HAGA OTRO SACRIFICIO

Iacocca sabía que los líderes de buen éxito tienen que mantener una actitud de sacrificio para poder transformar una organización. Deben estar dispuestos a hacer lo necesario a fin de avanzar al siguiente nivel. Iacocca despidió a treinta y tres de los treinta y cinco presidentes en un período de tres años. Sin embargo, las cosas siguieron empeorando. El país estaba atravesando por una recesión terrible, y las tasas de interés estaban más altas que nunca. Los precios del petróleo se fueron a las nubes cuando el cha de Irán fue depuesto en 1979. A pesar de todo el trabajo de Iacocca, parecía que la Ley del Sacrificio no estaba funcionando.

Iacocca se esforzó aun más para reconstruir la compañía y contrató a los mejores líderes en el negocio, mucho de los cuales se habían jubilado de la Ford. Cortó todos los gastos que pudo y trabajó sobre los puntos fuertes de la compañía, pero estas medidas no fueron suficientes para levantarla. La Chrysler estaba al borde de la bancarrota. Iacocca tenía que enfrentar el sacrificio más grande de todos: iba a tener que acudir al gobierno norteamericano para pedir garantías de préstamo.

En la Ford, Iacocca había adquirido la reputación de criticar duramente al gobierno por su intervención en la empresa. De modo que cuando acudió al Congreso para solicitar ayuda, nadie lo elogió por hacerlo. Iacocca habló después de ese episodio:

En la mente del Congreso y de los medios de compunicación, nosotros habíamos pecado. Habíamos perdido el mercado y merecíamos ser castigados.

Y fuimos castigados. Durante nuestras audiencias en el Congreso, fuimos expuestos ante el mundo como ejemplos vivos de todo lo errado en la industria norteamericana. Fuimos humillados en las páginas editoriales por no tener la decencia de rendirnos y morir con dignidad … Nuestras esposas y nuestros hijos eran el blanco de bromas en los centros comerciales y en las escuelas. Teníamos que pagar un precio mucho más alto que el solo hecho de cerrar las puertas y retirarnos. Era personal. Era directo. Y era doloroso.

El tener que tragar su orgullo fue un sacrificio heroico para Iacocca; un sacrificio que altos ejecutivos de corporaciones nunca habrían hecho. Pero era un precio que tenía que pagar para salvar la compañía.

Por lo menos uno de los sacrificios que hizo en ese tiempo fue elogiado por la prensa: Iacocca redujo su salario a 1 dólar por año. En aquel momento dijo: “Liderazgo significa dar el ejemplo. Cuando uno se encuentra en una posición de liderazgo, la gente está pendiente de todas las acciones de uno”. Después de tomar esta medida, pidió a otros que también hicieran un sacrificio. Pidió a los más altos ejecutivos de la Chrysler rebajar su salario en un 10 por ciento. Entonces pidió —y recibió— algunas concesiones de los sindicatos y de los bancos que trabajaban con el fabricante de autos. Para que la Chrysler alcanzara buen éxito, todos juntos harían sacrificios. Y tuvieron buen éxito. En 1982, la Chrysler obtuvo un beneficio neto de $925 millones, el mejor en toda su historia. En 1983, la compañía pudo pagar sus préstamos.1

La Chrysler ha seguido creciendo y teniendo buen éxito. La compañía ha luchado por recuperar su lugar, y hoy tiene un mercado combinado en Estados Unidos y Canadá de más de 16 por ciento —el doble del que tenía cuando Iacocca asumió la dirección. Iacocca se jubiló, pero su liderazgo puso a la Chrysler nuevamente en el mapa. ¿Por qué? Porque fue ejemplo de la Ley del Sacrificio.

EL CÓRAZON DEL LIDERAZGO

Lo que se aplicó a Iacocca se aplica a cualquier líder. Usted debe ceder para subir. Hoy muchos individuos quieren subir la escala corporativa porque creen que en la cima les esperan los premios de la libertad y del poder. No se dan cuenta de que la verdadera naturaleza del liderazgo es el sacrificio.

Mucha gente reconoce que es necesario hacer sacrificios desde el principio del desempeño profesional como líder. Las personas renuncian a muchas cosas para obtener oportunidades potenciales. Por ejemplo, Tom Murphy comenzó a trabajar para la General Motors en 1937. Poco le faltó para rechazar la primera posición que se le ofreció en la compañía porque el salario de cien dólares al mes que se le ofreció apenas alcanzaba para cubrir sus gastos. A pesar de sus dudas, aceptó el trabajo, pensando que la oportunidad merecía el sacrificio. Y tenía razón. Con el tiempo, Murphy se convirtió en el presidente de la junta directiva de la General Motors.

