Prefacio El Marco de la Administración de Proyectos



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Definiciones operacionales. Una definición operacional describe, en términos muy específicos, que es algo, y como se mide por el proceso de control de calidad. Por ejemplo, no es suficiente decir que cumplir con las fechas planeadas es una medida de la administración de la calidad; el equipo administrativo del proyecto deberá indicar también si cada actividad tiene que comenzar a tiempo, o solo terminar a tiempo; especificar si las actividades individuales serán medidas o solo serán medidas ciertas entregas, y si es así, cuales serán estas. Las definiciones operacionales también son llamadas métricas en algunas áreas de aplicación.

  • Lista de chequeo. Una lista de chequeo es una herramienta estructurada, usualmente específica a una industria o actividad, usada para verificar que un juego de pasos requeridos han sido ejecutados. Las lista de chequeo pueden ser simples o complejas. Usualmente son frases imperativas ("¡Haga esto!") o, frases interrogantes ("¿Ha hecho esto?"). Muchas organizaciones tienen listas de chequeo estandarizadas para asegurar la consistencia de actividades ejecutadas de manera frecuente. En algunas áreas de aplicación, las listas de chequeo están disponibles por medio de organizaciones profesionales o por proveedores de servicios comerciales.

  • Entradas a otros procesos. El proceso de planeación de la calidad puede identificar la necesidad de actividad adicional en otras áreas.

      1. Aseguranza de la Calidad

    La aseguranza de la calidad son todas las actividades planeadas y sistemáticas implementadas dentro del sistema de calidad para proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los standards de calidad relevantes [6]. Esta se deberá ejecutar a través de todo el proyecto. Anterior al desarrollo de la Serie ISO 9000, las actividades descritas bajo planeación de la calidad se incluían de manera amplia como parte de la aseguranza de la calidad.

    La aseguranza de la calidad se provee muchas veces por medio de un Departamento de Aseguranza de la Calidad u organización de título similar, pero esto no es indispensable.

    La aseguranza puede ser proveída al equipo administrativo del proyecto y a la administración de la organización ejecutora (aseguranza interna de calidad) o puede ser proveída al cliente y a otros que no están activamente involucrados en el trabajo del proyecto (aseguranza externa de calidad).



    8.2.1 Entradas a la Aseguranza de la Calidad


    1. Plan de administración de la calidad. El plan de administración de la calidad se describe en la Sección 8.1.3.1.

    2. Resultados de las mediciones del control de calidad. Las mediciones del control de calidad son datos de ensayos de control y mediciones en un formato para su comparación y análisis.

    3. Definiciones operacionales. Las definiciones operacionales se describen en la Sección 8.1.3.2.

        1. Herramientas y Técnicas para la Aseguranza de la Calidad

    1. Herramientas y técnicas de planeación de la calidad. Las herramientas y técnicas descritas en la Sección 8.1.2 pueden ser también usadas para aseguranza de la calidad.

    2. Auditorias de calidad. Una auditoria de calidad es una revisión estructurada de otras actividades de la administración de la calidad. El objetivo de una auditoria de calidad es identificar las lecciones aprendidas que puedan mejorar el desempeño de este y otros proyectos dentro de la organización ejecutora. Las auditorias de calidad pueden ser programadas o aleatorias, y pueden ser ejecutadas por auditores internos entrenados adecuadamente, o por terceros tales como agencias registradoras de sistemas de calidad.

    8.2.3 Salidas de la Aseguranza de la Calidad

    1. Mejoramiento de la calidad. El mejoramiento de la calidad incluye el tomar acción para incrementar la efectividad y eficiencia del proyecto para proveer beneficios adicionales a los partidos interesados del proyecto. En la mayoría de los casos, implementar las mejoras a la calidad requerirá la preparación de requisiciones de cambio o la toma de acciones correctivas y será manejado de acuerdo a los procedimientos para el control de cambios general, tal como se describe en la Sección 4.3.

