Leyes irrefutables del liderazgo



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LEADERS QUE FORMAN SEGUIDORES

LEADERS QUE FORMAN LIDERES

Deberán necesitarse



Quieren ser sucedidos

Se concentran en las debilidades

Se concentran en los puntos fuertes

Forman a veinte por

Forman al veinte por

cientó del nivel bajo

ciento del nivel alto

Tratan a su gente por igual

Tratan a sus líderes como individuos

para ser “justos”

para causar impacto

Acumulan poder

Dispensan poder

Pasan tiempo con los demás

Invierten tiempo en los demás

Crecen por adición

Crecen por multiplicación

Sólo impactan a quienes

Impactan a gente que está

tocan personalmente

mucho más allá de su alcance

Formar líderes es difícil porque lo es más encontrar y atraer líderes potenciales. También es difícil retenerlos porque, a diferencia de los seguidores, son dinámicos y emprendedores, y tienen la tendencia a ir por su propio camino. Formar líderes también es una labor ardua. La formación del liderazgo no es pan comido. Exige tiempo, energía, y recursos.



LÍDER FORMADO DESDE LEJOS

La formación de líderes ha sido el enfoque de mi vida en los últimos veinte años. El impacto en mis organizaciones siempre ha sido muy gratificador. Pero en los últimos 10 años, también he tenido el increíble privilegio de ver que impacta a otros líderes y sus organizaciones. Eso ha sucedido porque muchos de los líderes que he ayudado a formar en el decenio pasado trabajan en otras organizaciones. Como resultado, en ocasiones me sorprende encontrar a alguien a quien he formado sin siquiera saberlo. Eso fue lo que sucedió el otoño pasado cuando fui a una conferencia en el exterior.

Como mencioné en capítulos anteriores, a veces enseño fuera de los Estados Unidos acerca del liderazgo. A través de los años, he dado conferencias en Australia, Brasil, Canadá, India, Indonesia, Corea, Nueva Zelandia, Nigeria, y Sudáfrica. Además, mis libros han sido traducidos a más de veinte idiomas, y mis cintas son distribuidas en muchos países alrededor del mundo. De modo que sé que mis principios de liderazgo han viajado lejos. Y aun así hace algún tiempo recibí la agradable sorpresa cuando viajé a la India, de reunirme por primera vez con David Mohan en la ciudad de Madras, y escuchar una historia extraordinaria.

El pastor Mohan dirige la iglesia cristiana más grande en toda la India. Viajé allí para enseñar sobre el liderazgo a un grupo de unos dos mil pastores. Cuando llegué, me saludó como a un viejo amigo que tenía mucho tiempo de no ver. Yo iba tarde esa mañana, pues nuestro avión se había retrasado cinco horas antes de nuestra llegada, de modo que no tuvimos mucho tiempo de conversar antes del inicio de la conferencia. Mientras yo enseñaba sobre el liderazgo, el se sentó en la primera fila y comenzó a absorber todo lo que yo decía. Cuando enseñé la Ley de las Prioridades y el Principio de Pareto, vi que reunió a sus más altos líderes alrededor de él para cerciorarse de que entendieran todo lo que yo estaba comunicando. Y en ocasiones, mientras yo introducía otro principio que es parte de mis enseñanzas fundamentales acerca del liderazgo, parecía que ya esperaba lo que yo iba a decir.

Cuando terminé la conferencia, me dio las gracias de manera muy afectuosa e insistió en llevarme al aeropuerto. Mientras hacíamos el largo recorrido, me refirió su historia. Dijo que originalmente estaba programado para estar en Pittsburgh, Pennsylvania, durante esta conferencia, pero cuando supo que yo iba, cambió sus planes porque quería conocerme. Siete años atrás, su iglesia había estado compuesta de unas setecientas personas. Esa es una iglesia de buen tamaño, especialmente en un país como la India. Pero él quería alcanzar a más personas y causar un mayor impacto en su área. Reconoció que para poder hacerlo, debía comenzar a formar líderes entre el pueblo que pastoreaba.

