Prefacio El Marco de la Administración de Proyectos



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Entradas a la Distribución de Información

  1. Resultados de trabajo. Los resultados de trabajo están descritos en la Sección 4.2.3.1.

  2. Plan de administración de las comunicaciones. El plan de administración de las comunicaciones esta descrito en la Sección 10.1.3.1.

  3. Plan del proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la Sección 4.1.3.1.

Herramientas y Técnicas para la Distribución de la Información

  1. Habilidades de comunicación. Las habilidades de comunicación son usadas para el intercambio de información. El transmisor es responsable por hacer la información clara, no ambigua, y completa de manera que el receptor pueda recibirla de manera correcta y de confirmar que se entendió correctamente. El receptor es responsable de estar seguro que la información se recibió en su totalidad y que se entendió correctamente. Las comunicaciones tienen muchas dimensiones:

    • Escrita y oral, hablar y escuchar.

    • Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al publico, etc.).

    • Formal (reportes, reuniones, etc.) e informal (memos, conversaciones ad hoc, etc.).

    • Vertical (hacia arriba y abajo en la organización) y horizontal (con los compañeros).

  1. Sistemas de retorno de la información. La información puede ser compartida por miembros del equipo a través de varios métodos que incluyen sistemas manuales de archivar, bases de datos de texto electrónicas, software de administración de proyectos, y sistemas que permiten acceso a documentación técnica tales como dibujos de ingeniería.

  2. Sistemas de distribución de la información. La información del proyecto puede ser distribuida usando una variedad de métodos que incluyen reuniones de proyecto, distribución de copias duras de documentos, acceso compartido a bases electrónicas de datos en red, fax, correo electrónico, correo de voz, y video conferencias.

      1. Salidas de la Distribución de la Información

  1. Archivos del proyecto. Los archivos del proyecto pueden incluir correspondencia, memos, reportes, y documentos que describen el proyecto. Esta información debe, en la medida que sea posible y apropiada, ser mantenida en una forma organizada. Los miembros del equipo del proyecto pueden mantener archivos personales en un cuaderno del proyecto.

    1. Reportes de Desempeño

Los reportes de desempeño involucran colectar y diseminar información de desempeño de manera que se pueda proveer a los partidos interesados con información sobre como los recursos están siendo utilizados para cumplir con los objetivos del proyecto. Este proceso incluye:

    • Reportes de status – describiendo como se encuentra el proyecto en este momento.

    • Reportes de progreso – describen que es lo que el equipo del proyecto ha completado.

    • Pronósticos – es predecir el futuro status y progreso.

Los reportes de desempeño generalmente deberán proveer información sobre alcance, programación, costo, y calidad. Muchos proyectos también requieren información sobre riesgo y procuramiento. Los reportes pueden ser preparados de manera comprensiva o sobre una base de excepción.



      1. Entradas a los Reportes de Desempeño

  1. Plan del proyecto. El plan del proyecto se discute en la Sección 4.1.3.1. El plan del proyecto contiene las varias líneas de base que serán usadas para cuantificar el desempeño del proyecto.

  2. Resultados de trabajo. Resultados de trabajo – que entregas han sido total o parcialmente completadas, en que costo se han incurrido o comprometido, etc. – son una salida de la ejecución del plan del proyecto (que se discute en la Sección 4.2.3.1). Los resultados de trabajo deberán ser reportados dentro del marco de trabajo proveido por el plan de administración de las comunicaciones. La información sobre los resultados de trabajo deben de ser precisas y uniformes, esto es esencial para unos reportes de desempeño útiles.

  3. Otros archivos del proyecto. Los archivos del proyecto se discuten en la Sección 10.2.3.1. En adición al plan del proyecto y a los resultados de trabajo del proyecto, otros documentos de proyecto muchas veces contienen información pertinente al contexto del proyecto que debe ser considerada cuando se evalúa el desempeño del proyecto.

      1. Herramientas y Técnicas para los Reportes de Desempeño

  1. Comités de desempeño. Los comités de desempeño son reuniones que se sostienen para cuantificar el status del proyecto o su progreso. Los comités de desempeño son usados típicamente en conjunción con uno o más de las técnicas de reporte de desempeño descritas a continuación.

  2. Análisis de varianza. El análisis de varianza involucra comparar los resultados actuales del proyecto con aquellos resultados planeados o esperados. Las varianzas de programación y costos son las mas frecuentemente analizadas, pero varianzas del plan en el área de alcance, calidad, y riesgo son muchas veces iguales o de mayor importancia.

