Prefacio El Marco de la Administración de Proyectos



Descargar 0.9 Mb.
Página5/17
Fecha de conversión11.01.2017
Tamaño0.9 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

Herramientas y Técnicas para la Ejecución del Plan del Proyecto

  1. Habilidades de administración general. Habilidades de administración general tales como liderazgo, comunicación, y negociación son esenciales para la ejecución efectiva del plan del proyecto. Las Habilidades de administración general están descritas en la Sección 2.4.

  2. Habilidades del producto y conocimiento. El equipo del proyecto debe tener acceso a unas habilidades y conocimiento del producto del proyecto que sean adecuadas. Las habilidades necesarias son definidas como parte de la planeación (especialmente en la planeación de recursos, Sección 7.1.) y se provee a través del proceso de adquisición de personal (tal como se describe en la Sección 9.2.)

  3. Sistema de autorización de trabajo. Un sistema de autorización de trabajo es un procedimiento formal para sancionar el trabajo del proyecto para asegurar que un trabajo se hace en el momento adecuado y en una secuencia apropiada. El mecanismo primario es típicamente una autorización escrita para comenzar trabajo en una actividad específica o paquete de trabajo.

El diseño del sistema de autorización de trabajo deberá balancear el valor del control que provee con el costo de ese control. Por ejemplo, en proyectos pequeños las autorizaciones verbales serán adecuadas.

  1. Reuniones para evaluación del status. Las reuniones para evaluación del status son reuniones programadas regularmente las cuales se sostienen para intercambiar información sobre el proyecto. En la mayoría de los proyectos estas reuniones se sostendrán a diferentes frecuencias a diferentes niveles (e.g., el equipo administrativo del proyecto sostendrá reuniones internas semanalmente, y mensualmente con el dueño).

  2. Sistema de información de administración del proyecto. El sistema de información de administración del proyecto se describe en la Sección 4.1.2.3.

  3. Procedimientos organizacionales. Todas y algunas de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener procedimientos formales o informales de utilidad durante la ejecución del proyecto.

      1. Salidas del Plan de Ejecución del Proyecto

  1. Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo son los resultados de las actividades ejecutadas para llevar a cabo el proyecto. La información sobre los resultados del trabajo - que metas han sido completadas y cuales no, y hasta que punto se cumplen las normas de calidad, y en que costos se ha incurrido o comprometido, etc. - se recolectan como parte del plan de ejecución del proyecto y se alimentan al proceso de reporte de avance (vea la Sección 10.3. para una discusión más detallada de los reportes de avance).

  2. Ordenes de cambio. Las ordenes de cambio (e.g., para expandir o contraer el alcance del proyecto, para modificar costos o estimativos del cronograma, etc.) muchas veces se identifican mientras que se ejecuta el trabajo del proyecto.

    1. Control de Cambios General

El control de cambios general se preocupa con (a) influenciar los factores que crean cambios para asegurar que los cambios son beneficiosos, (b) determinar que un cambio a ocurrido, y (c) administrar los cambios reales cuando y como ocurren. El control de cambios general requiere:

    • Mantener la integridad de las líneas de base para la medición de avance - todos los cambios aprobados se deberán reflejar en el plan del proyecto, pero solo los cambios al alcance del proyecto deberán afectar la línea de base para la medición de avance.

    • Asegurarse que los cambios al alcance del producto se reflejen en la definición del alcance del proyecto (la diferencia entre el alcance del proyecto y del producto se discute en la introducción al Capítulo 5).

    • Coordinar los cambios a través de las áreas del conocimiento como se ilustra en la Figura 4-2. Por ejemplo, un cambio propuesto al cronograma muchas veces afectará al costo, riesgo, calidad y personal.





      1. Entradas al Control de Cambios General

  1. Plan del proyecto. El plan del proyecto provee una línea de base contra la cual los cambios se controlan (véase Sección 4.1.3.1.).

  2. Reportes de desempeño. Los reportes de desempeño (descritos en la Sección 10.3) proveen información sobre la ejecución del proyecto. Los reportes de ejecución pueden también alertar al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el futuro.

