Prefacio El Marco de la Administración de Proyectos



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Procesos de Núcleo. Algunos procesos de planeación tienen claras dependencias que requieren que sean ejecutados de la misma manera en la mayoría de los proyectos. Por ejemplo, las actividades deben ser definidas antes de que sean programadas o costeadas. Estos procesos de planeación de núcleo pueden ser iterados varias veces durante una o cualquier fase de un proyecto. Estos incluyen:

    • Planeación de Alcance (5.2) — desarrollar un alcance escrito como la base para decisiones futuras del proyecto.

    • Definición del Alcance (5.3) — subdividir los paquetes de entrega de un proyecto en componentes más pequeños y más manejables.

    • Definición de Actividades (6.1) — identificar las actividades específicas que deben de ser ejecutadas para producir los diferentes paquetes del proyecto.

    • Secuencias de Actividades (6.2) — identificar y documentar las dependencias entre actividades.

    • Estimación de la Duración de la Actividad (6.3) — estimar el número de períodos de trabajo que se requieren para completar las actividades individuales.

    • Desarrollo de la programación (6.4) — analizar las secuencias de actividades, duraciones de actividades, y requerimientos de recursos para crear la programación del proyecto.

    • Planeación de Recursos (7.1) — determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que cantidades se deben usar para ejecutar las actividades del proyecto.

    • Estimación de Costos (7.2) — desarrollar una aproximación (estimación) de los costos de los recursos que se requieren para completar las actividades del proyecto.

    • Presupuestación de Costos (7.3) — distribuir el estimativo de costos global a los ítems individuales de trabajo.

    • Desarrollo de Plan de Proyecto (4.1) — tomar los resultados de otros procesos de planeación y colocarlos en un documento consistente y coherente.

Procesos Facilitadores. La interacciones entre los otros procesos de planeación dependen más de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos puede haber poco o ningún riesgo identificable hasta después que el equipo ha hecho la mayor parte de la planeación, y este reconoce que los costos y las fechas programadas son extremadamente agresivas y por lo tanto involucran un riesgo considerable. Aunque estos procesos facilitadores son ejecutados intermitentemente en la medida que lo necesite la planeación del proyecto, no son opcionales. Ellos incluyen:

    • Planeación de la Calidad (8.1) — identificar cual es el standard de la calidad que es relevante al proyecto y determinar como satisfacerlo.

    • Planeación Organizacional (9.1) — identificar, documentar, asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones para los reportes.

    • Adquisición del Staff (9.2) — conseguir los recursos humanos y asignarlos al trabajo del proyecto.

    • Planeación de las Comunicaciones (10.1) — determinar que información y comunicaciones se necesitan para los partidos interesados: Quien necesita que información, cuando la van a necesitar, y de que manera se les va a dar.

    • Identificación del Riesgo (11.1) — determinar que riesgos tendrán posibilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno.

    • Cuantificación del Riesgo (11.2) — evalúa el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.

    • Desarrollo de Respuesta al Riesgo (11.3) — definir pasos constructivos para dar respuesta a oportunidades o respuestas a amenazas.

    • Planeación de la procuración (12.1) — determinar que comprar y cuanto.

    • Planeación de Solicitación (12.2) — documentar requerimientos de producto e identificar posibles proveedores.



Procesos de Ejecución

Los procesos de ejecución incluyen procesos de núcleo y procesos facilitadores tal como se describe en la Sección 3.3.2., Procesos de Planeación. La Figura 3-6 ilustra como los siguientes procesos interactúan:



    • Plan de Ejecución del Proyecto (4.2) — llevar a cabo el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas.

    • Verificación del Alcance (5.4.) — formalizar la aceptación del alcance del proyecto.

    • Aseguranza de la Calidad (8.2) — evaluar la totalidad de la ejecución del proyecto sobre una base regular para proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los standard de calidad relevantes.