  3. Análisis de tendencia. El análisis de tendencia involucra analizar los resultados del proyecto sobre el tiempo para determinar si el desempeño esta mejorando o esta empeorando.

  4. Análisis de valor ganado. El análisis de valor ganado en sus formas varias es el método mas comúnmente usado para la medición de desempeño. Este integra alcance, costo, y medición de la programación para ayudar al equipo administrativo del proyecto cuantificar el desempeño del proyecto. El valor ganado involucra calcular tres valores claves para cada actividad:

    • El presupuesto, que también se llama el costo presupuestado del trabajo programado (BCWS, budgeted cost of work scheduled), es esa porción del costo estimado aprobado que se planea se utilizara en la actividad durante un período dado.

    • El costo real, también llamado el costo real del trabajo realizado (ACWP, actual cost of work performed), es el total de costos directos e indirectos en que se incurrieron en realizar trabajo en la actividad en un período dado.

    • El valor ganado, también llamado costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP, budgeted cost of work performed), es un porcentaje del presupuesto total igual al porcentaje de trabajo realmente terminado. Muchas implementaciones de valor ganado utilizan unos pocos porcentajes (e.g., 30 por ciento, 70 por ciento, 90 por ciento, 100 por ciento) para simplificar la colección de datos. Algunas implementaciones de valor ganado utilizan solamente 0 por ciento o 100 por ciento (hecho o no hecho) para ayudar a asegurar una medición objetiva del desempeño.

Estos tres valores son usados en combinación para proveer medición si el trabajo esta siendo terminado como planeado o no. Las mediciones mas comúnmente usadas son la varianza de costo (CV = BCWP – ACWP), la varianza de programación (SV = BCWP – BCWS), y el índice de desempeño de costos (CPI = BCWP/ ACWP). El acumulado CPI (la suma de todos los BCWP’s individuales dividido por la suma de todos los ACWP’s individuales) es usado de manera amplia para pronosticar los costos del proyecto al terminar. En algunas áreas de aplicación, el índice de desempeño de la programación (SPI = BCWP/ BCWS) es usado para pronosticar la fecha de terminación del proyecto.

  1. Herramientas y técnicas de distribución de la información. Los reportes de desempeño son distribuidos usando las herramientas y técnicas descritas en la Sección 10.2.2.

      1. Salidas de los Reportes de Desempeño

  1. Reportes de desempeño. Los reportes de desempeño organizan y totalizan la información recogida y presentan los resultados de cualquier análisis. Los reportes deben de proveer los tipos de información y el nivel de detalle requerido por lo varios partidos interesados tal como se documenta en el plan de administración de las comunicaciones.

Formatos comunes para los formatos de desempeño incluyen gráficas de barras (también llamadas gráficas de Gantt), curvas S, histogramas, y tablas. La Figura 10-2 usa curvas S para mostrar datos acumulados de un análisis de valor ganado mientras que la Figura 10-3 nos muestra datos distintos de valor ganado en forma tabulada.



  1. Solicitudes de cambio. El análisis de desempeño del proyecto muchas veces generan solicitudes para cambiar algún aspecto del proyecto. Estas solicitudes de cambio son manejadas como se describe en los procesos varios de control de cambio (e.g., administración de cambio al alcance, control de programación, etc.).

    1. Cierre Administrativo

El proyecto o fase, después de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras razones, requiere un cierre. Los cierres administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto del proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la colección de archivos del proyecto, asegurándose que estos reflejan las especificaciones finales, el análisis de éxito y efectividad del proyecto, y archivando tal información para uso futuro.

Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar hasta la terminación del proyecto. Cada fase del proyecto deberá ser cerrada de manera apropiada para asegurar que información útil e importante no se pierda.





 


      1. Entradas al Cierre Administrativo

  1. Documentación de la medición de desempeño. Toda la documentación producida para gravar y analizar el desempeño del proyecto, incluyendo los documentos de planeación que establecieron el marco de trabajo para la medición del desempeño, deben de estar disponibles para su revisión durante el cierre administrativo.

  2. Documentación del producto y del proyecto. La documentación producida para describir el producto del proyecto (planos, especificaciones, documentación técnica, dibujos, archivos electrónicos, etc. – la terminología varia de acuerdo con el área de aplicación) deberá estar también disponible para su revisión durante el cierre administrativo.

