Prefacio El Marco de la Administración de Proyectos



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Selección del tipo de contrato. Los diferentes tipos de contratos son mas o menos apropiados para los diferentes tipos de compras. Los contratos generalmente caen en una de tres categorías amplias:

    • Contratos de suma global o de precio fijo- esta categoría de contrato involucra un precio total fijo para un producto bien definido. Hasta el grado en que el producto no este bien definido, tanto el comprador como el vendedor están a riesgo – el comprador puede no recibir el producto deseado o el vendedor puede incurrir en costos adicionales para poder proveerlo. Los contratos de precio fijo pueden también incluir incentivos para cumplir o exceder objetivos seleccionados del proyecto tales como fechas claves del cronograma.

    • Contratos de costo reembolsables – esta categoría de contratos involucra pagos (reembolsos) a vendedor por sus costos reales. Los costos están usualmente clasificados como directos o indirectos. Los costos directos son costos en los que se incurre para beneficio exclusivo del proyecto (e.g., salarios de personal de tiempo completo en el proyecto). Los costos indirectos, también llamados costos administrativos, son costos asignados al proyecto por la organización ejecutora como el costo de hacer negocios (e.g., salarios de ejecutivos corporativos). Los costos indirectos son usualmente calculados como un porcentaje de los costos directos. Los contratos de costos reembolsables muchas veces incluyen incentivos por cumplir o exceder objetivos seleccionados del proyecto, tales como fechas claves del cronograma o costos totales.

    • Contratos de precios unitarios – el vendedor es pagado una cantidad predeterminada por unidad de servicio (e.g., $70 por hora de servicios profesionales o $1.08 por metro cubico de tierra removida), y el valor total del contrato es función de las cantidades necesarias para completar el trabajo.

12.1.3 Salidas de la Planeación de la Procuración

  1. Plan de administración de la procuración. El plan de administración de la procuración debe describir como los procesos que quedan de la procuración (desde la planeación de la solicitación hasta el cierre del contrato) serán administrados. Por ejemplo:

    • ¿Que tipos de contratos serán utilizados?

    • ¿Si se necesitaran estimados independientes como criterios de evaluación, quien los preparará y cuando?

    • ¿Si la organización ejecutora tiene un departamento de procuramiento, que acciones puede tomara el equipo administrativo de proyecto por si solo?

    • ¿Si se necesitan documentos estandarizados de procuramiento, donde se puede encontrar?

    • ¿Cómo se administraran múltiples proveedores?

    • ¿Cómo será coordinada la procuración con otros aspectos de proyecto tales como la programación y reportes de desempeño?

Un plan de administración de procuración puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto descrito en la Sección 4.1, Desarrollo del Plan del Proyecto.

  1. Declaración(es) de trabajo. La declaración de trabajo (SOW, statement of work) describe el ítem de procuración con suficiente detalle para permitir al vendedor potencial determinar si ellos son capaces de proveer el ítem. El "detalle suficiente" puede variar de acuerdo con la naturaleza del ítem, las necesidades del comprador, o la forma esperada de contrato.

Algunas áreas de aplicación reconocen diferentes tipos de SOW. Por ejemplo, en algunas jurisdicciones gubernamentales, el termino SOW es reservado para el procuramiento de un ítem que esta claramente especificado como producto o servicio, y el termino Declaración de Requerimientos (SOR) es usado para el procuramiento de un ítem que es presentado como un problema a resolver.

La declaración de trabajo puede ser revisada y refinada a medida que se mueve a través del proceso de procuramiento. Por ejemplo, un vendedor potencial puede sugerir una aproximación más eficiente o un producto menos costoso que el originalmente especificado. Cada ítem individual de procuramiento requiere una declaración de trabajo individual. Sin embargo, múltiples productos o servicios pueden ser agrupados como un solo ítem de procuración con un solo SOW.

La declaración de trabajo deberá ser lo mas clara, completa, y concisa como sea posible. Deberá incluir una descripción de cualquier servicio colateral requerido, tal como reportes de desempeño o soporte operacional post-proyecto para el ítem procurado. En algunas áreas de aplicación, hay requerimientos específicos de contenido y formato para un SOW.

