Prefacio El Marco de la Administración de Proyectos



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Tabla organizacional. Una tabla organizacional (organigrama) es cualquier gráfica del proyecto que reporte relaciones. Esta puede ser formal o informal, altamente detallada o de marco amplio dependiendo de las necesidades del proyecto. Por ejemplo, la tabla organizacional para 3 o 4 personas para un proyecto de servicio interno es poco probable que tenga el rigor y detalle de la tabla organizacional para un cambio de combustible nuclear de una planta nuclear de 3,000 personas.

Una Estructura de Desglose Organizacional (OBS) es una tabla organizacional especifica que muestra que unidades organizacionales son responsables por que ítems de trabajo.

  1. Detalle de soporte. El detalle de soporte para la plantación organizacional varia con el área de aplicación y el tamaño del proyecto. Información que se suministra con frecuencia como detalle de soporte incluye, pero no se limita a:

    • Impacto organizacional – que alternativas son precluidas al organizar de esta manera.

    • Descripción de trabajos – son descripciones escritas por categoría de trabajo de las habilidades, responsabilidades, conocimiento, autoridad, ambiente físico, y otras características que hacen parte del desempeño de un trabajo dado. También se conocen como descripciones de funciones laborales.

    • Necesidades de entrenamiento – si el staff que se va a asignar no se espera tenga las habilidades necesarias para el proyecto, entonces esas habilidades tendrán que ser desarrolladas como parte del proyecto.

    1. Adquisición del Staff

La adquisición del staff involucra conseguir los recursos humanos necesarios (individuos o grupos) para asignar a trabajar en el proyecto. En la mayoría de ambientes, los "mejores" recursos pueden no estar disponibles, y el equipo administrativo del proyecto debe tener cuidado de asegurar que los recursos que están disponibles cumplirán con los requerimientos del proyecto.



      1. Entradas a la Adquisición del Staff

  1. Plan de administración del staff. El plan de administración del staff esta descrito en la Sección 9.1.3.2. Este incluye los requerimientos de staffing del proyecto tal como se describe en la Sección 9.1.1.2.

  2. Descripción del pool del staff. Cuando el equipo administrativo del proyecto es capaz de influenciar o de dirigir las asignaciones del staff, este debe considerar las características de la potencialidad del staff disponible. Las consideraciones incluyen, pero no se limitan a:

    • Experiencia previa – ¿ Han los individuos o grupos tenido experiencia de trabajo similar o relacionada anteriormente? ¿Lo han hecho bien?

    • Intereses personales – ¿ Están los individuos o grupos interesados en trabajar en este proyecto?

    • Características personales – ¿ Estarán los individuos o grupos dispuestos a trabajar juntos en un equipo?

    • Disponibilidad –¿ Estarán los individuos o grupos más deseables diponibles para trabajar en el marco de tiempo requerido?

  1. Practicas de reclutamiento. Una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener políticas, delineamientos, o procedimientos que gobiernen las asignaciones de staff. Cuando estas existen, tales practicas actúan como restricciones sobre el proceso de adquisición del staff.

      1. Herramientas y Técnicas para la Adquisición del Staff

  1. Negociación. Las asignaciones de staff deben ser negociadas en la mayoría de los proyectos. Por ejemplo, el equipo administrativo de proyecto tal vez tenga necesidad de negociar con:

    • Administradores funcionales responsables para asegurar que el proyecto recibe el staff entrenado y apropiado en el marco de tiempo necesario.

    • Otros equipos administrativos de proyecto dentro de la organización ejecutora para asignar recursos escasos o especializados de manera apropiada.

Las habilidades para influenciar del equipo (véase la Sección 2.4.5, Influenciando la Organización) juegan un papel importante al negociar las asignaciones de staff como así las políticas de las organizaciones involucradas. Por ejemplo, un administrador funcional puede ser recompensado basado sobre la utilización de el staff. Esto crea un incentivo para el administrador para asignar el staff disponible que puede no cumplir con todos los requerimientos del proyecto.