    • Desarrollo del Equipo (9.3) — desarrollar habilidades individuales o de grupo para mejorar la ejecución del proyecto.

    • Distribución de la información (10.2) — hacer que la información solicitada sea disponible para los partidos interesados de manera oportuna.

    • Solicitación (12.3) — obtener cotizaciones, pliegos, ofertas, u ofertas de manera apropiada .

    • Selección de Fuentes (12.4) — el proceso de escogencia entre proveedores potenciales.

    • Administración del Contrato (12.5) — administrar la relación con el proveedor.



Procesos de Control

La ejecución del proyecto debe ser medida regularmente para identificar varianzas significativas con el plan. Estas varianzas son alimentadas a los procesos de control en las diferentes áreas del conocimiento. En la medida que estas varianzas significativas sean observadas (i.e., aquellos que pongan en jaque los objetivos del proyecto), ajustes al plan son hechos al repetir los procesos de planeación apropiados. Por ejemplo, una fecha de terminación de una actividad que no se cumpla puede requerir ajustes al plan de personal existente, depender de horas extras, o hacer un intercambio entre el presupuesto y los objetivos de la programación. Controlar también incluye tomar acción preventiva de forma anticipada a problemas posibles.

El grupo de procesos controladores contiene procesos de núcleo y procesos facilitadores tal como se describe en la Sección 3.3.2. Procesos Planificadores. La Figura 3-7 ilustra como los siguientes procesos interactúan:



    • Control de Cambios General (4.3) — coordinar los cambios a través de todo el proyecto.

    • Control de Cambio del Alcance (5.5.) — controlar los cambios del alcance del proyecto.



    • Control de Programación (6.5) — controlar los cambios hechos a la programación del proyecto.

    • Control de Costos (7.4) — controlar los cambios en el presupuestos del proyecto.

    • Control de Calidad (8.3.) — monitorear resultados específicos del proyecto para determinar si estos cumplen con los standards de calidad pertinentes e identificar maneras para eliminar causas de ejecución no satisfactorias.

    • Reportes de Desempeño (10.3) — colectar y diseminar información de la ejecución. Esto incluye reportar el status, medición del avance, y pronósticos.

    • Control de la Respuesta al Riesgo (11.4) — responder a cambios en el riesgo a través del proyecto.

Procesos de Cierre

La Figura 3-8 ilustra como los siguientes procesos interactúan:



    • Cierre Administrativo (10.4) — generar, recoger, y diseminar información para formalizar el cierre de una fase o de terminación de un proyecto.

    • Cierre del Contrato (12.6) — completar y negociar un contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto.

Personalizar los Procesos de Interacción

Los procesos identificados y las interacciones ilustradas en la Sección 3.3 pasan el examen de la aceptación general - estos se aplican a la mayoría de los proyectos la mayoría de las veces. Sin embargo, no todos los procesos se necesitaran en todos los proyectos, y no todas las interacciones aplicaran a todos los proyectos. Por ejemplo:



    • Una organización que haga uso extensivo de contratistas puede describir explícitamente en que lugar del proceso de planeación ocurren los procesos de procuración.

    • La ausencia de un proceso no significa que este no deba ser ejecutado. El equipo de administración del proyecto debe identificar y administrar todos los procesos que se requieren para asegurar un proyecto exitoso.

    • Los proyectos que son dependientes de recursos únicos (desarrollo comercial de software, biofarmacéuticos, etc.) pueden definir roles y responsabilidades previas a la definición del alcance, ya que lo que se puede ejecutar puede ser una función de quien esta disponible para hacerlo.

    • Algunas salidas de procesos pueden ser predefinidas como restricciones. Por ejemplo, la administración puede especificar una fecha meta de terminación en vez de dejar que sea determinada por el proceso de planeación.

    • Los proyectos grandes pueden necesitar relativamente más detalle. Por ejemplo, la identificación del riesgo puede ser subdividida para enfocarse separadamente sobre identificación de riesgos de costo, riesgos de programación, riesgos técnicos, o riesgos de calidad.