CONSIDERANDO EL COSTO DEL LIDERAZGO

El sacrificio es una constante en el liderazgo. Es un proceso continuo, no un pago que se hace una sola vez. Cuando miro atrás para observar mi carrera, me doy cuenta de que siempre el avance ha tenido algún costo. Esto se ha aplicado a mí en el aspecto de las finanzas con todos los cambios profesionales que he hecho, excepto uno. Cuando acepté mi primer trabajo, nuestro ingreso familiar disminuyó porque mi salario era bajo y mi esposa Margaret tuvo renunciar a su empleo como maestra escolar para que yo pudiera cumplir. Cuando acepté el trabajo de director en las oficinas centrales de la denominación en Marion, Indiana, otra vez acepté un salario inferior. Después de ser entrevistado para mi tercer puesto pastoral, acepté el trabajo sin que la junta directiva me dijera cuál sería mi salario. (Era inferior.) Cuando algunos miembros de la junta expresaron su sorpresa, les dije que si yo hacía mi trabajo bien, el salario se ocuparía de sí mismo. En 1995 cuando finalmente dejé la iglesia después de veintiséis años de desempeño ministerial para poder dedicarme a tiempo completo a enseñar acerca del liderazgo, renuncié a un salario. Cada vez que esté seguro de que está dando un buen paso, no titubee en hacer un sacrificio.



USTED DEBE CEDER PARA SUBIR

Los líderes que quieren subir tienen que hacer más que un recorte salarial ocasional. Tienen que ceder sus derechos. Como dice mi amigo Gerald Brooks: “Cuando usted se convierte en un líder, pierde el derecho de pensar en usted mismo”. Para cada persona, la naturaleza del sacrificio puede ser diferente. Por ejemplo, los mayores sacrificios de Iacocca llegaron posteriormente en su desempeño profesional. En el caso de alguien como el antiguo presidente de Sudáfrica, F. W. de Klerk, que luchó por desmantelar la segregación racial en su país, el costo fue su profesión misma. Las circunstancias pueden cambiar de persona a persona, pero el principio no cambia. Liderazgo significa sacrificio.

Los líderes ceden para subir. Esto se aplica a todo líder, independientemente de su profesión. Hable con cualquier líder, y descubrirá que este ha hecho sacrificios en varias ocasiones. Por lo general, cuanto más alto ha escalado el líder, tanto mayores son los

sacrificios que ha hecho. Los líderes eficaces sacrifican muchas cosas buenas para dedicarse a lo mejor. Así funciona la Ley del Sacrificio. Robert Palmer, presidente y ejecutivo principal de Digital dijo en una entrevista: “En mi modelo gerencial, hay muy poca oportunidad para la negociación. Si usted desea un trabajo gerencial, debe aceptar la responsabilidad correspondiente”.2 En realidad se está refiriendo al costo del liderazgo.

Si los líderes deben ceder para subir, tendrán que ceder aun más para permanecer arriba. ¿Se ha fijado con cuán poca frecuencia los equipos ganan temporadas de campeonato seguidas? La razón es sencilla: Si un líder puede llevar un equipo a un juego por el campeonato y ganar este, a menudo supone que puede obtener los mismos resultados el año siguiente sin hacer cambios. Se niega a hacer otros sacrificios fuera de la temporada. Pero lo que lleva a un equipo a la cumbre no es lo que lo mantiene allí. La única forma de permanecer arriba es cediendo aun más. El buen éxito en el liderazgo exige cambio, mejoramiento, y sacrificio continuos. El poeta filósofo Ralph Waldo Emerson ofreció esta opción: “Por cada cosa que usted ha perdido, ha ganado algo más; y por cada cosa que gana, pierde algo”.

CUANTO MAS ALTO LLEGUE, TANTO MAS DEBERA CEDER

¿Quién es el líder más poderoso del mundo? Yo diría que es el presidente de los Estados Unidos. Sus acciones y palabras, más que las de ninguna otra persona, causan impacto sobre la gente, no sólo en nuestro país, sino en todo el mundo. Piense en lo que él debe ceder para alcanzar el puesto de presidente y luego mantenerlo. Su tiempo ya no le pertenece. Es examinado constantemente. Su familia está bajo una tremenda presión. Y como algo normal debe tomar decisiones que pueden costar la vida de miles de personas. Aun después de dejar su cargo, deberá pasar el resto de su vida en compañía y bajo la protección de agentes del Servicio Secreto.