    8.3 Control de Calidad

    El control de calidad involucra monitorear resultados específicos del proyecto para determinar si estos cumplen con los standards relevantes de calidad e identificar maneras de eliminar las causas de los resultados insatisfactorios. Se deberá ejecutar a través de todo el proyecto. Los resultados de proyecto incluyen tanto resultados del producto tales como entregas como resultados administrativos tales como desempeños de costos y programación. El control de calidad es desempeñado muchas veces por un Departamento de Control de Calidad u organización de título similar, pero esto no es indispensable.



    El equipo administrativo del proyecto deberá tener un conocimiento práctico de control de calidad estadístico, en especial de muestreo y probabilidades, para ayudarlos a evaluar las salidas del control de calidad. Entre otras materias, deberán conocer la diferencia entre:

      • Prevención (mantener errores fuera de los procesos) e inspección (mantener errores fuera de las manos de los clientes).

      • Muestreo de atributos (los resultados cumplen o no cumplen) y muestreo de variables (el resultado se califica sobre una escala continua que mide el grado de cumplimiento).

      • Causas especiales (eventos inusuales) y causas aleatorias (procesos normales de variación).

      • Tolerancias (el resultado es aceptable sí cae dentro del rango especificado por la tolerancia) y límites de control (el proceso esta bajo control sí el resultado cae dentro de los límites de control).



    8.3.1 Entradas al Control de Calidad

    1. Resultados de trabajo. Los resultados de trabajo (descritos en la Sección 4.2.3.1) incluyen tanto resultados de procesos como resultados de producto. Información acerca de resultados planeados o esperados (del plan de proyecto) deben estar disponibles junto con información acerca de los resultados reales.

    2. Plan de administración de la calidad. El plan de administración de la calidad esta descrito en la Sección 8.1.3.1.

    3. Definiciones operacionales. Las definiciones operacionales están descritas en la Sección 8.1.3.2.

    4. Listas de chequeo. Las listas de chequeo están descritas en la Sección 8.1.3.3.

        1. Herramientas y Técnicas para el Control de Calidad

    1. Inspección. La inspección incluye actividades tales como medición, examinación, y ensayos ejercidos para determinar si los resultados cumplen con los requerimientos. Las inspecciones pueden ser conducidas a cualquier nivel (e.g., los resultados de una actividad individual pueden ser inspeccionados o el producto final de un proyecto puede ser inspeccionado). Las inspecciones pueden ser llamadas repasos, repasos de producto, auditorias, e inspecciones visuales; en algunas áreas de aplicación, estos términos tienen significados precisos y específicos.

    2. Tablas de control. Las tablas de control son formas gráficas de los resultados, sobre el tiempo, de un proceso. Son usadas para determinar si los procesos están "bajo control" (e.g., ¿son las diferencias en los resultados, creadas por variaciones aleatorias o hay ocurrencia de eventos inusuales cuyas causas deben ser identificadas y corregidas?). Cuando un proceso esta bajo control, el proceso no debe ser ajustado. El proceso puede ser cambiado para poder proveer mejoras pero no debe ser ajustado mientras este bajo control.

    Las tablas de control pueden ser usadas para monitorear cualquier salida de variables del proyecto. Aunque son más usadas frecuentemente para el seguimiento de actividades repetitivas tales como lotes de manufactura, las tablas de control también pueden ser usadas para monitorear varianzas de programación y costos, el volumen y frecuencia de cambios al alcance, errores en los documentos del proyecto, y otros resultados administrativos para ayudar a determinar si los "procesos administrativos de proyecto" están bajo control. La Figura 8-4 es una tabla de control del desempeño de la programación de un proyecto.

    1. Diagramas de Pareto. Un diagrama de Pareto es un histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos resultados fueron generados por tipo o categoría de causa identificada (véase la Figura 8-5). El ordenamiento por rango es usado para guiar la acción correctiva - el equipo administrativo de proyecto debe tomar acción para arreglar problemas que están causando el mayor numero de

    defectos primero. Los diagramas de Pareto están conceptualmente ligados a la Ley de Pareto, que sostiene que un número relativamente pequeño de causas van a causar típicamente la gran mayoría de los problemas o defectos.