Para ese tiempo alguien le habló de mis libros y cintas de audio acerca del liderazgo. Durante los siguientes 7 años, fue como una esponja, leyendo mis libros, escuchando mis cintas, y absorbiendo todo lo que podía aprender sobre el liderazgo. Y también estaba formando a algunas personas en líderes fuertes. Conforme él crecía, su equipo de líderes también lo hacía. Conforme ellos crecían, la iglesia también crecía. Cuando visité la iglesia en el otoño de 1997, catorce mil personas estaban asistiendo a sus cultos todos los fines de semana. Y no sólo eso, sino que una de cada 10 personas de su iglesia ha sido capacitada y formada como líder. Me estaba dando las gracias a por la ayuda que sin saber le había dado.

Me sentí conmovido por lo que me dijo; también me sentí increíblemente motivado. Comencé a preguntarme cuántos otros hombres y mujeres habrá que nunca he conocido y que han aprendido acerca del liderazgo, y como resultado están causando un mayor impacto en la gente. El conocer a este pastor y haber escuchado su historia reforzó mi compromiso de continuar enseñando acerca del liderazgo.

No sé en qué lugar se encuentre usted en su jornada de desarrollo del liderazgo. Tal vez esté trabajando en el crecimiento de su propio liderazgo, o tal vez ya sea un líder altamente desarrollado. No importa dónde esté, una cosa puedo decirle: Sólo llegará al nivel más alto si comienza a formar líderes en vez de seguidores. Los líderes que forman líderes experimentan en sus organizaciones un efecto multiplicador increíble que no se puede alcanzar de ninguna otra manera — ni por aumentar los recursos, reducir los costos, aumentar el margen de ganancias, analizar sistemas, implementar procedimientos gerenciales de calidad, o cualquier otra cosa. La única forma de experimentar un nivel de crecimiento explosivo es practicar la matemática — la matemática del líder. Ese es el poder increíble de la Ley del Crecimiento Explosivo.

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LA LEY DEL LEGADO

El valor duradero del líder se mide por la sucesión

en 1977, murio uno de los mejores líderes empresariales del mundo. Su nombre era Roberto Goizueta, presidente y ejecutivo principal de Coca-Cola Company. En un discurso que dio al Club de Ejecutivos de Chicago unos meses antes de morir, Goizueta hizo esta declaración: “Hace mil millones de horas, apareció en la tierra la vida humana. Hace mil millones de minutos, surgió el cristianismo. Hace mil millones de segundos, los Beatles se presentaron en el ‘Show de Ed Sullivan’. Hace mil millones de Coca-Colas … era ayer por la mañana. Y la pregunta que nos hacemos ahora es ’¿qué debemos hacer para que esta mañana haya mil millones de Coca-Colas?”

La búsqueda perpetua de Goizueta fue hacer de la Coca-Cola la mejor compañía del mundo, lo cual aún procuraba diligentemente cuando murió de súbito. Las compañías que pierden a su jefe principal, por lo general entran en estado de confusión, especialmente si la partida es inesperada, como lo fue la de Goizueta. Poco antes de su muerte, Goizueta dijo en una entrevista en el Atlanta Journal-Constitution: que la jubilación “no aparece en la pantalla de mi radar. Mientras me divierta como me estoy divirtiendo, mientras tenga la energía necesaria, mientras no esté privando a la gente de su día bajo el sol, y mientras la junta quiera que me quede, me quedaré”. Unos cuantos meses después de la entrevista, se le diagnosticó cáncer. Murió 6 semanas después.

A la muerte de Goizueta, el ex-presidente Jimmy Carter observó:“Tal vez ningún otro líder empresarial en los tiempos modernos ha dado un ejemplo más hermoso del Sueño Americano. El creía que en los Estados Unidos todo es posible. Vivió ese sueño. Y con sus extraordinarias capacidades de liderazgo, ayudó a otros miles de personas a alcanzar también el Sueño Americano”.

EL LEGADO DE GOIZUETA

Es increíble el legado que Goizueta dejó a la compañía. Cuando comenzó a hacerse cargo de la Coca-Cola en 1981, el valor de la misma era de $4.000 millones. Con su liderazgo, este valor aumentó a $150.000 millones. ¡Esto representa un aumento de más de tres mil quinientos por ciento! La Coca-Cola llegó a ser la segunda corporación más valiosa de los Estados Unidos, por encima de los fabricantes de autos, las compañías de petróleo, Microsoft, Wal-Mart, y todas las demás. La única compañía más valiosa era la General Electric. Muchos de los accionistas de la Coca-Cola se hicieron multi millonarios. La Universidad Emory en Atlanta, cuya cartera de acciones contiene un gran número de acciones de la Coca-Cola, tiene ahora una donación comparable a la de Harvard.