  3. Otros archivos del proyecto. Los archivos del proyecto se discuten en la Sección 10.2.3.1.

      1. Herramientas y Técnicas para el Cierre Administrativo

  1. Herramientas y técnicas para el reporte de desempeño. Las herramientas y técnicas para el reporte de desempeño se discuten en la Sección 10.3.2.

      1. Salidas del Cierre Administrativo

  1. Archivos del proyecto. Un juego completo de archivos del proyecto indexados deberá ser preparado para su archivación por los partidos apropiados. Cualquier base de datos histórica pertinente al proyecto, ya sea especifica del proyecto o amplia del programa deberá ser actualizada. Cuando los proyectos son ejecutados bajo contrato o cuando involucran un procuramiento significativo, se debe prestar atención particular al archivar los datos financieros.

  2. Aceptación formal. Documentación que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del proyecto (o fase) deberá ser preparada y distribuida.

  3. Lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas son discutidas en la Sección 4.3.3.3.

NOTAS

Administración de Riesgo del Proyecto

El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La Figura 11-1 provee una vista general de los siguientes procesos principales:


    1. Identificación del Riesgo determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno.

    2. Cuantificación del Riesgo evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.

    3. Desarrollo de Respuesta al Riesgo es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas.

    4. Control de Respuesta al Riesgo es responder a cambios en el riesgo a través de la vida del proyecto.

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos se representan aquí como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aquí. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3.

Las diferentes áreas de aplicación utilizan diferentes nombres para los procesos aquí descritos. Por ejemplo:


  • Identificación del riesgo y cuantificación del riesgo a veces son tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado análisis de riesgo o cuantificación del riesgo.

  • El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeación de respuesta o mitigación de riesgo.

  • Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administración del riesgo.

    1. Identificación del Riesgo

La identificación del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno. La identificación del riesgo no es un evento que ocurra una sola vez; este deberá ser ejecutado sobre una base regular sobre la duración del proyecto.

La identificación del riesgo deberá atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como asignación de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales.



Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la posibilidad de sufrir daño o perdida. En el contexto del proyecto, sin embargo, la identificación del riesgo también se preocupa con oportunidades (resultados positivos) como también amenazas (resultados negativos).



La identificación del riesgo puede ser lograda al identificar las causas-y-efectos (que podría pasar y que seguiría) o efectos-y-causas (que resultados deben de ser evitados o fomentados y como puede ocurrir cada uno).



      1. Entradas a la Identificación del Riesgo

  1. Descripción del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendrá un gran efecto sobre los riesgos identificados. Productos que involucran una tecnología probada tenderán, siendo todo lo demás igual, a involucrar menos riesgo que productos que requieren innovación o inventos. El riesgo asociado con el producto del proyecto esta muchas veces descrito en términos de su costo e impacto en la programación. La Sección 5.1.1.1. tiene información adicional sobre la descripción del producto.

  2. Otras salidas de la planeación. Las salidas de los procesos de otras áreas de aplicación deben ser revisadas para identificar posibles riesgos. Por ejemplo:

    • Estructura de desglose de trabajo – las aproximaciones no tradicionales para detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes desde entregas de mas alto nivel identificadas en la declaración del alcance.

    • Estimados de costos y estimados de duración – estimativos agresivos y estimativos desarrollados con una cantidad de información limitada pueden entrañar mas riesgo.

    • Plan de staffing – miembros del equipo identificados pueden tener habilidades únicas que serian difíciles de reemplazar o pueden tener otros compromisos que hacen su disponibilidad difícil.

    • Plan de administración del procuramiento – condiciones del mercado tales como una economía local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir los costos de contratos.

  1. Información histórica. La Información histórica sobre lo que realmente ocurrió en proyectos previos puede ser especialmente útil en identificar riesgos potenciales. Información sobre resultados históricos esta disponible de las siguientes fuentes:

    • Archivos de proyecto – una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener archivos de resultados de proyectos previos que son lo suficientemente detalladas para asistir en la identificación de riesgo. En algunas áreas de aplicación, los miembros individuales del equipo pueden mantener dichos archivos.

    • Bases de datos comerciales – información histórica esta disponible comercialmente en muchas áreas de aplicación.

    • Conocimiento del equipo del proyecto – los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. Mientras que tales recolecciones pueden ser de utilidad, son generalmente menos fiables que los resultados documentados.

      1. Herramientas y Técnicas para la Identificación del Riesgo

  1. Listas de chequeo. Las listas de chequeo están organizadas tipicamente por fuente de riesgo. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto (véase Capitulo 2), otras salidas de procesos (véase la Sección 11.1.1.2.), el producto del proyecto o temas tecnológicos, y fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo (o la falta de estas). Algunas áreas de aplicación.