La Ley del Sacrificio establece que cuanto más grande es el líder, tanto más debe ceder. Piense en alguien como Martin Luther King Jr. Su esposa, Coretta Scott King, comentó lo siguiente en My Life with Martin Luther King, Jr. [Mi vida con Martin Luther King, Jr.]: “Nuestro teléfono sonaba de día y de noche, y a veces nos lanzaban una retahíla de epítetos obscenos … Con frecuencia las llamadas terminaban con una amenaza de matarnos si no nos íbamos de la ciudad. Sin embargo, a pesar del peligro y el caos de nuestra vida privada, yo me sentía inspirada, casi eufórica”.

Mientras seguía su curso como líder del movimiento a favor de los derechos civiles, King fue arrestado y encarcelado muchas veces. Fue apedreado, acuchillado, y atacado físicamente. Alguien puso una bomba en su casa y la estalló. Pero su visión —y su influencia— siguieron en aumento. Finalmente sacrificó todo lo que tenía. En su último discurso, el cual dio la noche antes de su asesinato en Memphis, dijo:

No sé lo que ha de sucederme ahora. Nos esperan días difíciles. Pero ya no me importa. Porque he estado en la cima de la montaña. No haré caso. Como todo el mudo, quisiera vivir una larga vida. La longevidad es buena. Pero eso no me preocupa ahora. Sólo deseo hacer la voluntad de Dios. Y El me ha permitido subir la montaña. He mirado y he visto la Tierra Prometida. Tal vez no llegue allí con ustedes, pero quiero que esta noche sepan que nosotros, como un pueblo, llegaremos a la Tierra Prometida. De modo que estoy feliz esta noche… no temo a ningún hombre. “Mis ojos han visto la gloria de la venida del Señor”.3

Al día siguiente pagó el máximo precio del sacrificio. El impacto causado por King fue profundo. Influyó en millones de personas para que se irguieran firmes, pacíficamente, contra un sistema y una sociedad que luchaba por excluirlas.

Lo que las personas exitosas descubren se les hace mucho más claro cuando se convierten en líderes. No hay buen éxito sin sacrificio. Cuanto más alto es el nivel de liderazgo que usted desea alcanzar, tanto mayores sacrificios tendrá que hacer. Para subir, tendrá que ceder. Esa es la verdadera naturaleza del liderazgo. Esa es la Ley del Sacrificio.

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LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO



Cuándo ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir

La ley del momento oportuno le dio la oportunidad de convertirse en presidente de los Estados Unidos. Era una etapa muy inconstante en la historia del país. La guerra de Vietnam y la desgracia del Watergate habían colmado al pueblo. La gente estaba desanimada, desmoralizada, y muy escéptica con relación a todo individuo que tenía algún tipo de conexión con el gobierno de Washington. Durante su campaña electoral, este futuro presidente, quien nunca había trabajado en Washington, dijo lo siguiente acerca de sí mismo: “Se me ha acusado de ser un desconocido. Me declaro culpable. Desafortunadamente, los norteamericanos, en su vasta mayoría … también son desconocidos”.1 Este hombre era Jimmy Carter.

ERA EL MOMENTO OPORTUNO PARA UN DESCONOCIDO

Cuando entienda la Ley del Momento Oportuno, verá por qué Jimmy Carter fue elegido presidente de los Estados Unidos en 1976. De hecho, la vida y el desempeño profesional de Carter se caracterizan por acciones oportunas, una tras otra. Egresado de Annapolis, Carter había tratado de ejercer su profesión en la marina de los Estados Unidos, pero después de la inesperada muerte de su padre, regresó a Georgia a hacerse cargo del negocio de la familia. En pocos años se convirtió en un poderoso líder y empresario de su comunidad.

En 1962, los tiempos estaban cambiando. El viejo aparato político de Georgia y sus métodos corruptos de elección de funcionarios comenzaba a desmoronarse, y Carter decidió lanzarse como candidato a senador por el estado de Georgia. Carter sabía que por primera vez en la historia, un individuo que no era parte del viejo sistema tenía una oportunidad de ser elegido senador. Sin embargo, se vio obligado a librar una gran batalla. Los jefes políticos atrincherados aún luchaban por mantener el control de su turba. Un líder corrupto intimidó abiertamente a los votantes de su distrito y falsificó registros de votación. Como resultado de esto. Carter perdió las primarias. Se negó a aceptar los resultados de las mismas y apeló a un juez de un tribunal superior a fin de que se revisara el proceso de votación. Cuando los resultados fueron anulados. Carter pudo permanecer en la candidatura y siguió adelante hasta ganar la elección. En 1970 se lanzó exitosamente como candidato a gobernador. Otra vez se dio cuenta de que aquel era el momento oportuno para que un individuo relativamente desconocido desafiara el aparato político establecido.

