Prefacio El Marco de la Administración de Proyectos



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6.4.3 Salidas del Desarrollo de la Programación

  1. Programación del proyecto. La programación del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminación planeadas para cada detalle de actividad. (Nota: El cronograma de proyecto permanecerá preliminar hasta que las asignaciones de



recursos hayan sido confirmadas. Esto sucederá de manera habitual no mas tarde que a la terminación del Plan de Desarrollo del Proyecto, Sección 4.1).



El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la "programación maestra") o en forma detallada. Aunque puede ser presentado en forma tabular, suele presentarse generalmente de forma gráfica usando uno o más de los formatos presentados a continuación:

    • Diagramas de red de proyecto, mas información de fechas (véase la Figura 6-5). Estas gráficas muestran usualmente tanto la lógica del proyecto como las actividades de su ruta crítica (véase la Sección 6.2.3.1 para mas información sobre diagramas de lógica de proyectos).

    • Gráficas de barras, que también se conocen como diagramas de Gant (véase la Figura 6-6), muestran tanto las fechas de comienzo como de terminación de las actividades y sus duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fáciles de leer, y son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas.

    • Gráficas de hitos o mojones (véase la Figura 6-7), son similares a las gráficas de barras, pero identifican los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e interfaces externas claves del proyecto.

    • Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo (véase la Figura 6-8) son una mezcla de los diagramas de red del proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la lógica del proyecto, las duraciones de las actividades, y la información de la programación.

  1. Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programación del proyecto incluye al menos documentación de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El grado de detalle adicional requerido varia de acuerdo al área de aplicación. Por ejemplo:

    • En un proyecto de construcción, probablemente incluirá ítems tales como histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de ordenas de compra y entregas.

    • En un proyecto electrónico, probablemente solo incluirá histogramas de recursos.

Información que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero no se limita a:

    • Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la forma de un histograma de recursos.

    • Programaciones alternativas (e.g., mejor caso o peor caso, recursos con o sin nivelar, y con o sin fechas impuestas).

    • Reservas de la programación, o cuantificaciones de riesgo (véase la Sección 11.3.3).

  1. Plan de manejo de la programación. Un plan de manejo de la programación define como se manejaran los cambios a la programación. Puede ser formal o informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (véase la Sección 4.1).

  2. Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de recursos y actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto significativo sobre las estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos.

    1. Control de la Programación

El control de la programación se preocupa con (a) influenciar los factores que crean cambios en la programación para asegurar que tales cambios sean beneficiosos, (b) determinar que la programación ha sido cambiada, y (c) administrar los cambios actuales cuando y como ocurren. El control de la programación debe estar íntimamente ligada con los otros procesos de control, tal como se describe en la Sección 4.3, Control de Cambios General.



6.5.1 Entradas al Control de la Programación

  1. Programación del proyecto. La programación del proyecto se describe en la Sección 6.4.3.1. La programación de proyecto aprobada, se conoce también como la línea de base, y es un componente de plan general del proyecto tal como se describe en la Sección 4.1.3.1. Provee la base para la medición y reporte del desempeño de la programación.

  2. Reportes de desempeño. Los reportes de desempeño, que se discuten en la Sección 10.3.3.1, proveen información sobre el desempeño de la programación de manera tal que se muestra que fechas programadas se han cumplido y cuales no. Los reportes de desempeño pueden también alertar al equipo de proyecto a temas que pueden causar problemas en el futuro.

  3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muchas maneras— de forma oral o escrita, de manera directa o indirecta, iniciadas de manera interna o externa, por mandato legal o por opción propia. Estos cambios pueden requerir extender el plazo programado o pueden permitir acelerarlo.

  4. Plan de manejo de la programación. El plan de manejo de la programación se describe en la Sección 6.4.3.3.

      1. Herramientas y Técnicas para el Control de la Programación

  1. Sistema de control de cambios a la programación. Un sistema de control de cambios a la programación define los procedimientos por medio de los cuales la programación del proyecto puede ser cambiada. Este incluye el papeleo, el sistema de seguimiento (tracking), y los niveles de aprobación necesarios para autorizar tales cambios. El sistema de control a la programación deberá estar integrado de manera intima con el sistema general de control de cambios que se describe en la Sección 4.3.