    • En subproyectos o proyectos más pequeños puede haber relativamente menos esfuerzo en procesos cuyas salidas han sido determinadas a nivel del proyecto (e.g., un subcontratista puede ignorar riesgos explícitamente asumidos por el contratista general) o en procesos que proveen solamente una utilidad marginal (puede no haber un plan formal de comunicaciones para un proyecto de cuatro personas).

    • Donde haya necesidad de hacer un cambio, el cambio debe ser claramente identificado, cuidadosamente evaluado y administrado de manera activa.

NOTAS

Administración de la Integración de Proyectos

La Administración de La Integración del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto están apropiadamente coordinados. Involucra hacer canjes entre los objetivos que compiten entre si y alternativas de manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los partidos interesados. Mientras que todos los procesos administrativos del proyecto son integrativos hasta cierto punto, los procesos descritos en este capítulo son primariamente integrativos. La Figura 4-1 muestra una vista general de los principales procesos.



4.1 Desarrollo del Plan del Proyecto — es tomar los resultados de otros procesos de planeación y colocarlos en un solo documento consistente y coherente.

4.2 Ejecución del Plan del Proyecto — es desarrollar el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas.

4.3 Control de Cambios General — es coordinar los cambios a través del proyecto.

Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento. Estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o de grupos de individuos basados en las necesidades del proyecto. Cada procesos ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos presentados aquí se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aquí. Los procesos de interacción se discuten en detalle en el Capítulo 3.

Los procesos, herramientas, y técnicas usadas para integrar los procesos administrativos del proyecto son el enfoque de este capítulo. Por ejemplo, la administración de integración del proyecto entra a jugar cuando un estimativo de costos se necesita para un plan de contingencia o cuando se debe identificar el riesgo asociado a varias alternativas de asignación de personal al proyecto. Sin embargo, para que un proyecto se pueda completar exitosamente, la integración debe ocurrir en un número de otras áreas también. Por ejemplo:



    • El trabajo del proyecto debe ser integrado con las operaciones sucesivas de la organización ejecutora.

    • El alcance del proyecto y alcance del producto deben ser integrados (la diferencia entre el alcance del producto y el proyecto se discute en la introducción del Capítulo 5).

    • Productos de diferentes especialidades funcionales (tales como dibujos civiles, eléctricos, y mecánicos que se necesitan para un proyecto de diseño de ingeniería) deben ser integrados.

Desarrollo del Plan del Proyecto

El desarrollo del plan del proyecto usa las salidas de otros procesos de planeación para crear un documento único consistente y coherente que puede ser usado para guiar tanto la ejecución del proyecto como el control de este. Estos procesos casi siempre se iteran varias veces. Por ejemplo, el borrador inicial puede incluir recursos genéricos y duraciones sin fecha mientras que el plan final refleja recursos específicos y fechas explícitas. El plan de proyectos se usa para:



    • Ejecución guiada del proyecto

    • Cosas que se asumen del documento de planeación del proyecto.

    • Decisiones del documento de planeación del proyecto referentes a las alternativas que se toman.

    • Facilitar la comunicación entre partidos interesados.

    • Definir puntos de vista claves administrativos respecto al contenido, extensión, y tiempo.

    • Proveer una línea de base para medir el progreso y control del proyecto.



4.1.1 Entradas al Desarrollo del Plan del Proyecto

  1. Otras salidas de planeación. Todas las salidas de los procesos de planeación de las otras área de conocimiento (La Sección 3.3 provee un resumen de estos procesos de planeación de proyectos) son entradas para desarrollar el plan del proyecto. Otras salidas de planeación incluyen tanto documentos base tales como la estructura de desglose del proyecto como el detalle de soporte. Muchos proyectos también requieren la aplicación de entradas de áreas específicas (e.g., la mayoría de los proyectos de construcción necesitarán una proyección del flujo de caja).

