Prefacio El Marco de la Administración de Proyectos



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11.2.1 Entradas a la Cuantificación del Riesgo

  1. Tolerancia al riesgo de los partidos interesados. Diferentes organizaciones y diferentes individuos tienen diferentes tolerancia al riesgo. Por ejemplo:



    • Una compañía altamente rentable estará dispuesta a gastar $500,000 para la elaboración de un contrato de $ 1 billón, mientras que una compañía cerca a su punto de equilibrio no lo estará.

    • Una organización puede percibir que un estimado que tiene un 15% de sobrepasarse como un alto riesgo, mientras que otra lo percibe como un riesgo bajo.

Las tolerancias al riesgo de los partidos interesados proveen un filtro tanto para las entradas como salidas de la cuantificación del riesgo.

  1. Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo están descritas en la Sección 11.1.3.1.

  2. Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo están descritos en la Sección 11.1.3.2.

  3. Estimativos de costo. :Los estimativos de costo están descritos en la Sección 7.2.3.1.

  4. Estimados de duración de las actividades. Los estimativos de duración de las actividades están descritos en la Sección 6.3.3.1.

      1. Herramientas y Técnicas para la Cuantificación del Riesgo

  1. Valor monetario esperado. El valor monetario esperado, como una herramienta para la cuantificación del riesgo, es el producto de dos números:

    • Probabilidad del evento de riesgo – es un estimado de la probabilidad de que un evento dado de riesgo ocurrirá.

    • Valor del evento de riesgo – es un estimado de la perdida o ganancia en que se incurrirá si el evento de riesgo si ocurre.

El valor del evento de riesgo debe reflejar tanto los tangibles como intangibles. Por ejemplo, tanto el Proyecto A y el Proyecto B identifican una probabilidad igual de una perdida tangible de $100,000 como el resultado de una propuesta con precio agresivo. Si el Proyecto A predice un efecto intangible o muy pequeño, y el Proyecto B predice que una perdida tal puede poner a su organización fuera del negocio, entonces los dos riesgos no son equivalentes.

De una manera similar, una falla al no incluir intangibles en este calculo puede distorsionar de manera severa el resultado al igualar una pequeña perdida con una alta probabilidad con una gran perdida con una pequeña probabilidad de ocurrir.

El valor monetario esperado es usado generalmente como una entrada pata análisis posteriores (e.g., como en un árbol de decisión) ya que los eventos de riesgo pueden ocurrir individualmente o en grupos, en paralelo o en secuencia.


  1. Sumas estadísticas. Las sumas estadísticas pueden ser usadas para calcular un rango de los costos totales de proyecto desde los estimativos de costos para los ítemes individuales de trabajo. (Calcular un rango de las fechas probables de terminación del proyecto desde las estimaciones de duración de las actividades requiere el uso de simulaciones tal como se describe en las Sección 11.2.2.3).

El rango de los costos totales del proyecto se puede usar para cuantificar el riesgo relativo de alternativas de presupuestales o de alternativas de precios de propuestas. La Figura 11-2 ilustra el uso de la técnica del " método de los momentos" para calculo de los estimativos de rango del proyecto.

  1. Simulación. La simulación usa una representación o modelo de un sistema para analizar el comportamiento o desempeño del sistema. La forma más común de simulación en un proyecto es la simulación de la programación usando la red del proyecto como el modelo del proyecto. La mayoría de las simulaciones de programación están basadas en alguna forma del análisis Monte Carlo. Esta técnica, adaptada de la administración general, "ejecuta" el proyecto muchas veces para proveer una distribución estadística de los resultados calculados como se ilustra en la Figura 11-3.

Los resultados de una simulación de programación pueden ser usados para cuantificar el riesgo de varias alternativas de programación, de diferentes estrategias de proyecto, de diferentes caminos a través de la red, o de actividades individuales.