  1. Pre-asignacion. En algunos casos, el staff puede estar pre-asignado a el proyecto. Este es muchas veces el caso cuando (a) el proyecto es el resultado de una propuesta competitiva y un staff especifico fue prometido como parte de la propuesta, o (b) el proyecto es un proyecto interno de servicio y las asignaciones de staff fueron definidas dentro del charter del proyecto.

  2. Procuramiento. La administración del procuramiento (descrita en el Capitulo 12) se puede utilizar para obtener los servicios de individuos o grupos específicos para ejecutar actividades del proyecto. El procuramiento es requerido cuando la organización ejecutora carece del staff propio necesario para completar el proyecto. (e.g., como resultado de una decisión consciente de no contratar a tales individuos de tiempo completo, como el resultado de tener a todo el staff entrenado apropiado comprometido previamente a otros proyectos, o como el resultado de otras circunstancias).

9.2.3 Salidas de la Adquisición de Staff

  1. Asignación del staff del proyecto. El proyecto tiene completo su staff cuando las personas apropiadas han sido asignadas de manera fiable para trabajar en este. El staff puede estar asignado de tiempo completo, de medio tiempo, o de forma variable, dependiendo de las necesidades del proyecto.

  2. Directorio del equipo de proyecto. Un directorio del equipo de proyecto lista a todos los miembros del equipo de proyecto y a otros partidos interesados claves. El directorio puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto amplio, basado en las necesidades del proyecto.

    1. Desarrollo del Equipo

El desarrollo del equipo incluye tanto el mejoramiento de las habilidades de los partidos interesados para contribuir como individuos así como mejorar la habilidad del equipo para funcionar como equipo. El desarrollo individual (administrativo y técnico) es la fundación necesaria para desarrollar el equipo. El desarrollo del equipo es critico para la habilidad del proyecto de lograr sus objetivos.

El desarrollo del equipo en un proyecto es muchas veces complicado cuando los miembros individuales del equipo son tenidos como responsables a tanto a un administrador funcional como al administrador del proyecto (véase la Sección 2.3.3 para una discusión de las estructuras matriciales organizacionales. Un manejo efectivo de esta relación de reporte dual es muchas veces un factor critico de éxito para el proyecto y es generalmente la responsabilidad del administrador del proyecto.



Aunque el desarrollo del equipo esta posicionado en el Capitulo 3 como uno de los procesos de ejecución, el desarrollo del equipo ocurre a través de la vida del proyecto.



      1. Entradas al Desarrollo del Equipo

  1. Staff del proyecto. La consecución del staff del proyecto esta descrita en la Sección 9.2.3.1. Las asignaciones de staff definen implícitamente las habilidades individuales y de equipo disponibles para trabajar sobre esta.

  2. Plan del Proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la Sección 4.1.3.1. El plan del proyecto describe el contexto técnico dentro del que tiene que operar el equipo.

  3. Plan de administración del staff. El plan de administración del staff esta descrito en la Sección 9.1.3.2.

  4. Reportes de desempeño. Los reportes de desempeño (descritos en la Sección 10.3.3.1.) proveen retroalimentación al equipo del proyecto sobre desempeño contra el plan del proyecto.

  5. Retroalimentación externa. El equipo del proyecto debe periódicamente medirse contra las expectativas de desempeño de aquellos que están fuera del proyecto.

      1. Herramientas y Técnicas para el Desarrollo del Equipo

  1. Actividades constructoras de equipo. Las actividades desarrolladoras o constructoras de equipo incluyen acciones individuales o administrativas tomadas de manera especifica y primaria para el desarrollo del mejoramiento del equipo. Muchas acciones tales como involucrar a miembros del equipo que no son de nivel administrativo en el proceso de planeación, o el establecimiento de reglas bases para la localización y administración de conflictos, pueden mejorar el desempeño del equipo como un efecto secundario. Las actividades constructoras de equipo pueden variar desde un ítem de agenda de cinco minutos en una reunión regular de status o una experiencia extendida, fuera del lugar de trabajo, facilitada por profesionales y diseñada para mejorar las relaciones interpersonales entre partidos interesados claves.