  2. Información histórica. La información histórica disponible (e.g., bases de datos de la estimación, récords de ejecución de proyectos pasados) debe ser consultada durante los otros procesos de planeación. Esta información debe estar disponible durante el desarrollo del plan del proyecto para que pueda asistir con la verificación de lo que se asume y valorar otras alternativas que se identifican como parte de este proceso.

  3. Políticas organizacionales. Todas o algunas de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener políticas formales o informales cuyos efectos se deben considerar. Políticas organizacionales que típicamente deben ser consideradas incluyen, pero no se limitan a:

    • Administración de la calidad — procesos de auditoria y metas de mejoramiento continuo.

    • Administración de personal — guías para contratación y despidos, y métodos para la evaluación de personal.

    • Controles financieros — reportes de tiempo, revisiones al control de egresos y flujos de caja, métodos y procedimientos de contaduría, provisiones standard para contratos.

  1. Restricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo administrativo del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restricción que muy probablemente limitará las opciones del equipo del proyecto en lo concerniente a alcance, asignación de personal, y programación.

Cuando un proyecto es ejecutado bajo un contrato, las provisiones contractuales generalmente serán restricciones a esta.

  1. Suposiciones. Las suposiciones son factores que para los procesos de planeación serán consideras como verdaderas, reales, o ciertas. Por ejemplo, si la fecha en que una persona clave estará disponible es incierta, el equipo puede asumir una fecha de comienzo específica. Las suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo.

4.1.2 Herramientas y Técnicas para el Desarrollo del Plan del Proyecto

  1. Metodología de planeación del proyecto. Una metodología para la planeación del proyecto es cualquier aproximación estructurada que se usa para guiar al equipo de administración del proyecto durante el desarrollo del plan del proyecto. Puede ser tan simple como formas standard o preimpresas (ya sean de papel o electrónicas formales o informales) o tan complejas como una serie de simulaciones requeridas (e.g., análisis de Montecarlo para riesgo). La mayoría de las metodologías para planeación de proyectos hacen uso de una combinación de herramientas "duras" tales como software de administración de proyectos y herramientas "blandas" tales como comités facilitadores e iniciadores.

  2. Habilidades y conocimientos de los partidos interesados. Cada partido interesado tiene habilidades y conocimientos que pueden ser de uso en el desarrollo del plan del proyecto. El equipo administrador del proyecto debe crear un ambiente en el cual los partidos interesados puedan contribuir apropiadamente (véase también la Sección 9.3, Desarrollo del Equipo). Quien contribuye, y que contribuyen, y como puede variar. Por ejemplo:

    • En un proyecto en construcción bajo un contrato de suma global, el ingeniero de costo profesional hará una contribución significativa a la meta de rentabilidad durante la preparación de la licitación cuando el valor del contrato este siendo determinado.

    • En un proyecto donde la asignación de personal se define de antemano, los contribuyentes individuales pueden contribuir significativamente para alcanzar las metas de costos y programación al evaluar duraciones y esfuerzos para que los estimativos sean razonables.

  1. Sistemas de información de administración de proyectos (PMIS). Un sistema de información para administración de proyectos consiste de las herramientas y técnicas usadas para recoger, integrar, y diseminar las salidas de los otros procesos de administración de proyectos. Se usa para darle soporte a todos los aspectos del proyecto desde su iniciación hasta su finalización y generalmente incluye tanto sistemas automáticos como manuales.

4.1.3 Salidas del Desarrollo del Plan del Proyecto

  1. Plan del proyecto. El plan del proyecto es un documento formal, aprobado, usado para administrar y controlar la ejecución del proyecto. Debe ser distribuido como se define en el plan de comunicaciones del proyecto (e.g., la administración de la organización ejecutora puede requerir una cobertura amplia con poco detalle, mientras que un contratista puede requerir detalles completos de un solo tema). En algunas áreas de aplicación, el término plan de proyecto integrado se usa para referirse a este documento.