  3. Propuestas de cambio. Las propuestas de cambio pueden ocurrir de muchas maneras - orales o escritas, directas o indirectas, iniciadas interna o externamente, requeridas legalmente u opcionales.

      1. Técnicas y Herramientas para el Control de Cambios General

  1. Sistema de control de cambios. Un sistema de control de cambios es una colección de procedimientos formales, documentados que definen los pasos por los cuales documentos oficiales de proyectos pueden ser modificados. Este incluye el papeleo, sistema de seguimiento, y niveles de aprobación necesarios para aprobar los cambios.

En muchos casos, la organización ejecutora tendrá un sistema de control de cambios que podrá ser adoptado "tal como esta" para uso en el proyecto. Sin embargo, si un sistema apropiado no esta disponible, el equipo de ejecución del proyecto tendrá necesidad de desarrollar uno como parte del proyecto.

La mayoría de los sistemas de control de cambios incluyen un comité de control de cambios (CCC) responsable por aprobar o rechazar propuestas de cambio. Los poderes y responsabilidades de un CCC deberán ser bien definidos y acordados por los partidos interesados en el proyecto. En proyectos grandes y complejos, podrán haber múltiples CCC con diferentes responsabilidades.



El sistema de control de cambios deberá incluir procedimientos para manejar cambios que podrán ser aprobados sin revisión previa; por ejemplo, como resultado de una emergencia. Típicamente, un sistema de control de cambios permitirá aprobaciones "automáticas" de categorías de cambios predefinidas. Estos cambios sin embargo deberán ser documentados y capturados de tal manera que no causen problemas luego en el proyecto.

  1. Administración de la configuración. La administración de la configuración es cualquier procedimiento documentado usado para aplicar vigilancia y dirección técnica administrativa a:

    • Identificar y documentar las características físicas y funcionales de un ítem o sistema.

    • Controlar cualquier cambio a tales características.

    • Grabar y reportar el cambio y su status de implementación.

    • Auditar los ítemes y sistemas para verificar su adhesión a los requerimientos [1].

En muchas áreas de aplicación la administración de la configuración es un subjuego del sistema de control de cambios y se usa para asegurar que la descripción del producto del proyecto está correcta y completa. Sin embargo, en algunas áreas de aplicación, el término administración de la configuración se usa para describir cualquier sistema de control de cambios riguroso.

  1. Medición de la ejecución. Las técnicas para la medición de la ejecución tales como el valor ganado (tal como se describe en la Sección 10.3.2.4.) ayudan a averiguar si las varianzas del plan original requieren acción correctiva.

  2. Planeación adicional. Los proyectos raras veces se ejecutan exactamente de acuerdo con el plan. Cambios posibles tal vez requieran de costos estimados nuevos o revisados, secuencias de actividad modificadas, análisis de respuesta de riesgos alternativas, u otros ajustes al plan del proyecto.

  3. Sistema de información de administración de proyectos. Los sistemas de información de administración de proyectos se describen en la Sección 4.1.2.3.

      1. Salidas del Control de Cambios General

  1. Actualizaciones al plan de proyectos. Las actualizaciones al plan de proyectos son cualquier modificación al contenido del plan de proyectos al detalle de soporte (tal como se describe en las Secciones 4.1.3.1. y 4.1.3.2., respectivamente) los partidos interesados apropiados se notificaran en la medida que sean necesario.

  2. Acción correctiva. La acción correctiva se describe en la Sección 4.2.1.4.

  3. Lecciones aprendidas. Las causas de las varianzas, el raciocinio detrás de las acciones correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas deberán ser documentadas para que estas se vuelvan parte de la base de datos histórica tanto para este proyecto como para otros proyectos de la organización ejecutora

NOTAS

Administración del Alcance del Proyecto

La administración del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente [1]. Se preocupa primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. La Figura 5-1 provee una vista general de los principales procesos de la administración del alcance del proyecto:

5.1 Iniciación — es comprometer a la organización para el comienzo de la siguiente fase del proyecto.

5.2 Planeación del Alcance — es desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto.

5.3 Definición del Alcance es subdividir los principales productos de entrega del proyecto en componentes más pequeños y manejables.