    1. Muestreo estadístico. El muestreo estadístico involucra el escoger parte de una población de interés para inspección (e.g., seleccionar diez muestreos de ingenieros de una lista de 75). El muestreo apropiado puede muchas veces reducir el costo del control de calidad. Existe un cuerpo substancial de conocimiento sobre el muestreo estadístico; en algunas áreas de aplicación, es necesario que el equipo administrativo del proyecto este familiarizado con una variedad de técnicas de muestreo.

    2. Flujogramas. Los flujogramas están descritos en la Sección 8.1.2.3. Los flujogramas son utilizados en el control de calidad para ayudar analizar como ocurren los problemas.

    3. Análisis de tendencias. El análisis de tendencia involucra usar técnicas matemáticas para pronosticar resultados futuros basado en resultados históricos. El análisis de tendencia se usa muchas veces para monitorear:

      • Desempeño técnico- cuantos errores o defectos han sido detectados, y cuantos permanecen sin corregir.

      • Desempeño de costos y programación- cuantas actividades por periodo fueron terminadas con varianzas significativas.

    8.3.3 Salidas del Control de Calidad

    1. Mejoramiento de la calidad. El mejoramiento de la calidad se describe en la Sección 8.2.3.1

    2. Decisiones de aceptación. Los ítems inspeccionados serán aceptados o rechazados. Los ítems rechazados pueden requerir trabajo repetido (descrito en la Sección 8.3.3.3)

    3. Trabajo repetido. El trabajo repetido es acción que se toma para llevar un ítem defectuoso o que no-conforma a cumplir con los requerimientos o especificaciones. El trabajo repetido, en especial el trabajo no anticipado, es una causa frecuente de sobrecostos en la mayoría de las áreas de aplicación. El equipo administrativo del proyecto debe hacer todo esfuerzo razonable para minimizar el trabajo repetido.

    4. Listas de chequeo terminadas. Véase la Sección 8.1.3.3. Cuando las listas de chequeo son usadas, las listas terminadas deben convertir en parte de los archivos del proyecto.



    1. Procesos de ajuste. Los procesos de ajuste involucran correctivos inmediatos o acción preventiva como resultado de mediciones de calidad. En algunos casos, los ajustes de proceso pueden necesitar ser manejados de acuerdo a procedimientos generados para el control de cambio general, descrito en la Sección 4.3.

    NOTAS

    Administración del Recurso Humano del Proyecto

    La administración del recurso humano del proyecto incluye los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Este incluye a todos los partidos interesados del proyecto – patrocinadores, clientes, contribuidores individuales, y a otros como se describe en la Sección 2.2. La Figura 9-1 una vista general de los siguientes procesos principales:


      1. Planeación Organizacional- es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte.

      2. Adquisición de Staff – es conseguir los recursos humanos necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto.

      3. Desarrollo de Equipo – es desarrollar las habilidades individuales y de equipo para mejorar el desempeño del proyecto.

    Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aquí. Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3, Procesos de Administración del Proyecto.

    Existe un cuerpo substancial de literatura que trata sobre como manejar a personas en un contexto operacional continuo. Alguno tópicos pueden incluir entre otros:

    Liderar, comunicar, negociar, y otros que se discuten en la Sección 2.4, Habilidades Claves de la Administración General.

    Delegar, motivar, entrenar, ser mentor, y otros temas relacionados con el manejo de individuos.

    Construcción de equipos, manejo de conflictos, y otros temas relacionados con el manejo de grupos.

    Medición de desempeño, reclutamiento, retención, relaciones laborales, regulaciones de salud e higiene laboral, y otros temas relacionados con la administración de la función del recurso humano.

    La mayoría de este material es aplicable directamente al liderazgo y manejo de personas en los proyectos, y el administrador de proyecto y su equipo administrativo deberán estar familiarizado con él. Sin embargo, ellos deben ser sensibles a como se aplica este conocimiento en el proyecto. Por ejemplo:


    • La naturaleza temporal de los proyectos significa que las relaciones personales y organizativas serán tanto temporales como nuevas. El equipo administrativo debe tener cuidado de seleccionar técnicas que sean apropiadas para tales relaciones de carácter temporal.