LOS QUE NO SON LIDERES NO PUEDEN SIEMPRE VERLO

Lo que Carter hizo después fue casi inconcebible. Decidió lanzarse como candidato a presidente de los Estados Unidos. El desempeño de Carter como político elegido consistía en un período como senador de Georgia y un período como gobernador del estado. Su experiencia era mínima y no era conocido a nivel nacional. Era tan desconocido que cuando apareció en el programa de televisión What’s My Line? [¿Cuál es mi profesión?] en 1973 mientras era gobernador, los panelistas no lo conocían y no pudieron adivinar su profesión.

Cuando Carter se lanzó como candidato a presidente, los medios de comunicación no le prestaron atención. Se imaginaron que un desconocido ex-gobernador del sur, sin experiencia en Washington, no tenía probabilidades de obtener la nominación de los demócratas, y mucho menos de alcanzar la presidencia. Pero Carter no se dejó desanimar. El y unos cuantos colegas clave se habían dado cuenta de que 1976 era el tiempo oportuno para él, y se reunieron a hablar de esto. El biógrafo de Carter, Peter G. Bourne, quien asistió a la reunión, dijo que veía “una oportunidad única y perfecta para que un desconocido se lanzara como candidato a la presidencia”. Carter también la veía; reconoció que era una propuesta de “ahora, o nunca”.

Carter se hizo candidato oficial a la presidencia en diciembre de 1975, un año después de haber terminado su período como gobernador. La reacción de la gente en toda la nación fue de una terrible indiferencia. Bourne reportó:

Parece que muchos periodistas no entendían las profundas corrientes sociales y políticas que afectaban el país. El impacto de Vietnam, Watergate, el cambio en las relaciones raciales en el sur del país, y especialmente se pasaba muy por alto la profunda apertura del proceso político, y los candidatos sólo eran examinados dentro del contexto del antiguo paradigma político.2

La Ley del Momento Oportuno indicaba que era el momento adecuado para que un desconocido participara en las elecciones, y Carter era todo lo que los presidentes recientes no habían sido: No ocupaba un cargo público durante su campaña, pues había terminado su período como gobernador en 1974. No era abogado de profesión. Era defensor público de su fe cristiana. Y a diferencia de los individuos que previamente habían ocupado el cargo más alto de la nación, no había sido parte de la política de Washington como congresista, senador, vicepresidente, ni miembro del gabinete. Era un rostro nuevo con un plan de gobierno diferente, algo que el pueblo norteamericano quería desesperadamente. Pienso que en ningún otro momento—ni antes, ni desde entonces—Jimmy Carter hubiera resultado elegido. Extraordinariamente, el 20 de enero de 1977, James Earl Carter tomó posesión como trigésimo noveno presidente de los Estados Unidos.

Sin embargo, Jimmy Carter no siempre tuvo de su lado el momento oportuno. En las elecciones de 1980, no tuvo la menor oportunidad de ser reelegido. El país estaba experimentado problemas como nunca antes. La economía era un desastre: la inflación era de dos dígitos, los precios del petróleo estaban más altos que nunca, y se dispararon las tasas de interés de las hipotecas. Había muchos problemas en la política exterior, como la invasión soviética de Afganistán y, naturalmente, la prolongada cautividad de los rehenes norteamericanos en Irán. Un intento de rescate de los cautivos, que como tal resultó fallido, perjudicó aun más a Carter. Después de publicados los resultados la noche de la elección. Carter descubrió que sólo había ganado 49 votos electorales, mientras que Reagan había obtenido 489. Fue una derrota devastadora. La Ley del Momento Oportuno es una espada de doble filo. Así como favoreció la elección de Carter en 1976, cuatro años después operó en su contra.

EL MOMENTO OPORTUNO LO ES TODO

Los grandes líderes reconocen que cuándo se debe dirigir es tan importante como qué hacer y adónde ir. Cada vez que un líder da un paso, sólo puede haber 1 de los 4 siguientes resultados:



1 . LA ACCION EQUIVOCADA EN EL MOMENTO EQUIVOCADO LLEVA AL DESASTRE

El líder que toma la medida equivocada en el momento equivocado de seguro sufrirá repercusiones negativas. Al tratar de rescatar a los rehenes que estaban en manos de los iraníes durante la administración de Carter, las fuerzas de los Estados Unidos nos dejaron un ejemplo de la acción equivocada en el momento equivocado. Antes de la decisión de intentar el rescate, el secretario de estado Cyrus Vance había dicho que el plan tenía algunas fallas. Creía que algo iba a salir mal. Desafortunadamente tenía razón. Varios helicópteros tuvieron problemas mecánicos, uno se perdió en una tormenta de arena, y otro se estrelló con un avión comercial, causando la muerte de 8 militares. Peter Bourne describió el suceso como “una combinación de mala suerte y de incompetencia militar”. Pudo ser descrito como un desastre. Fue un ejercicio en un mal momento y, más que cualquier otra cosa, fue la señal de que Carter no tendría la oportunidad de ser reelegido.