Se debe hacer una distinción clara entre el plan del proyecto y la línea de base para la medición de la ejecución del proyecto. El plan del proyecto es un documento o colección de documentos que se espera que cambie varias veces sobre el tiempo a medida que más información se hace disponible sobre el proyecto. La línea de base para la medición de la ejecución representa un control administrativo que generalmente solo cambia intermitentemente y generalmente solo en respuesta a un cambio aprobado del alcance del proyecto.

Hay muchas maneras para organizar y presentar el plan del proyecto, pero comúnmente incluye todos los siguientes (estos ítems se describen en más detalle en otro lugar del documento):



    • Charter del proyecto.

    • Una descripción de la aproximación o estrategia administrativa del proyecto (un resumen de los planes individuales de las otras áreas de conocimiento).

    • Un documento de alcance, que incluye tanto los productos del proyecto como los objetivos de este.

    • Una estructura de desglose de trabajo (WBS) hasta el nivel en el que el control será ejecutado.

    • Estimativos de costos, fechas programadas de comienzo, y la asignación de responsabilidades hasta el nivel en el que se ejecutará el control al WBS.

    • Líneas de base para la medición de la ejecución del cronograma y costos.

    • Hitos principales y las fechas metas para estos.

    • Personal clave o requerido.

    • Riesgos claves, incluyendo restricciones y suposiciones, y las respuestas planeadas para cada una de ellas.

    • Planes administrativos subsidiarios, incluyendo planes administrativos y de alcance, plan de administración del cronograma, etc.

    • Decisiones pendientes y otros temas abiertos.

    • Otras salidas de la planeación del proyecto deben ser incluidas en el plan formal basado en las necesidades individuales de cada proyecto. Por ejemplo, el plan de proyecto para un proyecto grande generalmente incluye un organigrama del proyecto.

  1. Detalle de soporte. El detalle de soporte para el plan de proyecto incluye:

    • Salidas de otros procesos de planeación que no están incluidos en el plan del proyecto.

    • Información adicional o documentación generada durante el desarrollo del plan del proyecto (e.g., restricciones y suposiciones que no eran previamente conocidas).

    • Documentación técnica tal como requerimientos, especificaciones, y diseños.

    • Documentación de standards relevantes.

Este material debe ser organizado de tal manera que se facilite su uso durante la ejecución del plan del proyecto.

    1. Ejecución del Plan del Proyecto

La ejecución del plan del proyecto es el proceso primario para llevar a cabo el plan del proyecto - la gran mayoría del presupuesto del proyecto será utilizado al ejecutar este proceso. En este proceso, el administrador de proyectos y el equipo de administración de proyectos deben coordinar y dirigir las varias interfaces técnicas y organizacionales que existan en el proyecto. Es el proceso del proyecto que más directamente se ve afectado por el área de aplicación del proyecto debido a que el producto del proyecto es creado directamente aquí.



      1. Entradas a la Ejecución del Plan del Proyecto

  1. Plan del proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la Sección 4.1.3.1. Los planes subsidiarios de administración (plan de administración del alcance, plan de manejo de riesgo, plan de gestión de compras, etc.) y las líneas de base para la medición del avance son entradas claves para la ejecución del plan del proyecto.

  2. Detalle de soporte. El detalle de soporte esta descrito en la Sección 4.1.3.2.

  3. Políticas Organizacionales. Las políticas organizacionales están descritas en la Sección 4.1.1.3. Alguna o todas de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener políticas formales e informales que pueden afectar al plan de ejecución del proyecto.

  4. Acción Correctiva. La acción correctiva es cualquier cosa que se haga para traer la ejecución futura del proyecto en línea con el plan del proyecto. La acción correctiva es una salida de varios procesos de control - como una entrada aquí, completa el círculo "loop" de retroalimentación para asegurar una administración efectiva del proyecto.
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