12.2 Planeación de la Solicitación



La planeación de la solicitación involucra preparar documentos que son necesarios para soportar la solicitación (el proceso de solicitación esta descrito en la Sección 12.3).



12.2.1 Entradas a la Planeación de la Solicitación

  1. Plan de administración de la procuración. El plan de administración de la procuración esta descrito en la Sección 12.1.3.1.

  2. Declaración(es) de trabajo. La declaración de trabajo esta descrita en la Sección 12.1.3.2.

  3. Otras salidas de planeación. Otras salidas de planeación (véase la Sección 12.1.1.5), que pueden haber sido modificadas desde que fueron consideradas parte del plan de procuración, deben ser revisadas otra vez como parte de la solicitación. En particular, la planeación de la solicitación debe ser coordinada de forma estrecha con la programación del proyecto.

      1. Herramientas y Técnicas para la Planeación de la Solicitación

  1. Formas estandard. Las formas estandard pueden incluir contratos estandard, descripciones estandard de ítems de procuramiento, o versiones estandarizadas de todo o parte de los documentos de una licitación (véase la Sección 12.2.3.1). Las organizaciones que ejecutan una cantidad substancial de procuramiento deben tener estos documentos estandarizados.

  2. Opiniones expertas. Las opiniones expertas están descritas en la Sección 12.1.2.2.

12.2.3 Salidas de la Planeación de la Solicitación

  1. Documentos de procuración. Los documentos de procuración son usados para solicitar propuestas de vendedores potenciales. El termino "licitación" y "cotización" son usados generalmente cuando decisión de selección de fuentes será orientada por precio (como cuando se compran ítems comerciales), mientras que el termino "propuesta" es generalmente usado consideraciones no financieras tales como habilidades técnicas o aproximaciones son de importancia suprema (como cuando se adquieren servicios profesionales). Sin embargo, los términos son usados de manera intercambiable y se debe tener cuidado de no hacer suposiciones descuidadas sobre las implicaciones del termino usado. Nombres comunes para diferentes tipos de documentos de procuración incluyen : Invitación para licitar (IFB), Solicitación de Propuestas (RFP), Solicitación de Cotizaciones (RFQ), Invitación a Negociar, y Respuesta Inicial del Contratista.

Los documentos de procuración deben de estar estructurados para facilitar respuestas precisas y completas de los vendedores potenciales. Estas siempre deberán de contener la declaración de trabajo relevante, una descripción de la forma deseada de contestación, y cualquier provisión contractual requerida (e.g., una copia de un contrato modelo, provisiones confidenciales). Alguno o todo el contenido y estructura de los documentos de procuración, en particular aquellos preparados por agencias gubernamentales, pueden estar definidos por una regulación.

Los documentos de procuración deben de ser los suficientemente rigurosos para asegurar respuestas consistentes y comparables, pero lo suficientemente flexibles para permitir la consideración de propuestas del vendedor para mejores formas de satisfacer los requerimientos.



  1. Criterios de evaluación. Los criterios de evaluación usados para calificar o cuantificar propuestas. Estos pueden ser objetivos (e.g., "el administrador de proyecto propuesto debe ser un Administrador de Proyectos Profesional certificado") o subjetivo (" el administrador de proyectos propuesto debe de tener experiencia previa con proyectos similares, documentada"). Los criterios de evaluación son muchas veces incluidos como parte de los documentos de procuración.

Los criterios de evaluación pueden estar limitados al precio de compra si se sabe que el ítem de procuración esta disponible de un numero de fuentes aceptables ("precio de compra" en este contexto incluye tanto el costo del ítem como los gastos asociados tales como la entrega). Cuando este no sea el caso, se debe de identificar y documentar otros criterios para dar soporte a una evaluación integrada. Por ejemplo:

    • Entendimiento de la necesidad – como esta demostrada en la propuesta del vendedor.

    • Costo del ciclo de vida general – podrá el vendedor seleccionado producir el costo total mas bajo (costo de compra mas costo de operación)?