Pero no fue el alto valor de las acciones lo más significativo que Goizueta dejó a la Coca-Cola, sino la forma en que vivió la Ley del Legado. Cuando se anunció la muerte del jefe principal, no hubo pánico entre los accionistas. El analista Emanuel Goldman, de la Paine Webber, dijo que preparó a la compañía para su ausencia como ningún otro ejecutivo. [Goizueta]

¿Cómo lo hizo? Primero, impartió a la compañía la mayor fuerza posible. Segundo, preparó a Douglas Ivester como su sucesor en el más alto de los cargos. Mickey H. Gramig, escritor para el Atlanta-Constitution, informó: “A diferencia de otras compañías, que enfrentan una crisis ante la partida o la muerte del más alto ejecutivo, se espera que la Coca-Cola retenga su estado como una de las corporaciones más admiradas del mundo. Goizueta había preparado a Ivester, oriundo de Georgia, para que este siguiera sus pisadas desde su nombramiento en 1994 al segundo puesto en importancia de la compañía. Y como indicación de la seguridad de Wall Street respecto al firme pie financiero de la Coca-Cola, las acciones de la compañía apenas susurraron cuando se diagnosticó a Goizueta cáncer en el pulmón”.1

Doug Ivester, contador de profesión, comenzó en 1979 su trabajo en la Coca-Cola como subdirector. Cuatro años después fue nombrado jefe principal de finanzas. Era conocido por su excepcional creatividad financiera, y fue una de las fuerzas principales en la capacidad de Goizueta de revolucionar el manejo de la compañía de las inversiones y la deuda. Todo parece indicar que en 1989 Goizueta se dio cuenta de que Ivester tenía un potencial sin explotar, pues lo sacó de su función que había sido estrictamente financiera y lo envió a Europa a obtener experiencia internacional y en operaciones. Un año después, Goizueta lo trajo de regreso y lo nombró presidente de Coca-Cola USA, donde estuvo a cargo de gastos y mercadeo. Desde allí siguió preparando a Ivester, y en 1994, no había duda de que Ivester sucedería a Goizueta en el puesto máximo. Goizueta lo nombró presidente y jefe principal de operaciones.

Esto que Roberto Goizueta hizo fue muy poco usual. En la actualidad pocos jefes principales de compañías forman líderes fuertes y los preparan para hacerse cargo de la organización. John S. Wood, consultor en Egon Zehnder International Inc., ha dicho que “en el pasado reciente, las compañías no han estado inviniendo mucho en preparar a miembros de su personal para altas posiciones. Si no pueden formarlos, salen a buscarlos”. Entonces, ¿por qué Roberto Goizueta era diferente? El mismo era un producto de la Ley del Legado.

Roberto Goizueta nació en Cuba y fue educado en Yale, donde obtuvo un título en ingeniería química. Cuando regresó a La Habana en 1954, respondió a un anuncio en el periódico en el que se pedía un químico bilingüe. Resultó que la compañía que necesitaba el químico era la Coca-Cola. En 1966, Goizueta ya era vicepresidente de investigación y desarrollo técnico en la sede de la compañía en Atlanta. Era el hombre más joven que había ocupado ese puesto en la compañía. Pero a principios de los setenta sucedió algo aun más importante. Robert W. Woodruff, el patriarca de la Coca-Cola, tomó a Goizueta bajo su protección y comenzó a formarlo. En 1975, Goizueta fue nombrado vicepresidente de la división técnica de la compañía y se hizo cargo de otras responsabilidades en la corporación, como la supervisión de los asuntos legales. Y en 1980, con la bendición de Woodruff, Goizueta se convirtió en presidente y jefe principal de operaciones. Un año después era el presidente de la junta y jefe principal. Con toda confianza, Goizueta seleccionó, formó, y preparó a un sucesor a principios de los noventa porque estaba edificando sobre el legado que había recibido en los años setenta.