5.4 Verificación del Alcance — es formalizar la aceptación del alcance del proyecto.

5.5 Control de Cambio del Alcance —es controlar los cambios al alcance del proyecto.

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos, o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos aquí se presentan como elementos discretos, con interfaces bien definidas, en la práctica ellos se pueden traslapa e interactúa de maneras que no se detallan aquí.

Los procesos de interacción se discuten en detalle en el Capítulo 3.

En el contexto del proyecto, el término "alcance" se refiere a:


    • Alcance del producto - los rasgos distintivos y funciones que se deberán incluir en el producto servicio

    • Alcance del proyecto - el trabajo que se deberá hacer para la entrega de un producto con ciertas especificaciones y funciones.

Los procesos, herramientas y técnicas usados para administrar el alcance del proyecto son del enfoque de este capítulo. Los procesos, herramientas, y técnicas usadas para administrar el alcance del producto varían de acuerdo con el área de aplicación y usualmente están definidos como parte del ciclo de vida del proyecto (el ciclo de vida del proyecto se discute en la Sección 2.1.).

Un proyecto consiste de un solo producto, pero ese producto puede incluir elementos subsidiarios, cada uno con su alcance del producto por separado pero interdependiente con los demás. Por ejemplo, un nuevo sistema telefónico generalmente incluiría cuatro elementos subsidiarios - Hardware, Software, entrenamiento e implementación del sistema.

La terminación del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras que la terminación del alcance del proyecto se mide contra el plan. Ambos tipos de administración de alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo del proyecto resultará en la entrega del producto especificado.

Iniciación

La iniciación es el proceso de reconocer formalmente que un nuevo proyecto existe o que un proyecto existente debe continuar a su siguiente fase (Véase la Sección 2.1. para una discusión más detallada de las fases de un proyecto). Esta iniciación formal concatena el proyecto con el trabajo en marcha de la organización ejecutora. En algunas organizaciones, un proyecto no es formalmente iniciado hasta después de la terminación de un estudio de factibilidad, un plan preliminar, o algún otro tipo de análisis equivalente que en si fue iniciado por separado. Algunos tipos de proyectos, en especial proyectos de servicio interno y proyectos de desarrollo de nuevos productos, son iniciados de manera informal y una cantidad limitada de trabajo es ejecutada para asegurar los permisos necesarios para su iniciación formal. Los proyectos son autorizados típicamente como resultado de una o más de las siguientes:


    • Una demanda del mercado (e.g., una compañía petrolera autoriza la construcción de una nueva refinería en respuesta a una escasez crónica de gasolina).

    • Una necesidad del negocio (e.g., una compañía de entrenamiento autoriza crear un nuevo curso para poder incrementar sus entradas).

    • Una demanda de un cliente (e.g., una empresa de servicios públicos autoriza construir una nueva subestación, para prestarle el servicio a un nuevo parque industrial).

    • Un avance tecnológico (e.g., una firma electrónica autoriza un nuevo proyecto para desarrollar un nuevo juego de vídeo, después de la introducción de una grabadora de casetes de vídeo).

    • Un requerimiento legal (e.g., un productor de pinturas autoriza un proyecto para establecer las guías para el manejo de sustancias tóxicas).

Estos estímulos también se pueden llamar problemas, oportunidades, o requerimientos del negocio. El tema central de todos estos términos es que la administración debe tomar una decisión acerca de como responder a ellos.



5.1.1 Entradas para la Iniciación

  1. Descripción del producto. Los documentos de descripción del producto describen las características del producto o servicio que fue elegido para crearse. La descripción del producto generalmente tendrá menos detalles en sus fases tempranas y más detalle en las fases subsiguientes a medida que las características del producto son elaboradas progresivamente.

La descripción del producto también documentará la relación entre el producto o servicio creado y la necesidad del negocio u otro estimulo que dio pie para la creación del proyecto (Véase la lista anterior). Mientras que la forma y la sustancia de la descripción del producto variará, siempre será lo suficientemente detallada de manera que sirva de soporte para la planeación del proyecto.

Muchos proyectos involucran una sola organización (el vendedor) haciendo el trabajo bajo contrato para otro (el comprador). En tales circunstancias, la descripción inicial del producto la provee el comprador. Si el trabajo del comprador es si un proyecto, entonces la descripción del producto del comprador es una declaración de trabajo tal como se describe en la Sección 12.1.3.2.