Hay un cuerpo sustancial de literatura sobre el desarrollo de equipos. El equipo administrativo del proyecto deberá estar familiarizado de manera general con una variedad de actividades desarrolladoras de equipo.

  1. Habilidades administrativas generales. Las habilidades administrativas generales (discutidas en la Sección 2.4) son de particular importancia para el desarrollo del equipo.

  2. Sistemas de reconocimiento y recompensa. Los sistemas de reconocimiento y recompensa son acciones formales administrativas que promueven o refuerzan comportamiento deseado. Para que sean efectivas, tales sistemas deben hacer un enlace entre el desempeño y una recompensa clara, explicita, y que se pueda lograr. Por ejemplo, un administrador de proyectos que será recompensado por cumplir con los objetivos de costo del proyecto deberá tener un nivel apropiado de control sobre el staff y las decisiones de procuramiento.

Los proyectos muchas veces deberán contar con su propio sistema de reconocimiento y recompensas ya que los sistemas de la organización ejecutora puede no ser apropiados. Por ejemplo, la disposición de trabajar tiempo extra para poder cumplir con una programación agresiva deberá ser recompensado o reconocido; la necesidad de trabajar tiempo extra como resultado de una pobre planeación no lo deberá ser.

Los sistemas de recompensa y reconocimiento deberán considerar también diferencias culturales. Por ejemplo, el desarrollo de un mecanismo apropiado para un equipo en una cultura que premia el individualismo puede ser muy difícil.



  1. Colocación. La colocación involucra la asignación de todos o de casi todos, los miembros más activos del equipo del proyecto en la misma locación física para mejorar su habilidad de desempeñarse en común equipo. La colocación es usada de manera amplia en los grandes proyectos y también puede ser efectiva para los proyectos pequeños (e.g., con un "cuarto de guerra" donde el equipo se congrega o se dejan ítemes de trabajo en proceso).

  2. Entrenamiento. El entrenamiento incluye todas las actividades diseñadas para el mejoramiento de habilidades, conocimiento, y capacidades del equipo del proyecto. Algunos autores distinguen entre entrenamiento, educación, y desarrollo, pero estas distinciones no son ni consistentes ni ampliamente aceptadas. El entrenamiento puede ser formal (e.g., entrenamiento en el salón de clases, entrenamiento basado en computadores) o informal (e.g., retroalimentación de otros miembros del equipo) existe un cuerpo sustancial de literatura que trata de como proveer entrenamiento a adultos.

Si los miembros del equipo del proyecto carecen de las habilidades técnicas o administrativas necesarias, tales habilidades deberán ser desarrolladas como parte del proyecto, o se deberán tomar pasos para conseguir nuevo staff adecuado al proyecto. Los costos directos e indirectos para este entrenamiento generalmente son pagados por la organización ejecutora.

      1. Salidas del Desarrollo del Equipo

  1. Mejoramiento del desempeño. La salida primaria del desarrollo del equipo es un mejoramiento del desempeño del proyecto. Los mejoramientos pueden venir de muchas fuentes y pueden afectar muchas áreas de desempeño del proyecto, por ejemplo:

    • Mejoramiento de las habilidades individuales pueden permitir a una persona especifica a ejecutar sus actividades asignadas mas efectivamente.

    • Mejoramiento en los comportamientos del equipo (e.g., la localización y manejo de conflicto) pueden permitir a los miembros del equipo del proyecto a dedicar un mayor porcentaje de uso de esfuerzo a actividades técnicas.

    • Mejoramientos ya sean de actividades individuales o de capacidades del equipo pueden facilitar el identificar y desarrollar mejores maneras de hacer el trabajo del proyecto.