  2. Medición de desempeño. Las técnicas de medición del desempeño tales como las que se describen en la Sección 10.3.2 ayudan a cuantificar la magnitud de cualquier variación que ocurra. Una parte importante del control de la programación es decidir si la varianza de programación requiere acción correctiva. Por ejemplo, una demora considerable en una actividad no crítica puede tener poco efecto sobre el proyecto en general, mientras que un pequeño atraso en una actividad crítica o casi crítica puede requerir acción inmediata.

  3. Planeación adicional. Muy pocos proyectos se desarrollan exactamente de acuerdo a su plan. Cambios prospectivos pueden requerir nuevas o revisadas duraciones de actividades, secuencias de actividades modificadas, o análisis de programaciones alternas.

  4. Software de administración de proyectos. El software de administración de proyectos se describe en la Sección 6.4.2.5. La habilidad del software de administración de proyectos de hacer un seguimiento de fechas programadas versus fechas reales y de pronosticar los efectos de los cambios de programación, reales o potenciales, hacen de esta herramienta un recurso útil para el control de la programación.

      1. Salidas del Control de la Programación

  1. Actualizaciones a la programación. Una actualización de programación es cualquier cambio en la información que se usa para administrar el proyecto. Los partidos interesados apropiados deberán ser notificados como sea necesario. Las actualizaciones a la programación pueden o no requerir de ajustes en otros aspectos en el plan general de proyecto.

Las revisiones son una categoría especial de actualizaciones de la programación. Las revisiones son cambios a las fechas programadas de inicio y finalización en la programación de proyecto aprobada. Estas fechas solo son revisadas generalmente en respuesta a cambios en el alcance. En algunos casos, las demoras en la programación pueden ser tan severas que hay volver a calcular la línea de base, de manera que se puedan proveer datos realistas para la medición de desempeño.

  1. Acción correctiva. La acción correctiva es cualquier cosa que se haga para hacer que el desempeño futuro del proyecto se ajuste a lo esperado en la línea de base del plan del proyecto. La acción correctiva en el campo de la administración del tiempo muchas veces requiere expeditar: acción especial que se toma para asegurar la terminación de una actividad a tiempo o con el menor retraso posible.

  2. Lecciones aprendidas. Las causas de varianza, el razonamiento detrás de las acciones correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de la programación, deberán ser documentadas para poder que sean parte de las bases de datos históricas, tanto para este proyecto como para otros proyectos de la organización ejecutora.

NOTAS

Administración de Costos del Proyecto

La Administración de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se completará dentro del presupuesto aprobado. La Figura 7-1 provee una vista general de los principales procesos involucrados:



    1. Planeación de Recursos— es determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que cantidades de cada uno deberán ser usados para ejecutar las actividades del proyecto.

    2. Estimación de Costos— es desarrollar una aproximación (estimado) de los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto.

    3. Presupuestaron de Costos es asignar el presupuesto general de costos a cada ítem individual de trabajo.

    4. Control de Costos Es controlar los cambios al presupuesto de l proyecto.

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la practica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aquí. Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3.

La administración de los costos del proyecto se preocupan principalmente con los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. Sin embargo, la administración de costos del proyecto deberá considerar además el efecto de decisiones del costo del uso del producto del proyecto. Por ejemplo, limitar el numero de revisiones al diseño puede reducir el costo del proyecto a cambio de un aumento en el costo operativo del cliente. Esta visión más amplia de la administración de costos del proyecto, se denomina muchas veces como costeo del ciclo de vida.

En muchas áreas de aplicación, el predecir y analizar el futuro desempeño financiero esperado del proyecto, es ejercido desde afuera del proyecto. En otros (e.g., proyectos de bienes de capital), la administración de costos del proyecto también incluye este trabajo. Cuando tales predicciones y análisis se incluyen, la administración de costos del proyecto incluirán procesos adicionales y numerosas técnicas de administración general, tales como el retorno sobre la inversión, flujos descontados de caja, análisis de "payback" y otros.

La administración de costos del proyecto deberá considerar las necesidades de información de los partidos interesados del proyecto— diferentes partidos interesados pueden medir de manera diferente y en diferente momentos los costos del proyecto. Por ejemplo, el costo de adquisición de un ítem de puede medir cuando se ha acometido, pedido, entregado, causado, o registrado en la contabilidad. Cuando los costos del proyecto son usados como una componente de un sistema de premios y reconocimiento (los sistemas de premios y reconocimiento se discuten en la Sección 9.3.2.3), los costos controlables e incontrolables deberán ser estimados y presupuestados por aparte, para asegurar que los premios reflejaran el desempeño real.