  1. Plan estratégico. Todo proyecto deberá apoyar las metas estratégicas de la organización ejecutora - el plan estratégico de la organización ejecutora deberá considerarse como un factor en la toma de decisiones del proyecto como un factor en la toma de decisiones de selección de proyectos.

  2. Criterio de selección de proyectos. El criterio de selección de proyectos son típicamente definidas en términos del producto del proyecto y puede cubrir un rango completo de posibles preocupaciones administrativas (retornos financieros, participación del mercado, percepción del público, etc.).

  3. Información histórica. La información histórica de decisiones previas de selección de proyectos y de sus reportes de ejecución se deben considerar en la medida que esta información este disponible. Cuando la iniciación involucra la aprobación para la siguiente fase de un proyecto, la información de resultados de fases previas es muchas veces crítico.

5.1.2 Herramientas y Técnicas para la Iniciación

  1. Métodos de selección de proyectos. Los métodos de selección de proyectos generalmente caen en una de dos categorías amplias [2]:

    • Método de medición del beneficio — aproximaciones comparativas, modelos de puntaje, contribución del beneficio, o modelos económicos.

    • Métodos de optimización restringidos — modelos matemáticos usando algoritmos de programación lineales, no lineales, dinámicos, de números enteros, y multiobjetivos.

Se refiere a estos métodos muchas veces como modelos de decisión. Los modelos de decisión incluyen técnicas generalizadas (arboles de decisión, escogencia forzada, y otros) como también otros especializados (Procesos Jerárquicos Analíticos, Análisis de Estructura Lógica, y otros) aplicar un criterio de selección de proyecto compleja, en un modelo sofisticado es mucha veces tratado como una fase por separado del proyecto.

  1. Opinión experta. La Opinión experta será requerida muchas veces para acelerar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveída por cualquier grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado y esta disponible de muchas otras fuentes que incluyen:

    • Otras unidades dentro de la organización ejecutora.

    • Consultores

    • Profesionales y asociaciones técnicas.

    • Grupos de industria

5.1.3 Salidas de la Iniciación

  1. Charter del proyecto. Un charter del proyecto es un documento que reconoce formalmente la existencia de un proyecto. Este deberá incluir, directamente o por medio de referencias con otros documentos lo siguiente:

    • La necesidad del negocio para la cual en proyecto fue creado.

    • La descripción del producto (tal como se describe en la Sección 5.1.1.1.)

El charter del proyecto deberá ser generado por un administrador externo al proyecto y a un nivel apropiado para las necesidades del proyecto. El provee al administrador del proyecto con la autoridad para aplicar recursos organizacionales a las actividades del proyecto.

Cuando un proyecto es ejecutado bajo contrato, el contrato firmado generalmente servirá como charter del proyecto para el vendedor.



  1. La identificación/asignación del administrador del proyecto. En general, el administrador del proyecto deberá ser identificado y asignado tan tempranamente como sea posible. El administrador del proyecto siempre deberá ser asignado con anterioridad al comienzo del plan de ejecución del proyecto (tal como se describe en la Sección 4.2.) y preferiblemente mucho antes que la planeación del proyecto se haya hecho (los procesos de planeación del proyecto se describen en la Sección 3.3.2.).

  2. Restricciones. Las restricciones son factores que limitaran las opciones del equipo administrativo del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restricción que muy seguramente limitará las opciones que tiene el equipo administrador con respecto al alcance, personal, y programación.

Cuando un proyecto se ejecuta bajo un contrato, las provisiones contractuales generalmente serán restricciones.

  1. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para propósitos de planeación, se consideraran como ciertas, reales, o seguras. Por ejemplo, si la fecha en que una persona clave se pueda hacer disponible es incierta, el equipo puede asumir una fecha específica de comienzo. Las suposiciones generalmente involucran un grado de riesgo. Estas se podrán identificar aquí o pueden ser el resultado de una identificación de riesgo (como se describe en la Sección 11.1).