  1. Entradas para evaluaciones de desempeño. Los miembros del staff del proyecto generalmente deberán proveer entradas a las evaluaciones de desempeño de cualquier miembro del staff del proyecto con el que interactuan de manera significativa.

 

NOTAS

Administración de las Comunicaciones del Proyecto

La administración de comunicaciones del proyecto incluyen los procesos requeridos para asegurar la generación, colección, diseminación, almacenaje y ultima disposición de la información del proyecto de manera oportuna y apropiada. Provee las relaciones criticas entre personas, ideas, e información que son necesarias para el éxito. Todas las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para transmitir y recibir comunicaciones en el "lenguaje" del proyecto y deben de comprender como las comunicaciones en las que están involucradas como individuos afectan el proyecto como un todo. La Figura 10-1 provee una vista general de los siguientes procesos generales:


    1. Planeación de las Comunicaciones - determina las necesidades de información y comunicación de los partidos interesados: quien necesita que información, cuando la van a necesitar, y como se les será entregada.

    2. Distribución de la información – Es hacer que la información necesitada este disponible para los partidos interesados de manera oportuna.

    3. Reportes de desempeño Es colectar y diseminar información de desempeño. Esto incluye reporte de status, medición de avance, y pronósticos.

    4. Cierre administrativo Es generar, recoger, y diseminar información para formalizar la fase de terminación del proyecto.

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre por los menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos aquí se presentan como elementos discretos con interfases claramente definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aquí.

Las interacciones de proceso se discuten en detalle en el Capítulo 3.

Las habilidades administrativas generales de las comunicaciones (discutidas en la Sección 2.4.2.) están relacionadas a, pero no son lo mismo que, la administración de las comunicaciones del proyecto. Las comunicaciones son una materia más amplia e involucran un cuerpo sustancial de conocimiento que no es único al contexto del proyecto. Por ejemplo:



  • Modelos de transmisor – receptor – ciclos de retroalimentación, barreras a las comunicaciones, etc.

  • Selección del medio – cuando comunicarse en escrito vs. cuando comunicarse de manera oral, cuando escribir un memo informal vs. cuando escribir un reporte formal, etc.

  • Estilo de escritura – voz pasiva vs. voz activa, estructura de la oración, preferencia de palabras, etc.

  • Técnicas de presentación – lenguaje corporal, diseño de ayudas visuales, etc.

  • Técnicas de reuniones administrativas – preparación de una agenda, manejo de conflictos, etc.

Planeación de las Comunicaciones

La planeación de las comunicaciones involucra determinar las necesidades de información y comunicaciones de los partidos interesados: quien necesita que información, cuando la van a necesitar, y como se les será entregada. Mientras que todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información del proyecto, las necesidades de información y los métodos de distribución pueden variar. La identificación de las necesidades de información de los partidos interesados y la determinación de un medio apropiado de cumplir con esas necesidades es un factor importante para el éxito del proyecto.

En la mayoría de los proyectos, la mayor parte de la plantación de las comunicaciones es realizada como una de las fases más tempranas del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso deben ser repasados de manera periódica a través del proyecto y revisados en la medida que sea necesaria para asegurar su aplicabilidad continuada.



La planeación de la comunicación esta muchas veces íntimamente ligada con la planeación organizacional (descrita en la Sección 9.1) ya que la estructura organizacional del proyecto tendrá un efecto importante sobre los requerimientos de comunicación del proyecto.



Entradas a la Planeación de las Comunicaciones

  1. Requerimientos de comunicación. Los requerimientos de las comunicaciones son la suma de los requerimientos de información de los partidos interesados del proyecto. Los requerimientos son definidos al combinar el tipo y formato de la información requerida con un análisis del valor de esa información. Los recursos de proyectos se deben de expender solo sobre una comunicación de información que contribuye al éxito o donde una falta de comunicación puede llevar al fracaso. La información típicamente requerida para determinar los requerimientos de comunicaciones del proyecto incluyen:

    • Relaciones de responsabilidad entre la organización del proyecto y los partidos interesados.