    • Capacidad técnica – tiene el vendedor, o se puede esperar de manera razonable que este adquiera, las habilidades técnicas y conocimiento requerido?

    • Aproximación administrativa – tiene el vendedor, o se puede esperar de manera razonable que este adquiera, los procesos administrativos y procedimientos para asegurar un proyecto exitoso?

    • Capacidad financiera - o se puede esperar de manera razonable que este adquiera, los recursos financieros que se necesitan?

  1. Actualizaciones a la declaración de trabajo. La declaración de trabajo esta descrita en la Sección 12.1.3.2. Las modificaciones a una o más de las declaraciones de trabajo pueden ser identificadas durante la planeación de la solicitación.

12.3 Solicitación

La solicitación involucra obtener la información (licitaciones y propuestas) de los vendedores potenciales sobre como las necesidades del proyecto se pueden cumplir. La mayor parte del esfuerzo real en este proceso es gastada por los vendedores potenciales, normalmente sin costo para el proyecto.





      1. Entradas a la Solicitación

  1. Documentos de procuración. Los documentos de procuración están descritos en la Sección 12.2.3.1.

  2. Listas de vendedores calificados. Algunas organizaciones mantienen lista o archivos con información sobre vendedores potenciales. Estas listas generalmente contienen información sobre la experiencia relevante y otras características de los vendedores potenciales.

Si tales listas no están disponibles, el equipo de proyecto tendrá que desarrollar sus propias fuentes. Existe información general disponible de manera amplia por medio de directorios de bibliotecas, asociaciones locales relevantes, catálogos especializados, y otras fuentes similares. Información detallada sobre fuentes especificas pueden requerir un esfuerzo más extensivo, tales como visitas directas o contactos con clientes previos.

Los documentos de procuración pueden ser enviados a unos o todos de los vendedores potenciales.



12.3.2 Herramientas y Técnicas para la Solicitación

  1. Conferencias de proponentes. Las conferencias de proponentes (también llamadas conferencias de contratistas, conferencias de vendedores, y conferencias pre-licitatorias) son reuniones con vendedores potenciales anteriores a la preparación de una propuesta. Estas son usadas para asegurarse que todos los vendedores potenciales tienen un entendimiento claro y común de la procuración (requerimientos técnicos, requerimientos de contrato, etc.). Respuestas a preguntas pueden ser incorporadas en los documentos de procuración como adendos.

  2. Publicidad. Las listas existentes de vendedores potenciales muchas veces pueden ser expandidas al colocarse anuncios publicitarios en publicaciones de circulación general tales como periódicos o en publicaciones especializadas tales como gacetas profesionales. Algunas jurisdicciones gubernamentales requieren avisos públicos de ciertos tipos de ítems de procuración; la mayoría de jurisdicciones gubernamentales requieren de avisos públicos de subcontratos de un contrato gubernamental.

12.3.3 Salidas de la Solicitación

  1. Propuestas. Las propuestas (véase también la discusión de licitaciones, cotizaciones, y propuestas en la Sección 12.2.3.1) son documentos preparados por el vendedor que describen la habilidad y voluntad para proveer el producto requerido. Estos documentos son preparados de acuerdo con los requerimientos de los documentos de procuración relevantes.

12.4 Selección de Fuentes

La selección de fuentes involucra el recibo de licitaciones o propuestas y la aplicación de criterios de evaluación para seccionar a un proveedor. Este proceso es raras veces directo:



    • El precio puede ser el factor determinante para un articulo común, pero el precio propuesto más bajo puede no ser el costo más bajo si el proveedor no es capaz de entregar el producto en el tiempo requerido.

    • Las propuestas están muchas veces divididas en secciones técnicas (aproximación) y comerciales (precio) que deben ser avaluadas de manera separada.

    • Muchas veces se requieren múltiples fuentes para productos críticos.

Las herramientas y técnicas descritas a continuación se pueden usar de manera singular o en combinación. Por ejemplo, un sistema de pesaje puede ser usada para:

    • Seleccionar a una sola fuente a quien se le pedirá que firme un contrato estandard.