2. LA ACCION ACERTADA EN EL MOMENTO EQUIVOCADO PROVOCA RESISTENCIA

Una cosa es descubrir lo que debe hacerse; otra cosa es saber cuándo dar el paso. Recuerdo un ejemplo de este tipo de momento inoportuno en mi experiencia de liderazgo. A principios de los ochenta traté de iniciar un programa de grupos pequeños en Skyline, mi iglesia en San Diego. Era lo que había que hacer, pero fracasé terriblemente. ¿Por qué? No era el momento oportuno. No nos dimos cuenta de que habíamos formado muy pocos líderes para apoyar el proyecto. Pero 6 años después, lo intentamos de nuevo, y el programa tuvo un buen éxito extraordinario. Fue un asunto del momento oportuno.



3. LA ACCIÓN EQUIVOCADA EN EL MOMENTO ADECUADO ES UN ERROR

Por varias décadas, varios de mis colegas trataron de convencerme de que hiciera un programa de radio. Por mucho tiempo me resistí a la idea. Pero hace un par de años, reconocí que era el momento adecuado. Entonces creamos un programa llamado Growing Today [Creciendo Hoy]. Sin embargo, había un problema: el formato. Deseaba poner materiales en las manos de la gente para ayudarla, pero me negaba rotundamente a aceptar donaciones del público. Pensé que la solución era transmitir un programa sobre crecimiento y depender de la venta de productos para cubrir los costos del mismo. Nos dimos cuenta de que era un error. Ese tipo de programa ni siquiera podía cubrir los costos. Entrar en la radio era una acción acertada, pero el tipo de programa no era el adecuado. La Ley del Momento Oportuno había hablado otra vez.



4. LA ACCIÓN ACERTADA EN EL MOMENTO ADECUADO TIENE BUEN ÉXITO

Cuando los líderes hacen las cosas adecuadas en el momento apropiado, el buen éxito es casi inevitable. La gente, los principios, y los procesos convergen para causar un impacto increíble. Y los resultados no sólo hacen efecto en el líder, sino también en los seguidores y en toda la organización.

Cuando el líder adecuado y el momento oportuno se unen, suceden cosas increíbles. Piense en la vida de Winston Churchill. No fue sino hasta que tenía unos sesenta años que se convirtió en el primer ministro de Inglaterra. Era soldado, escritor, y hombre de estado, y había pasado toda su vida dirigiendo a otros. Pero sólo durante la Segunda Guerra Mundial llegó el momento oportuno para que surgiera como un gran líder. Y cuando terminó la guerra, la gente que se reunió a su alrededor lo despidió.

Al cumplir ochenta años, en un discurso que dio al Parlamento el 30 de noviembre de 1954, Churchill habló de su función en el liderazgo de Gran Bretaña:

“Nunca he aceptado lo que mucha gente ha dicho tan amablemente—por ejemplo, que yo inspiré a la nación. La voluntad de esta era resuelta e implacable y, según se pudo probar, inconquistable. A mí me tocó expresar esa voluntad. Los que tenían corazón de león eran la nación y la raza humana. Yo tuve la suerte de ser llamado a dar el rugido”.3

En realidad la contribución de Churchill no tuvo nada que ver con la suerte, pero sí tuvo mucho que ver con el momento oportuno. El sabía el impacto que puede tener el momento oportuno en la vida de una persona. En otra ocasión lo describió en la siguiente forma:

“Llega un momento especial en la vida de todo el mundo, el momento para el cual la persona nació. Cuando ve esa oportunidad especial, cumplirá su misión — misión para la que está singularmente cualificado. En ese momento encuentra la grandeza. Es su mejor hora”.

EL CRISOL DE LA GUERRA MUESTRA
LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO

La experiencia de Churchill muestra que la Ley del Momento Oportuno es especialmente obvia en tiempo de guerra. Usted pudo verla en acción en la Guerra del Golfo Pérsico en 1991. En las primeras etapas del Escudo del Desierto, la gran preocupación era enviar al lugar suficientes tropas y equipo para defender eficazmente de Iraq a Arabia Saudita. Si Iraq atacaba antes de que los defensores llegaran, otro país habría sucumbido a la agresión de Saddam Hussein.