Las simulaciones de programación deben ser usadas en cualquier proyecto grande o complejo ya que los métodos tradicionales de análisis matemático tales como el Método de Ruta Critica (CPM) y el Programa de Evaluación y Técnica de Revisión (PERT) no tienen en cuenta la convergencia de caminos (véase la Figura 11-4) y por lo tanto tienden a subestimar la duración del proyecto.

El análisis de Monte Carlo y otras formas de simulación pueden ser usadas para cuantificar el rango de posibles resultados de costo.


  1. Arboles de decisión. Un árbol de decisión es un diagrama que muestra las interacciones claves entre decisiones y los eventos asociados de riesgo como son entendidos por el que toma las decisiones. Las ramas del árbol representan o decisiones (que se muestran como cajas) o eventos de riesgo (que se muestran como círculos). La Figura 11-5 es un ejemplo de un árbol de decisión.

  2. Opinión experta. Las opiniones expertas se pueden muchas veces aplicar en defecto de, o en adición a las técnicas matemáticas descritas anteriormente. Por ejemplo, los eventos de riesgo pueden ser descritos como teniendo una probabilidad de ocurrencia alta, mediana, o baja y con impacto severo, moderado, o limitado.

11.2.3 Salidas de la Cuantificación del Riesgo

  1. Oportunidades para perseguir, amenazas para responder a La principal salida de la cuantificación del riesgo es una lista de oportunidades que se deberán de perseguir y de amenazas que requieren atención.

  2. Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. El proceso de cuantificación del riesgo deberá documentar también (a) aquellas fuentes de riesgo y eventos de riesgo que el equipo administrativo del proyecto ha aceptado de manera consciente o decidido ignorar y (b) quien tomó la decisión de hacerlo.

11.3 Desarrollo de Respuesta al Riesgo

El desarrollo de respuesta al riesgo involucra definir los pasos de mejoramiento para oportunidades y respuesta a amenazas. La respuesta a amenazas generalmente caen en una de tres categorías:



    • Eliminación – es eliminar una amenaza especifica, usualmente eliminando la causa. El equipo administrativo del proyecto nunca puede eliminar todo el riesgo, pero eventos específicos de riesgo si se pueden eliminar.

    • Mitigación – es reducir el valor monetario esperado de un evento de riesgo al reducir la probabilidad de ocurrencia (e.g., usando tecnología probada para aminorar la probabilidad de que el producto del proyecto no funcionara), reduciendo el valor de evento del riesgo (e.g., comprando un seguro), o ambos.

    • Aceptación – aceptando las consecuencias. La aceptación puede ser activa (e.g., desarrollando un plan de contingencias a ejecutarse dado del caso de que el evento de riesgo ocurra) o pasiva (e.g., aceptando un nivel de ganancia menor sí algunas actividades se sobrepasan).



11.3.1 Entradas al Desarrollo de Respuesta al Riesgo

  1. Oportunidades para perseguir, amenazas para responder a. Estas están descritas en la Sección 11.2.3.1.

  2. Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. Estas están descritas en la Sección 11.2.3.2. Estos ítems son entradas al desarrollo de respuesta al riesgo por que deben ser documentadas en plan de administración de riesgo (descrito en la Sección 11.3.3.1).

      1. Herramientas y Técnicas para el Desarrollo de Respuesta al Riesgo

  1. Procuramiento. El procuramiento, adquirir bienes o servicios de afuera de la organización inmediata de proyecto, es muchas veces una respuesta apropiada para ciertos tipos de riesgo. Por ejemplo, los riesgos asociados con el uso de una tecnología en particular pueden ser mitigados contratando con una organización que tiene la experiencia con esa tecnología.

El procuramiento muchas veces involucra cambiar un riesgo por otro. Por ejemplo, mitigar riesgo de costo con un contrato de precio fijo puede crear riesgo de programación si el vendedor no es capaz de cumplir. De manera similar, tratar de transferir todo el riesgo técnico al vendedor puede resultar en una propuesta de costo demasiado alta.