    • Colocar en orden de importancia todas las propuestas para establecer un orden de negociación.

Cuando se trata de ítemes de procuración de importancia, este proceso puede ser iterativo. Una lista corta de vendedores calificados será seleccionada con base en una propuesta de precalificación, y luego una evaluación mas detallada será conducida con base en una propuesta mas detallada.



12.4.1 Entradas a la Selección de Fuentes

  1. Propuestas. Las propuestas están descritas en la Sección 12.3.31.

  2. Criterio de evaluación. Los criterios de evaluación están descritos en la Sección 12.2.3.2

  3. Políticas organizacionles. Cualquiera y todas las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener políticas formales o informales que puedan afectar la evaluación de las propuestas.

      1. Herramientas y Técnicas para la Selección de Fuentes

  1. Negociación de contratos. La negociación del contrato involucra la clarificación y mutuo acuerdo sobre la estructura y requerimientos del contrato previamente a la firma de este. Hasta el grado que sea posible, el lenguaje final del contrato deberá reflejar todos los acuerdos logrados. Los temas que se deberán cubrir incluyen, pero no se limitan a, responsabilidades y autoridades, términos aplicables y la ley, aproximaciones administrativas y técnicas, financiación del contrato, y precio.

Para ítemes de procuración complejos, la negociación del contrato puede convertirse en un proceso independiente con entradas (e.g., una lista de temas o ítemes abiertos) y salidas (e.g., memorandos de entendimientos) propias.

Las negociaciones de contratos son un caso especial de las habilidades administrativas generales que se llaman "la negociación". Las herramientas de negociación, sus técnicas, y estilos están ampliamente discutidas en la literatura de la administración general, y son generalmente aplicables a la negociación de contratos.



  1. Sistemas de pesaje. Un sistema de pesaje es un método para la cuantificación de datos calificativos, de manera que se minimiza el efecto de los prejuicios personales en la selección de una fuente. La mayoría de tales sistemas involucran (1) la asignación de un peso numérico a cada criterio de evaluación, (2) calificar a cada vendedor potencial en cada criterio, (3) multiplicar el peso por la calificación, y (4) totalizar los resultados de los productos para calcular el puntaje total.

  2. Sistema de filtros. Un sistema de filtros involucra el establecimiento de requerimientos mínimos de desempeño para uno o más de los criterios de evaluación. Por ejemplo, a un vendedor potencial se le puede requerir un administrador de proyectos que sea un (PMP) Administrador de Proyectos Profesional, antes de que sea considerada su considerada.

  3. Estimativos independientes. Para muchos ítemes de procuración, la organización procuradora puede preparar sus propios estimados como un chequeo de los precios propuestos. Si existen diferencias signifi[ativas con respecto a estos estimados, puede ser una indicación de que el SOW no era adecuado o que el vendedor potencial entendió mal o fallo en responder de manera total al SOW. Los estimativos independientes son conocidos también como estimativos "esto es lo que debería valer".

12.4.3 Salidas de la Selección de Fuentes

  1. Contrato. Un contrato es un acuerdo mutuamente ligante que obliga al vendedor a proveer el producto especificado y obliga al comprador a pagar por el. Un contrato es una relación legal sujeta a mejoras en las cortes. El acuerdo puede ser simple o complejo, usualmente (pero no siempre) reflejando la simplicidad o complejidad del producto. Se puede llamar, entre otras cosas, un contrato, un acuerdo, un subcontrato, una orden de compra, o un memorando de acuerdo. La mayoría de las organizaciones tienen políticas documentadas y procedimientos que definen quienes pueden suscribir tales acuerdos de parte de las organizaciones.

Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a alguna forma de revisión y aprobación, la naturaleza ligante del contrato usualmente significa que estará sujeto a un proceso de aprobación más extensivo. En todos los casos, existe un enfoque primario del proceso de revisión y aprobación de manera tal que se asegure que el lenguaje del contrato describe un producto o servicio que satisfacerá la necesidad identificada. En el caso de grandes proyectos ejecutados por entidades públicas, el proceso de revisión puede incluir la revisión pública del acuerdo.