    • La naturaleza y el número de partidos interesados muchas veces variarán a medida que el proyecto se mueve de una fase a otra en su ciclo de vida. Como resultado, técnicas que son eficientes en una fase pueden no serlo en otra. El equipo administrativo debe tener cuidado de usar técnicas que sean apropiadas para las necesidades corrientes del proyecto.



    • Las actividades administrativas del recurso humano suelen pocas veces ser una responsabilidad directa del equipo administrativo del proyecto. Sin embargo, el equipo administrativo debe estar lo suficientemente consciente de los requerimientos administrativos para asegurar cumplimiento.

    Planeación Organizacional

    La planeación organizacional involucra identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, resposabilidades, y relaciones de reporte. Los roles, responsabilidades, y relaciones de reporte pueden ser asignadas a individuos o grupos. Los individuos o grupos pueden ser parte de la organización ejecutora del proyecto o pueden ser externas a este. Los grupos internos están muchas veces asociados a departamentos funcionales específicos tales como ingeniería, mercadeo, o contabilidad. En la mayoría de proyectos la planeación organizacional es hecha como parte de las fases más tempranas del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso deben ser revisados de manera regular durante el proyecto para asegurar su aplicabilidad continuada. Si la organización inicial ya no es efectiva, esta deberá ser revisada de manera oportuna.



    La planeación organizativa esta muchas veces ligada de manera estrecha con la planeación de las comunicaciones (descrito en la Sección 10.1) ya que la estructura organizativa del proyecto va a tener un efecto importante sobre los requerimientos de comunicación del proyecto.



        1. Entradas a la Planeación Organizativa

    1. Interfaces del proyecto. Las interfaces del proyecto generalmente caen en una de tres categorías:

      • Interfaces organizacionales – las relaciones de reporte formales e informales entre las diferentes unidades organizacionales. Las interfaces organizacionales pueden ser altamente complejas o muy sencillas. Por ejemplo, el desarrollo de un sistema de telecomunicaciones complejo puede requerir coordinar a numerosos subcontratistas durante varios años, mientras que el arreglo de un error de programación en un sistema instalado en un solo sitio puede requerir poco más que notificar al usuario y al staff de operación al terminar.

      • Interfaces técnicas – las relaciones de reporte formales e informales entre diferentes disciplinas técnicas. Las interfaces técnicas ocurren tanto dentro de fases de proyecto (e.g., el diseño de las fundaciones realizado por el ingeniero civil debe ser compatible con el de la superestructura desarrollado por el ingeniero estructural) como entre fases de proyecto (e.g., cuando el equipo de diseño de un automóvil pasa los resultados de su trabajo al equipo de manufactura que deberá crear las capacidades de manufactura para el vehículo).

      • Interfaces personales – las relaciones de reporte formales e informales entre los diferentes individuos trabajando en el proyecto.

      • Estas interfaces muchas veces ocurren de manera simultanea, así como cuando el arquitecto empleado por la firma de diseño explica consideraciones claves de diseño a un equipo administrativo de construcción no relacionado (con el proyecto) del contratista.

    1. Requerimientos de staffing. Los requerimientos de staffing definen que clases de habilidades son requeridas de que individuos o grupos y en que marcos de tiempo. Los requerimientos de staffing son un subjuego de los requerimientos generales de recursos identificados durante la planeación de recursos (descrito en la Sección 7.1).

    2. Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo de proyecto. Las opciones organizacionales de un proyecto pueden estar restringidas de muchas maneras. Algunos factores comunes que pueden restringir la organización del equipo de proyecto incluyen, pero no están limitadas a, las siguientes:

      • La estructura organizacional de la organización ejecutora – una organización cuya estructura básica es una matriz fuerte significa un papel relativamente más fuerte para el administrador del proyecto, que aquel que tendría en una organización con estructura básica de matriz débil (véase la sección 2.3.3 para una discusión mas detallada de las estructuras organizacionales).