LÍDERES QUE DEJAN UN LEGADO DE SUCESIÓN …

Goizueta dijo una vez: “El liderazgo es algo que usted no puede delegar. O lo ejercita, o adbica a él”. Yo creo que hay una tercera opción: Usted puede pasarlo a su sucesor. Esta fue la opción que Goizueta escogió. Son muy raros los líderes que practican la Ley del Legado. Pero los que la practican dejan un legado de sucesión a sus organizaciones haciendo lo siguiente:



DIRIGEN LA ORGANIZACIÓN CON MIRA AL FUTURO

Casi cualquier persona puede hacer que una organización se vea bien por un momento —lanzando un nuevo programa o producto llamativo, atrayendo a multitudes a una gran actividad, o reduciendo radicalmente el presupuesto para reforzar los fundamentos. Pero los líderes que dejan un legado toman medidas diferentes. Dirigen con el hoy y el mañana en mente. Eso fue lo que hizo Goizueta. Planeó seguir dirigiendo mientras fuera eficaz, pero siguió preparando a su sucesor de todos modos. Siempre buscó los mejores intereses de la organización y de los accionistas.



CREAN UNA CULTURA DE LIDERAZGO

Las compañías más estables tienen líderes fuertes en todos los niveles de la organización. La única forma de desarrollar un liderazgo tan amplio es hacer de la formación de líderes parte de su cultura. Esa es una parte fuerte del legado de Coca-Cola. ¿Cuántas otras compañías exitosas conoce usted cuya sucesión de líderes proviene de las posiciones dentro de la misma organización?



PAGAN EL PRECIO HOY PARA ASEGURAR EL BUEN ÉXITO DEL MAÑANA

No puede haber buen éxito sin sacrificio. Cada organización es única, y eso es lo que determina cuál será el precio. Pero cualquier líder que desee ayudar a su organización debe estar dispuesto a pagar el precio para asegurar un buen éxito duradero.



DAN MAS VALOR AL LIDERAZGO EN EQUIPO QUE AL LIDERAZGO INDIVIDUAL

No importa cuán bueno sea, ningún líder puede hacerlo todo solo. Así como en los deportes el director del equipo necesita buenos jugadores para ganar, una organización necesita un equipo de buenos líderes para tener éxito. Cuanto más grande sea la organización, tanto más fuerte y más profundo debe ser el equipo de líderes.



SALEN CON INTEGRIDAD DE LA ORGANIZACION

En el caso de la Coca-Cola, el líder no tuvo la oportunidad de irse porque tuvo una muerte prematura. Pero si hubiese vivido, yo creo que Goizueta hubiera hecho exactamente eso. Cuando es tiempo de que el líder deje la organización, debe estar dispuesto a irse y permitir que su sucesor haga lo que tiene que hacer. Al entrometerse sólo se hace daño a sí mismo y a la organización.



UN LEGADO DE SUCESION

En el capítulo de la Ley del Apoyo mencioné que en el otoño de 1977, fui a la India con unos cuantos líderes de EQUIP, la organización sin fines de lucro que dirijo. Mientras estábamos allí, quise visitar las oficinas centrales de la Madre Teresa. Es un sencillo edificio de bloques de concreto localizado en Calcuta, que la gente de allí llamaba la Casa de la Madre.

Mientras estaba frente a las puertas preparándome para entrar, pensaba que nadie, al mirar ese lugar tan modesto, podría decir que este había sido la base-hogar de una líder tan eficaz. Caminamos por un vestíbulo y hacia un patio central al aire libre. Deseábamos visitar la tumba de la Madre Teresa, localizada en el comedor de la instalación. Pero cuando llegamos allí, supimos que el salón estaba siendo usado y no se nos permitía entrar hasta que terminara la ceremonia que se estaba efectuaba.

Pudimos ver a un grupo como de cuarenta monjas sentadas, todas con el conocido hábito usado por la Madre Teresa.

“¿Qué se celebra aquí?”, pregunté a una monja que iba pasando.

Ella sonrió. “Hoy estamos aceptando cuarenta y cinco nuevas integrantes en la orden”, dijo ella, quien se dirigió apresurada a otra parte del edificio.