Planeación del Alcance

La planeación del alcance es el proceso de desarrollar un documento escrito del alcance que sirva como base para la toma futura de decisiones, en particular, el criterio usado para determinar si el proyecto o fase ha sido completado exitosamente. Un documento escrito del alcance es necesario tanto para proyectos y subproyectos. Por ejemplo, una firma de ingeniería es contratada para diseñar una planta de procesamiento de petróleos que deberá tener un documento de alcance que describa las fronteras de trabajo de diseño de subproyecto. El documento de alcance forma una base de acuerdo entre el equipo del proyecto y el cliente del proyecto al identificar tanto los objetivos del proyecto como sus principales productos de entrega.



Si todos los elementos del documento del alcance están ya disponibles (e.g., un requerimiento para una propuesta puede identificar los principales productos de entrega, y el charter del proyecto puede definir los objetivos del proyecto), este proceso puede involucrar poco más que físicamente crear el documento escrito.



5.2.1 Entradas a la Planeación del Alcance

  1. Descripción del producto. La descripción del producto se discute en la sección 5.1.1.1.

  2. Charter del proyecto. El charter del proyecto se describe en la Sección 5.1.3.1.

  3. Restricciones. Las restricciones se describen en la Sección 5.1.3.3.

  4. Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Sección 5.1.3.4.

5.2.2 Herramientas y Técnicas para la Planeación del Alcance

  1. Análisis del producto. El análisis del producto involucra desarrollar un mejor entendimiento del producto del proyecto. Este involucra técnicas tales como sistemas de ingeniería, ingeniería de valor, análisis de valor, análisis de función, y desarrollo de funciones de calidad.

  2. Análisis costo/beneficio. El análisis de costo beneficio involucra estimar costos (outlays) y beneficios (returns) tangibles e intangibles de las varias alternativas del proyecto, y después usar medidas financieras tales como el retorno de la inversión o punto de equilibrio para determinar la deseabilidad de las diferentes alternativas identificadas.

  3. Identificación de alternativas. Este es un término genérico para cualquier técnica usada para generar diferentes aproximaciones a un proyecto. Hay una gran variedad de técnicas generales de administración que se usan, las más comunes siendo la lluvia de ideas y pensamiento lateral.

  4. Opinión experta. La opinión experta se describe en la Sección 5.1.2.2.

5.2.3 Salidas de la Planeación del Alcance

  1. Declaración del alcance. La declaración del alcance provee una base documentada para la toma futura de decisiones y para confirmar o desarrollar la comprensión en común del alcance del proyecto entre los distintos partidos interesados. A medida que el proyecto progresa, esta declaración del alcance puede ser revisada o refinada para reflejar los cambios al alcance del proyecto. Esta declaración del alcance debe incluir, ya sea directamente o por referencia de otros documentos, lo siguiente:

    • Justificación del proyecto— es la necesidad del negocio para la cual el proyecto fue desarrollado. La justificación de proyectos provee la base para evaluar cambios futuros.

    • Producto del proyecto— es un pequeño resumen de la descripción del producto (la descripción del producto se discute en la Sección 5.1.1.1.).

    • Entregas del proyecto— es una lista que resume a nivel de los subproductos de cuya entrega total y satisfactoria marca la terminación del proyecto. Por ejemplo, las principales entregas para un proyecto de desarrollo de software pueden incluir el código funcional del computador, un manual del usuario, y un tutorial interactivo. Cuando se conoce, las exclusiones se deben identificar, pero cualquier cosa que no sea explícitamente incluida está implícitamente excluida.

    • Objetivos del proyecto— el criterio cuantificable que se debe cumplir para que el proyecto sea considerado exitoso. Los objetivos del proyecto deben incluir al menos costo, cronograma y medidas de calidad. Los objetivos del proyecto deben de tener un atributo (e.g., costo ), una regla de medida (e.g., dólares americanos) y un valor absoluta o relativo (e.g., menos de 1.5 millones). Objetivos incuantificables (e.g., "satisfacción del cliente") entrañan un alto riesgo.

En algunas áreas de aplicación las entregas del proyecto se denominan objetivos del proyecto mientras que los objetivos del proyecto se denominan factores críticos de éxito.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17


La base de datos está protegida por derechos de autor ©bazica.org 2016
enviar mensaje

    Página principal