      • Los acuerdos colectivos laborales – son acuerdos contractuales con sindicatos u otros grupos de empleados que pueden requerir ciertos roles o relaciones de reporte (en esencia, el empleado es un partido interesado).

      • Preferencias del equipo administrativo del proyecto – si miembros del equipo administrativo del proyecto han tenido éxito con ciertas estructuras en el pasado, estos probablemente propondrán estructuras similares en el futuro.

      • Asignaciones esperadas de staff –la organización del proyecto esta muchas veces influenciada por las habilidades y capacidades de individuos específicos.

        1. Herramientas y Técnicas para la Planeación Organizacional

    1. Patrones. Aunque cada proyecto es único, la mayoría de los proyectos se parecerán a otro proyecto en algún grado. Usando las definiciones de roles y responsabilidades o las relaciones de reporte de un proyecto similar podrán ayudar a expeditar el proceso de planeación organizacional.

    2. Prácticas de recursos humanos. Muchas organizaciones tienen una variedad de políticas, delineamientos, y procedimientos que pueden ayudar al equipo administrativo del proyecto con los aspectos varios de la planeación organizacional. Por ejemplo, una organización que mira a los administradores como "directores técnicos" es probable que tenga documentación sobre como el rol de "dirigir" se debe ejecutar.

    3. Teoría organizacional. Existe un cuerpo de literatura substancial que describe como las organizaciones pueden y deben ser estructuradas. Aunque solo un pequeño subjuego de este cuerpo de literatura esta dirigido específicamente a las organizaciones de proyecto, el equipo administrativo del proyecto deberá estar familiarizado en general con el tema de la teoría organizacional para así poder responder mejor a los requerimientos del proyecto.

    4. Análisis de los partidos interesados. Las necesidades de los varios partidos interesados deben ser analizadas para asegurar que sus necesidades van a ser satisfechas. La Sección 10.1.2.1 discute el análisis de los partidos interesados en mas detalle.

        1. Salidas de la Plantación Organizacional.

    1. Asignación de roles y responsabilidades. Los roles de proyecto (quien hace que) y responsabilidades (quien decide que) deben ser asignadas a los partidos interesados apropiados. Los roles y responsabilidades pueden variar a través del tiempo. La mayoría de roles y responsabilidades serán asignados a partidos interesados que están activamente involucrados en el trabajo del proyecto, tal como el administrador del proyecto, otros miembros del equipo administrativo del proyecto, y los contribuidores individuales.

    Los roles y responsabilidades del administrador del proyecto son generalmente criticas en la mayoría de proyectos pero pueden variar significativamente dependiendo del área de aplicación.

    Los roles y responsabilidades deberán estar estrechamente ligadas a la definición del alcance. Una Matriz de Asignación de Responsabilidades (o RAM, véase la Figura 9-2) es usada a menudo para este propósito. En los grandes proyectos, las RAM’s pueden ser desarrolladas a varios niveles. Por ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir que grupo o unidad es responsable por cada elemento de la estructura de desglose de trabajo, mientras que una RAM de bajo nivel es usada dentro del grupo para asignar roles y responsabilidades para actividades especificas a individuos específicos.





    1. Plan de administración del staff. El plan de administración del staff describe cuando y como los recursos humanos serán traídos y retirados del equipo del proyecto. El plan de staffing puede ser formal o informal, altamente detallado o de marco amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (véase la Sección 4.1, Desarrollo del Plan de Proyecto).

    El plan de administración del staff muchas veces incluye histogramas de recursos, como se ilustra en la Figura 9-3.

    Se debe prestar particular cuidado a como los miembros del equipo de proyecto (individuos o grupos) serán retirados una vez no sean necesitados en el proyecto. Procedimientos adecuados de reasignación pueden:



      • Reducir costos al eliminar o reducir la tendencia a "fabricar trabajo" para llenar el tiempo entre esta tarea y la que sigue.

      • Mejor la moral al reducir o eliminar la incertidumbre sobre las oportunidades futuras de empleo.
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