Como ya estábamos atrasados y pronto tendríamos que abordar un avión, no pudimos quedamos. Miramos brevemente a los alrededores y nos retiramos. Mientras salía del recinto, a través de un pasillo y en medio de una muchedumbre, pensé: “La Madre Teresa debe de haber estado muy orgulloso”. Ella había partido, pero su legado continuaba. Había causado un impacto en el mundo y había formado líderes que llevaran a cabo su visión. Y todo parece indicar que seguirán influyendo a las futuras generaciones. La vida de la Madre Teresa es un gran ejemplo de la Ley del Legado.

POCOS LÍDERES PASAN EL LEGADO A OTROS

Max Dupree, autor de Leadership Is an Art [El liderazgo es un arte], declaró: “De todas las leyes del liderazgo, la Ley del Legado es una de las que menos líderes aprenden. Un individuo se siente realizado cuando puede hacer grandes cosas por sí mismo. Alcanza el buen éxito cuando faculta a sus seguidores a hacer cosas grandes con él. Obtiene significado cuando forma líderes que hacen cosas grandes por él. Pero sólo se crea un legado cuando el individuo coloca a su organización en la posición de hacer grandes cosas sin él.”

Yo aprendí a golpes la Ley del Legado. Como la iglesia creció tanto durante mi primera posición de liderazgo en Hillham, Indiana, pensé que había tenido buen éxito. Cuando comencé allí, sólo asistían 3 personas. Durante 3 años edifiqué esa iglesia, me acerqué a la comunidad, e influí la vida de muchas personas. Cuando salí de allí la asistencia promedio era de casi trescientas personas, y nuestro récord era de más de trescientas personas. Había puesto a funcionar programas, y todo me parecía muy prometedor. Pensé que realmente había hecho un gran trabajo.

Cuando ya tenía unos dieciocho meses de estar en mi segunda iglesia, fui a almorzar con un amigo que no había visto en mucho tiempo, y que acababa de pasar un tiempo en Hillham. Le pregunté como iban las cosas allá y me sorprendí cuando escuché su respuesta.

“No muy bien”, respondió.

“¿De veras?”, dije yo. “¿Por qué? Las cosas iban muy bien cuando yo me fui. ¿Cuál es el problema?”

“Bueno”, dijo él, “como que la iglesia ha decaído. Algunos de los programas que comenzaste aparentemente quedaron en nada. Ahora sólo hay unas cien personas en la iglesia. El número puede disminuir aun más antes de que todo termine”.

Esto realmente me molestó. Un líder detesta ver que algo en lo que ha puesto su sudor, su sangre, y sus lágrimas se venga a pique. Primero quise indignarme con el líder que me sucedió. Pero luego recapacité. Si realmente hubiese hecho un buen trabajo allí, no habría importado qué tipo de líder me hubiera sucedido, bueno o malo. La culpa realmente era mía. No había preparado a la organización para triunfar después de mi salida. Fue la primera vez que me di cuenta de la importancia de la Ley del Legado.



CAMBIO DE PARADIGMA

Después de eso, comencé a mirar el liderazgo en forma totalmente nueva. Todo líder llega a irse de la organización —en una manera u otra. Tal vez cambia de empleo, es ascendido, o se jubila. Y aun si una persona se niega a jubilarse, algún día va a morir. Esto hizo que reconociera que parte de mi trabajo como líder era comenzar a preparar a mi gente y a mi organización para lo que inevitablemente viene en el futuro. También me impulsó a dejar de dirigir seguidores y comenzar a formar líderes. Mi valor duradero, como el de cualquier otro líder, sería medido por mi capacidad de dar a la organización una sucesión sin problemas.

Mi mejor historia de sucesión personal tiene que ver con mi partida de la iglesia Skyline. Cuando llegué a esta iglesia por primera vez en 1981, una de las metas principales que me tracé fue la identificación y la formación de líderes porque sabía que nuestro buen éxito dependía de ello. Durante los catorce años que estuve allí, mi personal y yo formamos literalmente cientos de líderes sobresalientes, tanto voluntarios como miembros del personal.

El desarrollo de tantos líderes puso a la iglesia en una buena posición para tener buen éxito, pero esto solo no era suficiente. En muchas empresas y organizaciones sin fines de lucro, el líder está en una posición de formar y preparar a un sucesor. Pero yo no podía hacer eso en Skyline. La junta administrativa local seleccionaría a un sucesor, y yo no iba a estar encargado de dirigir ese trámite. Lo más que podía hacer era darles alguna información que tenía acerca de los candidatos potenciales que conocía. Pero había otras cosas que podía hacer, como preparar a la gente y a la organización para la llegada de su nuevo líder. Quería preparar lo mejor posible a esa persona para que tuviera buen éxito.