La meta era desplegar suficientes fuerzas para ganar decisivamente a los iraquíes. Las fuerzas de la coalición ofrecieron su tiempo y libraron una exitosa campaña aérea antes de lanzar la Tormenta del Desierto para expulsar a Iraq de Kuwait. Y la prueba de lo oportuno del momento puede verse en los resultados: Mientras Iraq tuvo decenas de miles de bajas y más de sesenta mil soldados capturados, los Estados Unidos y sus aliados perdieron menos de ciento cincuenta tropas y sólo tuvieron cuarenta y un prisioneros capturados por las fuerzas iraquíes.

Una de las razones de que la guerra muestre tan claramente la Ley del Momento Oportuno es que las consecuencias son muy dramáticas e inmediatas. Piense en cualquier batalla grande en la historia, y notará la importancia vital del momento oportuno. La Batalla de Gettysburg durante la Guerra Civil de los Estados Unidos es un buen ejemplo.

El escenario estaba listo para el conflicto cuando el general confederado Robert E. Lee llevó el ejército de Virginia del Norte a Pennsylvania a fines de junio de 1863. Era el tercer año de la guerra, y ambas facciones se cansaban cada vez más del conflicto. Las acciones de Lee tenían tres objetivos: (1) expulsar de Virginia el ejército de la Unión, (2) reabastecer sus tropas con recursos de Pennsylvania, y (3) llevar la lucha al corazón del territorio del enemigo, esperando así precipitar el final del conflicto.

La estrategia del general era avanzar a Harrisburg, Pennsylvania, en un intento por empujar el ejército de la Unión — el cual, según se sabía, estaba en Virginia — a una acción precipitada e involuntaria. Varios días antes de la batalla. Lee dijo al general Trimble:

Nuestro ejército está animado, no muy fatigado, y puede ser concentrado en cualquier lugar en veinticuatro horas o menos. No he escuchado aún que el enemigo haya cruzado el Potomac, y estoy esperando noticias del general Stuart. Cuando sepan dónde estamos, harán marchas forzadas … Saldrán … derribados por el hambre y la dura marcha, en una larga caravana y muy desmoralizados, cuando vengan hacia Pennsylvania. Lanzaré una fuerza aplastante a su avanzada, la aplastaré, seguiré a paso de vencedores, enviaré un batallón tras otro, y mediante resistencias y sorpresas sucesivas, crearé pánico y prácticamente destruiré el ejército.4

Lee estaba tratando de encontrar la oportunidad de una victoria abrumadora. No fue sino hasta la mañana del 1 de junio que supo que el ejército de la Unión ya había avanzado hacia el norte. Para entonces, algunas de las fuerzas de este ya estaban atacando a tropas confederadas en Chambersburg Road al oeste de Gettysburg. Ese hecho desbarató la estrategia de Lee y le arrebató la oportunidad.

El primer instinto de Lee fue refrenarse y esperar que se reuniera todo el poder de su ejército antes de forzar un ataque de mayor dimensión. Pero siempre consciente de la Ley del Momento Oportuno, sabía cuándo sus tropas tenían una ventaja repentina. Lee observaba desde una sierra cercana, y vio que tropas federales estaban siendo derrotadas e iban en retirada. Las fuerzas confederadas tenían una oportunidad de apoderarse de la cima de Cemetery, montaña defendida únicamente por unas cuantas reservas de infantería y artillería de la Unión. Si capturaban y controlaban esa posición, pensaba Lee, dominar¡an también toda el área. Sería la clave de una victoria confederada y posiblemente pondría fin a la guerra.

MOMENTO NO APROVECHADO, OPORTUNIDAD PERDIDA

Pero el sur no se apoderó de aquella montaña. Aunque aún era temprano en el día y había la oportunidad de ejecutar un ataque eficaz, el general confederado R. S. Ewell, que estaba en posición de tomar la montaña, se limitó a observar y no atacó al enemigo. Y perdieron la oportunidad. A la mañana siguiente, las tropas de la Unión habían reforzado sus posiciones anteriores, y ya no había oportunidad para el sur. Los ejércitos del norte y del sur combatieron dos días más, pero al final, las fuerzas de Lee fueron derrotadas, y treinta y tres mil de sus hombres (de un total de setenta y seis mil trescientos) resultaron muertos o heridos.5 Su única opción era retirarse y volver a Virginia.



OTRA OPORTUNIDAD DESAPROVECHADA

Después de la derrota del sur. Lee esperó a las fuerzas de la Unión que estaban bajo el liderazgo del general Meade para contraatacar inmediatamente y destruir del todo a su ejército que estaba en retirada. Eso también era lo que Lincoln esperaba después de haber recibido las noticias de la victoria de la Unión. Ansioso de aprovechar al máximo la Ley del Momento Oportuno, desde Washington, D.C., 7 de julio de 1863 Lincoln envió un comunicado a Meade por medio del general Halleck el. En este comunicado, Halleck decía:

He recibido del presidente la siguiente nota, la cual comunico respetuosamente.