12.5 Administración del Contrato

La administración del contrato es el proceso de asegurar que el desempeño del vendedor cumplirá con los requerimientos contractuales. En los grandes proyectos con múltiples proveedores de productos o servicios, el aspecto clave de la administración del contrato es manejar las interfaces entre los varios proveedores. La naturaleza legal de las relaciones contractuales hace que sea imperativo que el equipo del proyecto este atento de las implicaciones legales de las acciones que se toman cuando se administre el contrato.



La administración del contrato incluye la aplicación de los procesos administrativos de proyecto adecuados a las relación(es) contractuales y a la integración de las salidas de esos procesos en la administración general del proyecto. Esta integración y coordinación ocurrirá muchas veces en múltiples niveles en los que hay múltiples proveedores y múltiples productos involucrados. Los procesos administrativos de proyectos que deben ser aplicados incluyen:

  • Ejecución del plan de proyecto, descrito en la Sección 4.2, para autorizar el trabajo del contratista en el momento adecuado.

  • Reportes de desempeño, descritos en la Sección 10.3. para monitorear el costo, programación, y desempeño técnico del contratista.

  • Control de calidad, descrito en la Sección 8.3, para inspeccionar y verificar lo adecuado del producto del contratista.

  • Control de cambios, descrito en la Sección 4.3, para asegurar que los cambios son aprobados de manera adecuada, y que aquellas personas con necesidad de conocer dichos cambios se enteran de estos de manera oportuna.

La administración de contratos también tiene una componente administrativa financiera. Los términos de pago deben ser identificados dentro del contrato y deben proveer una relación especifica entre el progreso alcanzado y su pago de compensación.



12.5.1 Entradas a la Administración de Contratos

  1. Contrato. Los contratos están descritos en la Sección 12.4.3.1

  2. Resultados de trabajo. Los resultados del trabajo del vendedor – que entregas han sido completadas y cuales no, hasta que punto los estandard de calidad se han cumplido, en que costos se ha incurrido o se ha comprometido, etc.) son recolectados como parte de la ejecución del plan del proyecto (la Sección 4.2 provee mas detalle sobre la ejecución del plan del proyecto).

  3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden incluir modificaciones a los términos del contrato o a la descripción de los productos o servicios que serán proveidos. Si el trabajo del vendedor no resulta satisfactorio, una decisión de terminación de contrato también seria manejada como una requisición de cambio. Los cambios contestados, aquellos donde el vendedor y el equipo administrativos de proyecto no se pueden poner de acuerdo sobre la compensación para el cambio, son llamadas de varias maneras: reclamos, disputas, o apelaciones.

  4. Facturas del vendedor. El vendedor debe elaborar facturas de tiempo en tiempo solicitando pago por el trabajo ejecutado. Los requerimientos de facturación, incluyendo la documentación de soporte necesaria, están usualmente definidas en el contrato.

      1. Herramientas y Técnicas para la Administración de Contratos

  1. Sistema de control de cambios al contrato. Un sistema de control de cambios al contrato define los procesos por los cuales el contrato puede ser modificado. Este incluye el papeleo, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolución de disputas, y niveles de aprobación necesarios para la autorización de cambios. El sistema de control de cambios al contrato deberá estar integrado con el sistema general de control de cambios (la Sección 4.3 describe el sistema general de control de cambios)

  2. Reportes de desempeño. Los reportes de desempeño proveen a la administración con información sobre que tan efectivamente el vendedor esta logrando los objetivos contractuales. Los reportes de desempeño del contrato deberán estar integrados con los reportes generales de desempeño del proyecto, tal como se describe en la Sección 10.3.

  3. Sistemas de pago. Los pagos al vendedor son generalmente manejados por el sistema de cuantas a pagar de la organización ejecutora.. En proyectos más grandes con muchos o muy complejos requerimientos de procuración, el proyecto puede desarrollar su propio sistema. En cualquier caso, el sistema debe incluir las revisiones y aprobaciones del equipo administrativo del proyecto.

12.5.3 Salidas de la Administración de Contratos
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