EL BUEN ÉXITO CONTINUA

Uno de mis gozos más grandes en la vida es saber que Skyline es ahora más fuerte que cuando salí de allí en 1995. Jim Garlow, quien me sucedió como pastor principal, está haciendo un trabajo fabuloso. La asistencia a la iglesia ha aumentado, las finanzas han mejorado, y lo mejor de todo, el programa de construcción y reubicación está avanzando después de un decenio de retrasos. En el otoño de 1997, Jim me pidió que regresara a Skyline y hablara en un banquete de recaudación de fondos para la nueva fase del proyecto de construcción. Para mí fue un placer atender su solicitud.

La actividad se llevó a cabo en el Centro de Convenciones de San Diego, localizado en la hermosa bahía de la ciudad. Todo lo que hicieron fue de primera clase, y asistieron unas cuatro mil cien personas. Mi esposa Margaret y yo disfrutamos la oportunidad de ver a muchos de nuestros viejos amigos y conversar con ellos. Y por supuesto, me sentí privilegiado de ser el orador principal de la noche. Fue tremenda celebración —y un buen éxito extraordinario. Las personas prometieron más de $7, 8 millones para la construcción de la nueva instalación de la iglesia.

Tan pronto terminé de hablar, Margaret y yo salimos de la sala. Queríamos que fuera la noche de Jim, ya que él era ahora el líder de Skyline. Debido a esto, sabíamos que lo mejor era salir rápidamente antes de que el programa se terminara. Mientras bajábamos la escalera, agarré la mano de ella y le di un apretón.

“Margaret”, dije yo, “¿no fue una noche estupenda?”

“Oh, fue fabulosa”, dijo ella. “Creo que Jim estaba muy feliz”.

“Creo que sí”, dije yo. “¿Sabes cuál fue la mejor parte para mí? Saber que lo que comenzamos hace tantos años va a continuar”. Mientras nos alejábamos del centro de convenciones, sentí que había terminado nuestro capítulo final con Skyline, el cual fue muy feliz. Es como dice mi amigo Chris Musgrove: “El buen éxito no se mide por el sitio hacia donde uno parte, sino por lo que uno deja atrás.”

Cuando todo se haya dicho y hecho, su capacidad como líder no será juzgada por lo que haya alcanzado personalmente ni por lo que realizó su equipo mientras usted estaba a cargo. Será juzgado por cómo le fue a su gente y a su organización después de su partida. Usted será calibrado según la Ley del Legado. Su valor verdadero será medido por la sucesión.



CONCLUSIÓN

Todo depende del liderazgo

Bien, allí las tiene —las veintiún leyes irrefutables del liderazgo. Apréndalas, tómelas en serio, y aplíquelas a su vida. Siga estas leyes, y la gente lo seguirá a usted.

Ya llevo 2 décadas y media enseñando sobre el liderazgo, y durante todos esos años he dicho a las personas que he instruido algo que voy a compartir con usted: Todo depende del liderazgo. Muchos no me creen cuando les digo esto, pero es cierto. Mientras más cosas intente hacer en la vida, más se percatará de que el liderazgo es lo que hace la diferencia. Cualquier esfuerzo que emprenda y que incluya a otros seres humanos, permanecerá o desaparecerá dependiente del liderazgo. Mientras esté formando su organización, no olvide lo siguiente:

• El personal determina el potencial de la organización.

• Las relaciones determinan la moral de la organización.

• La estructura determina el tamaño de la organización.

• La visión determina la dirección de la organización.



• El liderazgo determina el buen éxito de la organización.

Mi deseo es que tenga buen éxito. Siga sus sueños. Procure la excelencia. Sea la persona para lo cual fue creada. Y realice todo lo que se le encomendó cuando se le puso en este planeta. El liderazgo lo ayudará a alcanzarlo. Aprenda a ser líder —no sólo a favor de usted mismo, sino también de las personas que vienen detrás de usted. Y cuando llegue a los niveles más altos, no olvide llevar con usted a otros individuos a fin de que estos se conviertan en los líderes del mañana.
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