La administración de la Procuración del Proyecto esta descrita en el Capítulo 12.



  1. Planeación de contingencias. La planeación de contingencias involucra definir los pasos de acción que se deberán tomar si un evento de riesgo identificado llegase a ocurrir (véase también la discusión de workarounds en la Sección 11.4.2.1).

  2. Estrategias de alternativas. Los eventos de riesgo muchas veces se pueden prevenir o evitar al cambiar la aproximación planeada. Por ejemplo, un trabajo adicional de diseño puede reducir el número de cambios que se tiene que manejar durante la fase de implementación o construcción. Muchas áreas de aplicación tienen un cuerpo de literatura substancial sobre el valor potencial de las varias alternativas estratégicas.

  3. Seguros. Los seguros o los arreglos a modo de seguros tales como los bonos de cumplimiento están muchas veces disponibles para poder encarar algunas categorías de riesgo. El tipo de cobertura disponibles y el costo de la cobertura varia con el área de aplicación.

      1. Salidas del Desarrollo de Respuesta al Riesgo

  1. Plan de manejo del riesgo. El plan de administración de riesgo debe documentar los procedimientos que se usaran para administrar el riesgo a través de la vida del proyecto. En adición a documentar los resultados de los procesos de identificación de riesgo y cuantificación del riesgo, deberá cubrir quien es responsable por administrar las varias áreas de riesgo, como las salidas iniciales de identificación y cuantificación serán mantenidas, como los planes de contingencia serán implementados, y como las reservas serán adjudicadas.

  2. Entradas a otros procesos. Alternativas de estrategias seleccionadas o sugeridas, planes de contingencia, procuramientos anticipados, y otras salidas relacionadas con riesgo deberán ser todas retroalimentadas a los procesos apropiados en las demás áreas de conocimiento.

  3. Planes de contingencia. Los planes de contingencia son pasos de acciones predefinidas que se deberán tomar si un evento identificado de riesgo ocurre. Los planes de contingencia son generalmente parte del plan de administración de riesgo, pero también se pueden integraren otras partes del plan general de proyecto (e.g., como parte de plan de administración de alcance o plan de administración de la calidad).

  4. Reservas. Una reserva es una provisión en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o de programación. El termino es muchas veces usado con un modificador (e.g., reserva de administración, reserva de contingencia, reserva de programación) para poder proveer mas detalle sobre que tipos de riesgo son los que se quieren mitigar. El significado especifico del termino modificado muchas veces varia de acuerdo con el área de aplicación. Adicionalmente, el uso de una reserva, y la definición de que puede estar incluido en ella, es también especifico al área de aplicación.

  5. Acuerdos contractuales. Los acuerdos contractuales pueden ser introducidos para los seguros, servicios, y otros ítems como sea apropiado de manera que se evite o mitigue amenazas. Los términos contractuales y condiciones van a tener un efecto significativo sobre el grado de reducción de riesgo.

11.4 Respuesta al Control de Riesgo

La respuesta al control de riesgo involucra ejecutar el plan de control de riesgo de manera que se dé respuesta a los eventos de riesgo sobre la vida del proyecto. Cuando ocurren los cambios, el ciclo básico de identificar, cuantificar, y responder es repetido. Es importante entender que hasta el análisis más completo y exhaustivo no puede identificar todos los riesgos y probabilidades mane de manera correcta; para esto se requiere control e iteración.





11.4.1 Entradas a la Respuesta al Control de Riesgo

  1. Plan de administración del riesgo. El plan de administración del riesgo esta descrito en la Sección 11.3.3.1.

  2. Eventos reales de riesgo. Algunos de los eventos de riesgo ocurrirán, mientras que otros no. Los que si ocurren son eventos reales de riesgo o fuente de ellos, y el equipo administrativo de proyecto debe reconocer los que si ocurren para que la respuesta desarrollada pueda ser implementada.