“Tenemos cierta información de que Vicksburg se rindió al general Grant el 4 de julio. Ahora, si el general Meade puede terminar el trabajo que tan gloriosamente ha hecho hasta ahora por la destrucción literal o substancial del ejército de Lee, se terminará la rebelión.”6

Lincoln se dio cuenta de que era el momento oportuno para una acción que podía terminar la guerra. Pero así como las fuerzas del sur no aprovecharon el momento cuando tenían la victoria en sus manos, sus contrapartes del norte tampoco lo hicieron. Meade demoró para sacar provecho de su victoria en Gettysburg, y no persiguió a Lee con suficiente agresividad. Cuando anunció su meta, diciendo: “sacaremos de nuestra tierra todo vestigio de la presencia del invasor”, la respuesta de Lincoln fue: “Dios mío, ¿es eso todo?” Lincoln sabía que estaba viendo cómo se escapaba la oportunidad de la Unión.

La Ley del Momento oportuno había sido quebrantada. El 14 de julio, lo que quedaba del ejército de Virginia del Norte cruzó el Potomac para escapar de la destrucción. Lincoln no podía creer que la Unión había perdido la oportunidad de dar fin a la guerra. Posteriormente dijo que los esfuerzos de Meade le habían recordado “una anciana que trataba de ahuyentar su ganso hacia un riachuelo”.7

Al final, ambos ejércitos habían perdido su mejor oportunidad de alcanzar la victoria. En vez de eso, la lucha continuó por casi dos años, y murieron otros cientos de miles de tropas. Los líderes de ambos lados habían sabido qué hacer para alcanzar la victoria, pero no lo hicieron en el momento crítico.

Leer de una situación y saber qué hacer no son suficientes para hacerlo triunfar en el liderazgo. Sólo la medida precisa en el momento preciso tendrá buen éxito. Cualquier otra cosa exige un alto precio. Esa es la Ley del Momento Oportuno.

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LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO

Para añadir crecimiento, dirija seguidores;
para multiplicarse, dirija líderes


En 1984, a la edad de veintidós años, John Schnatter inició su propio negocio. Comenzó vendiendo pizzas en un cuarto de utensilios de limpieza remodelado en la Taberna Mick’s, una estancia de la que su padre era co-propietario. Aunque era sólo un joven, tenía gran visión, impulso, y energía — suficientes para convertir su diminuto puesto de venta de pizzas en un buen éxito. El año siguiente abrió su primera tienda al lado de Mick’s en Jeffersonville, Indiana, y le puso el nombre de Papa John’s. Durante los años siguientes, Schnatter trabajó duro para erigir su compañía. Con el tiempo abrió otras tiendas, y después comenzó a vender franquicias. A comienzos de 1991, tenía cuarenta y seis tiendas. Esto solamente ya es una historia de buen éxito. Pero lo que sucedió en los siguientes años fue aun mejor.

En 1991 y 1992, Papa John’s dio un gran giro. A fines de 1991, el número de tiendas se había más que duplicado a ciento diez unidades. A fines de 1992, se había duplicado nuevamente a doscientos veinte. Y el crecimiento ha seguido dramáticamente. A principios de 1998, la cantidad sobrepasaba mil seiscientos. ¿Qué hizo que la compañía experimentara un período repentino de rápida expansión? Podemos encontrar la respuesta en la Ley del Crecimiento Explosivo.

Schnatter siempre había empleado a buenas personas, pero en los primeros años realmente había sido él el único líder y la fuerza impulsora principal detrás del buen éxito del negocio. En el decenio de los años ochenta no pudo dedicar mucho tiempo a la formación de otros líderes fuertes. “Me está exigiendo mucho crecimiento”, dice Schnatter respecto al buen éxito de Papa John’s. “Lo más difícil entre mis 26 y 32 [años de edad], era que había muchos John Schnatter a mi alrededor [gente con gran potencial que necesitaba un mentor]. Necesitaban mucho entrenamiento, y yo estaba tan ocupado en mi propia formación, afanoso en llegar al nivel siguiente, que no formé a aquellas personas. En consecuencia, las perdí. Mi trabajo es formar a los individuos que edificarán la compañía, y eso va a ser mucho más difícil para mí que la apertura de las primeras mil doscientas tiendas”.1