    • Disciplinas, departamentos, y especialidades involucradas en el proyecto.

    • Logística de cuantos individuos estarán involucrados en el proyecto y en que locaciones.

    • Necesidades de información externas (e.g., comunicaciones con los medios).

  1. Tecnología de las comunicaciones. Las tecnologías o métodos usados para transmitir información desde y para miembros entre los elementos del proyecto pueden variar significativamente: desde conversaciones breves a reuniones extendidas, desde documentos escritos simples a cronogramas y bases de datos en línea inmediatamente accesibles. Factores de tecnología de las comunicaciones que pueden afectar el proyecto incluyen:

    • La inmediatez de la necesidad de información – es el éxito del proyecto dependiente de tener información frecuentemente actualizada y disponible en cualquier momento, o serán suficientes reportes escritos regulares?

    • La disponibilidad de tecnología – son los sistemas que ya están en funcionamiento apropiados o exigen las necesidades del proyecto cambios?

    • El staffing esperado del proyecto – son los sistemas de comunicación propuestos compatibles con la experiencia y habilidad de los participantes del proyecto, o será necesario entrenamiento y aprendizaje extensivo?

    • La duración del proyecto – es la tecnología disponible probable de cambiar antes de que el proyecto termine de una manera que obligue la adopción de tecnología más nueva?

  1. Restricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo administrativo del proyecto. Por ejemplo, si se van a procurar recursos sustanciales del proyecto se deberá dar mas consideración a la información del manejo del contrato.

Cuando un proyecto sea ejecutado bajo contrato, existe muchas veces provisiones contractuales especificas que afectan la planeación de las comunicaciones.

  1. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para procesos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o certeras. Las suposiciones generalmente involucran un grado de riesgo. Estas podrán ser identificadas acá o pueden ser una salida de la identificación de riesgo (descrito en la Sección 11.1).

Herramientas y Técnicas para la Planeación de las Comunicaciones

  1. Análisis de los partidos interesados. Las necesidades de información de los varios partidos interesados deben ser analizadas para desarrollar una vista lógica y metodológica de sus necesidades informativas y fuentes para cumplir con esas demandas (los partidos interesados se discuten en mas detalle en la Sección 2.2 y 5.1). El análisis debe considerar métodos y tecnologías apropiadas para el proyecto que puedan proveer la información que se necesita. Se debe tener cuidado de malgastar recursos en información innecesaria o tecnología inapropiada.

Salidas de la Planeación de las Comunicaciones

  1. Plan de administración de las comunicaciones. Un plan de administración de las comunicaciones es un documento que provee:

    • Una estructura de colección y que archiva que detalles, que métodos serán usados para recolectar y archivar varios tipos de información. Los procedimientos también deben de cubrir como colectar y diseminar actualizaciones y correcciones a materiales previamente distribuidos.

    • Una estructura de distribución que detalla a quien la información (reportes de status, datos, programaciones, documentación técnica, etc.) fluirá, y que métodos (reportes escritos, reuniones, etc.) serán usados para distribuir los varios tipos de información. Esta estructura debe ser compatible con las responsabilidades y relaciones de reporte descritas en la tabla organizacional (organigrama) del proyecto.

    • Una descripción de la información a ser distribuida, incluyendo formato, contenido, nivel de detalle, y convenciones/definiciones que serán usadas.

    • Programaciones de producción mostrando cuando cada tipo de comunicación será producida.

    • Métodos para accesar información entre comunicaciones programadas.

    • Un método para la actualización y refinación del plan de administración de las comunicaciones a medida que el proyecto progresa y se desarrolla.

El plan de administración de las comunicaciones puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (descrito en la Sección 4.1).

Distribución de la Información



La distribución de la información involucra hacer que la información que se necesita del proyecto este disponible para los partidos interesados del proyecto de manera oportuna. Incluye implementar el plan de administración de las comunicaciones así como responder a pedidos inesperados de información.


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