  3. Identificación adicional de riesgo. A medida que el desempeño del proyecto es medido y reportado (esto es discutido en la Sección 10.3), eventos potenciales de riesgo o fuentes potenciales de este que no habían sido previamente identificadas pueden aflorar.

      1. Herramientas y Técnicas para Respuesta al Control del Riesgo

  1. Workarounds. Los workarounds son respuestas no planeadas a eventos negativos de riesgo. Los workarounds no son planeados en el sentido en que la respuesta no fue definida con anterioridad a que sucediera el evento de riesgo.

  2. Desarrollo adicional de la respuesta al riesgo. Si el evento de riesgo no fue anticipado, o si el efecto es mayor que lo esperado, la respuesta planeada pude no ser adecuada, y puede ser necesario repetir el procedimiento de desarrollo de respuesta al riesgo y puede que también el de cuantificación del riesgo.

11.4.3 Salidas de la Respuesta al Control del Riesgo

  1. Acción correctiva. La acción correctiva consiste principalmente de ejecutar la respuesta planeada de riesgo (e.g., implementar planes de contingencia o workarounds).

  2. Actualizaciones a plan de administración de riesgo. A medida que ocurren o no eventos de riesgo anticipados, y a medida que son evaluados los eventos reales de riesgo, estimados de probabilidad y valor, así como otros aspectos del plan de administración de riesgo, este deberá ser actualizado.

NOTAS

Administración del Procuramiento Del Proyecto

La Administración del Procuramiento del Proyecto incluye los procesos requeridos para la adquisición de bienes y de servicios de afuera de la organización ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o muchos, serán referidos de ahora en adelante como el "producto". La Figura 12.-1 provee un vista general de los siguientes procesos principales:


    1. Planeación de la Procuración – es determinar que procurar y cuando

    2. Planeación de la Solicitación – es documentar los requerimientos del producto e identificar fuentes potenciales.

    3. Solicitación – es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como sea apropiado.

    4. Selección de Fuentes – es escoger de entre los vendedores potenciales.

    5. Administración del Contrato – es administrar la relación con el vendedor.

    6. Cierre del Contrato- es la terminación y arreglo final del contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto.

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aquí. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capítulo 3, Administración de los Procesos del Proyecto.

La Administración de la Procuración del Proyecto esta discutida desde la perspectiva del comprador en la relación comprador-vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo proyecto. Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un proveedor.

El vendedor administrara de manera típica su trabajo como un proyecto. En tales casos:


    • El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado clave para el vendedor.

    • El equipo administrativo del vendedor se deberá de preocupar con todos los procesos de la administración del proyecto, no solo con esos de su área de conocimiento.

    • Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para muchos de los procesos del vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas (e.g., entregas principales, hitos claves, objetivos de costo) o puede limitar las opciones del equipo de proyecto (e.g., aprobación del comprador sobre decisiones de staffing es muchas veces requerido en proyectos de diseño).

Este capítulo asume que el vendedor es externo a la organización ejecutora.

La mayoría de la discusión, sin embargo, es igualmente aplicable a acuerdos



formales planteados con otras unidades de la organización ejecutora. Cuando se involucran acuerdos informales, los procesos descritos en la Administración de Recursos Humanos, Capítulo 9, y Administración de las Comunicaciones del Proyecto, Capítulo 10, son más probables de aplicar.

12.1 Planeación de la Procuración

La planeación de la procuración es el proceso de identificar que necesidades del proyecto pueden ser mejor cumplidas al procurar productos o servicios de afuera de la organización ejecutora. Esto involucra considerar si hay que procurar, como procurar, cuanto procurar, y cuando procurarlo.

Cuando el proyecto obtiene productos y servicios de afuera de la organización ejecutora, el proceso desde la planeación de la solicitación (Sección 12.2) hasta el cierre del contrato (Sección 12.6) será ejecutado una para cada producto o ítem de servicio. El equipo administrativo del proyecto deberá buscar soporte de especialistas en las disciplinas de contratación y procuramiento cuando sea necesario.