  2. n han usado esquemas de clarificación de manera amplia para las fuentes de riesgo.

  3. Flujogramas. Los flujogramas (descritos en la Sección 8.1.2.3.) pueden ayudar al equipo del proyecto mejor entender las causas y efectos del riesgo.

  4. Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos interesados pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante las actividades normales de planeación. Archivos de entrevistas de pre-proyecto (e.g., aquellas conducidas durante los estudios de prefactibilidad) también pueden estar disponibles.

      1. Salidas de la Identificación del Riesgo

  1. Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categorías de posibles eventos de riesgo (e.g., acciones de los partidos interesados, estimativos irrealistas, rotación en el equipo de trabajo) que pueden afectar al proyecto para mejor o peor. La lista de fuentes debe ser comprensiva, i.e., deberá incluir de manera general todos los ítems identificados sin importar su frecuencia, probabilidad de ocurrencia, o magnitud de ganancia o perdida. Fuentes comunes de riesgo incluyen:

    • Cambios en los requerimientos.

    • Errores de diseño, omisiones, y mal entendidos.

    • Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas.

    • Estimativos pobres.

    • Staff poco habilidoso.

Las descripciones de las fuentes de riesgo deberán incluir de manera general estimativos de (a) la probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a ocurrir, (b) el rango de posibles resultados, (c) tiempos esperados, y (d) frecuencia anticipada de los eventos del riesgo de esa fuente.

Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como una función continua (un costo estimado de entre $100,000 y $150,000) o como una discreta (una patente se otorga o no se otorga). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados hechos en fases tempranas del proyecto tenderán a tener un rango más amplio que aquellas hechas tarde en el proyecto.



  1. Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son ocurrencias discretas tales como desastres naturales o como el retiro de un miembro especifico del equipo que puedan afectar al proyecto. Los eventos potenciales de riesgo deberán ser identificados en adición a la fuente de riesgo cuando la probabilidad de ocurrencia o la magnitud de perdida es relativamente grande ("relativamente grande" podrá variar de proyecto en proyecto). Mientras que los eventos potenciales de riesgo son rara vez específicos a un área de aplicación, una lista de riesgos comunes usualmente lo es. Por ejemplo:

    • El desarrollo de nuevas tecnologías que obviaran la necesidad de un proyecto es común en la electrónica y muy raro en el desarrollo de bien raíz.

    • Las perdidas debidas a una gran tormenta son comunes en la construcción pero raras en biotecnología.

Las descripciones de eventos potenciales de riesgo generalmente deberán incluir estimativos de (a) la probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrirá, (b) las alternativas de posibles resultados, y (c) los tiempos esperados del evento, y (d) la frecuencia anticipada (i.e., que puede ocurrir mas de una vez).

Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como funciones continuas (un estimativo de costos entre $100,00 y $150,000) o como discretas (una patente se otorgará o no). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados hechos durante las fases tempranas del proyecto tenderán a tener un rango más amplio que aquellas hechas mas tarde en el proyecto.



  1. Síntomas de Riesgo. Los síntomas de riesgo, llamados a veces también gatillos, son manifestaciones indirectas de eventos reales de riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una señal de advertencia temprana de un retraso de programación inminente o los sobre costos en actividades tempranas pueden ser indicativas de una pobre estimación.

  2. Entradas a otros procesos. El proceso de identificación de riesgo puede identificar la necesidad de mas actividad en otra área. Por ejemplo, la estructura de desglose de trabajo puede no tener suficiente detalle para una adecuada identificación de riesgo.

Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos como restricciones o suposiciones.

11.2 Cuantificación del Riesgo



La cuantificación del riesgo involucra el evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto. Se preocupa principalmente con determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Este proceso es complicado por un número de factores que incluyen, pero que no están limitados a:

    • Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras no anticipadas (e.g., los atrasos de programación pueden forzar considerar una nueva estrategia que reduce de manera general la duración de todo el proyecto).

    • Un solo evento de riesgo puede causar múltiples efectos, como el causado cuando se presenta una demora en la entrega de componentes claves y esto a su vez genera sobrecostos, retrasos en la programación, pagos de multas, y la entrega de un producto de menor calidad.

    • Oportunidades para un solo partido interesado (costo reducido) pueden ser amenazas para otro (ganancias reducidas).

    • Las técnicas matemáticas usadas pueden causar una falsa impresión de precisión y seguridad.


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