LA CLAVE DEL CRECIMIENTO ES EL LIDERAZGO

A principios de los noventa, Schnatter comenzó a pensar en lo que realmente se necesitaría para hacer crecer la compañía. La clave era el liderazgo. El, por su parte, ya había empezado a crecer como líder. El significativo progreso de su liderazgo fue lo que sirvió para atraer mejores líderes y poder dedicarles el tiempo que necesitaban. Fue entonces cuando comenzó a reclutar a algunas de las personas que actualmente dirigen la compañía, incluido Wade Oney, el jefe principal de operaciones. Wade había trabajado para Domino’s Pizza durante catorce años, y John pensaba que este individuo era uno de los que había contribuido al tremendo buen éxito de esa compañía. Cuando Wade salió de Domino’s, John inmediatamente le pidió que entrara al equipo de Papa John’s Pizza.

Schnatter ya había establecido una compañía que podía hacer una pizza de sabor tentador — y en el proceso obtener una ganancia sustancial. (Su promedio de ventas por tienda es mayor que el de Pizza Hut, Domino’s, o Little Caesar’s.) Su equipo tenía la meta de crear una compañía más grande. Comenzaron a hablar de lo que sería necesario para abrir unos cuatrocientos o quinientos nuevos restaurantes al año. Y fue así como comenzaron a concentrar su atención en la formación de líderes para poder elevar la compañía al siguiente nivel. Oney dice: “Nuestro buen éxito en el mercado se debe a que nos concentramos en la calidad, y a nuestro deseo de que las cosas se mantengan sencillas. Y nuestro buen éxito como compañía lo debemos a la gente buena con la que trabajamos”.

Desde el comienzo del decenio de los noventa, Schnatter y Oney se han dedicado a formar un equipo de líderes de la más alta cualificación, que a su vez están contribuyendo al explosivo crecimiento de la compañía. Gente como Blaine Hurst, presidente de Papa John’s y vicepresidente de la junta directiva; Drucilla “Dru” Milby, jefe principal de finanzas; Robert Waddell, presidente del servicio de comida de Papa John’s; y Hart Boesel, jefe de las operaciones de franquicia.

El crecimiento de Papa John’s ha sido fenomenal en una industria que hace una década se creía que estaba abarrotada de competidores. En 1997, Papa John’s abrió más de trescientos cincuenta nuevos restaurantes. Se esperaba que en 1998 el número aumentaría a más de cuatrocientos. También se están haciendo planes para lanzar a Papa John’s al mercado internacional. No piensan dejar de crecer hasta que sean los vendedores de pizza más grandes del mundo.

“El reto ahora”, explica Oney, “es la formación de los próximos líderes. La compañía se halla muy bien en términos económicos. [La adquisición] de propiedades siempre es una batalla, pero podemos tener éxito en eso también. Y la economía nunca es impedimento cuando se ofrece al cliente un buen precio. La clave es la formación de líderes y esto se hace instruyendo a los individuos”.



LA MATEMÁTICA DEL LÍDER PRODUCE CRECIMIENTO EXPLOSIVO

John Schnatter y Wade Oney han tenido buen éxito porque han aplicado la Ley del Crecimiento Explosivo. Todo líder que aplica esta ley cambia la matemática del seguidor por lo que yo llamo matemática del líder. Así funciona. Los líderes que forman seguidores ayudan a su organización a crecer a un ritmo de 1 persona a la vez. Pero los líderes que forman líderes multiplican su crecimiento, pues con cada líder se forman también todos los seguidores de ese líder. Añada 10 seguidores a su organización, y

tendrá el poder de 10 personas. Añada 10 líderes a su organización, y tendrá el poder de 10 líderes multiplicado por todos los seguidores y líderes en que ellos influyen. Esa es la diferencia entre adición y multiplicación. Es como hacer crecer su organización por equipos y no por individuos. Cuanto mejor sean los líderes que forme, tanto mayor será la cantidad de seguidores y la buena calidad de los mismos.

Para llegar al nivel más alto, usted tiene que formar líderes de líderes. Mi amigo Dale Galloway afirma: “Algunos líderes quieren hacer seguidores. Yo quiero hacer líderes. Y no sólo quiero hacer líderes, sino que quiero hacer líderes de líderes. Y luego líderes de líderes de líderes”. Una vez que logra seguir este patrón, casi no hay límite para el crecimiento de su organización. Por eso digo que para añadir crecimiento, dirija seguidores, pero para multiplicar el crecimiento, dirija líderes. Esa es la Ley del Crecimiento Explosivo.



UN ENFOQUE DIFERENTE

Para ser un líder que forma líderes se requiere un enfoque y una actitud completamente diferentes de la de los que forman seguidores. Considere algunas de las diferencias:


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