Cuando el proyecto no obtiene los productos y servicios desde afuera de la organización ejecutora, el proceso desde de la planeación de la solicitación (Sección 12.2) hasta el cierre del contrato no deberá ser ejecutado. Esto ocurre mucho en proyectos de investigación y desarrollo cuando la organización ejecutora es reacia a compartir tecnología del proyecto, y en otros proyectos más pequeños hechos en casa, cuando el costo de encontrar y administrar un recurso externo puede exceder los ahorros potenciales.



La planeación de la procuración deberá incluir también la consideración de potenciales subcontratistas, en particular si el comprador desea ejercitar algún grado de influencia o control sobre las decisiones de subcontratación.



12.1.1 Entradas a la Planeación de la Procuración

  1. Declaración del alcance. La declaración del alcance (véase la Sección 5.2.3.1) describe las fronteras corrientes del proyecto. Este provee información importante sobre las necesidades del proyecto y estrategias que se deben tener en cuenta para la planeación de la procuración.

  2. Descripción del producto. La descripción de producto del proyecto (descrito en la Sección 5.1.1.1) provee información importante sobre cualquier tema técnico o preocupaciones que se deberán tener en cuenta durante la planeación de la procuración.

La descripción del producto es generalmente más amplia que una declaración de trabajo. Una descripción de trabajo describe de forma definitiva del producto final del proyecto; una declaración de trabajo (discutida en la Sección 12.1.3.2) describe la porción de ese producto que será proveida por un vendedor para el proyecto. Sin embargo, si la organización ejecutora escoge procurar el producto entero, la distinción entre los dos términos se vuelve discutible.

  1. Procuramiento de recursos. Si la organización ejecutora no dispone de un grupo formal de contratación, el equipo de proyecto tendrá que proveer tanto los recursos como la experiencia para dar soporte a las actividades de procuramiento.

  2. Condiciones de mercado. El proceso de planeación de la procuración debe considerar que productos y servicios están disponibles en el mercado, de quien, y bajo que términos y condiciones.

  3. Otras salidas de planeación. Hasta el grado que estén disponibles otras salidas de planeación, estas se deberán de considerar durante el proceso de planeación de la procuración. Otras salidas de planeación que se deberán considerar incluyen costos preliminares y estimados de programación, planes de administración de la calidad, proyecciones de flujo de caja, la estructura de desglose de trabajo, riesgos identificados, y el plan de staffing.

  4. Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del comprador. Una de las restricciones mas comunes para muchos proyectos son la limitación de fondos.

  5. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para propósitos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o ciertas.

      1. Herramientas y Técnicas para la Planeación de la Procuración

  1. Análisis de comprar-o-fabricar. Esta es una técnica de la administración general que puede ser usada para determinar si un producto en particular puede ser producido de manera costo efectiva por la organización ejecutora. Ambos lados del análisis incluyen tanto costos directos como indirectos. Por ejemplo, el lado "comprar" del análisis debe incluir tanto el costo real de compra como los costos indirectos de administrar el proceso de compra.

Un análisis de comprar –o- fabricar debe también reflejar la perspectiva de la organización ejecutora como también las necesidades inmediatas del proyecto. Por ejemplo, la compra de un bien de capital (cualquier cosa desde una grúa de construcción hasta un computador personal) en vez de alquilarse, es pocas veces costo efectivo. Sin embargo, si la organización ejecutora tiene un necesidad continuada de ese ítem, la porción de costo correspondiente al proyecto puede ser menor que el costo del alquiler.

  1. Opiniones expertas. Las opiniones expertas serán muchas veces requeridas para cuantificar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveida por cualquier grupo o individuos con conocimiento especializado o entrenamiento y que esta disponible de muchas fuente incluyendo:

    • Otras unidades dentro de la organización ejecutora.

    • Consultores.

    • Profesionales y asociaciones técnicas

    • Grupos de industria.
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