En algunos proyectos, en especial los pequeños, la planeación de recursos, la estimación de costos, y la presupuestario de costos, están ligadas de manera tan estrecha, que son vistos como un solo proceso (e.g., estos pueden ser elaborados por un solo individuo, sobre un lapso de tiempo relativamente corto). Estos procesos son presentados aquí como procesos distintos por que las herramientas y técnicas para cada uno son distintas.

Planeación de Recursos

La planeación de recursos involucra determinar que recursos físicos (personas, equipo, materiales) y que cantidades de cada uno se deberán usar para ejecutar las actividades del proyecto. Esta se deberá coordinar de manera estrecha con la estimación de costos (que se describe en la Sección 7.2). Por ejemplo:


  • Un equipo de proyecto en un proyecto de construcción, deberá estar familiarizado con los códigos de construcción locales. Tal conocimiento esta muchas veces disponible a prácticamente ningún costo al usar mano de obra local. Sin embargo, si la fuerza laboral local carece de experiencia con técnicas de construcción inusuales o especiales, el costo adicional por un consultor, puede ser la manera más efectiva de asegurar conocimiento de las normas locales de construcción.

  • Un equipo de diseño de automóviles deberá estar familiarizado con las últimas técnicas de ensamblaje automatizado. Este conocimiento requerido se puede obtener contratando un consultor, mandando un diseñador a un seminario de robótica, o incluyendo a alguien del departamento de manufactura como miembro del equipo.

Entradas a la Planeación de Recursos



Estructura de desglose de trabajo (WBS). La estructura de desglose de trabajo (WBS, que se describe en la Sección 5.3.3.1) identifica los elementos de trabajo que necesitaran recursos, y por lo tanto es la entrada principal a la planeación de recursos. Cualquier elemento de salida relevante de los otros procesos de planeación deberá ser proveída a través del WBS para asegurar control adecuado.

Información histórica. La información histórica que informe respecto a los tipos de recursos requeridos para trabajo similar e proyectos previos deberá ser usada sí esta disponible.

Declaración del alcance. La declaración del alcance (que se describe en la Sección 5.2.3.1) contiene la justificación del proyecto y los objetivos del proyecto, ambos que deberán ser considerados explícitamente durante la planeación de recursos.

Descripción de pool de recursos. El conocimiento de que recursos (personas, equipo, materiales) están potencialmente disponibles es necesario para la planeación de recursos. El grado de detalle y el nivel de especificación de la descripción del pool de recursos puede variar. Por ejemplo, durante las fases tempranas de un proyecto de diseño ingenieril, el pool puede incluir a "ingenieros junior y senior" en grandes cantidades, Durante las fases posteriores del mismo proyecto, sin embargo, el pool puede limitarse a aquellos individuos que son conocedores del proyecto como resultado de haber trabajado en las fases tempranas.

Políticas organizacionales. Las políticas de la organización ejecutora respecto al staffing y sobre el alquiler o compra de suministros y equipos, deberá ser considerada durante la planeación de recursos.

      1. Herramientas y Técnicas para la Planeación de Recursos

  1. Opiniones expertas. Las opiniones expertas serán requeridas muchas veces para calificar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveída por cualquier grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado y que esta disponible de muchas fuentes que incluyen:

    • Otras unidades de la organización ejecutora.

    • Consultores.

    • Profesionales y asociaciones técnicas.

    • Grupos de industria.

  1. Identificación de alternativas. La identificación de alternativas se discute en la Sección 5.2.2.3.

Salidas de la Planeación de Recursos

  1. Requerimientos de recursos. La salida del proceso de planeación de recursos es una descripción de que tipos de recursos son requeridos y en que cantidades para cada elemento de la estructura de desglose de trabajo (WBS). Estos recursos serán obtenidos a través de adquisición de staff (tal como se describe en la Sección 9.2) o de una gestión de compras (tal como se describe en el Capitulo 12).

Estimación de Costos

La estimación de costos involucra el desarrollo de una aproximación (estimado) de los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.

Cuando un proyecto es ejecutado bajo contrato, se debe tener cuidado de distinguir entre la estimación de costos y el costeo (pricing). La estimación de costos involucra el desarrollo de una cuantificaron de los resultados más probables— cuanto le costara a la organización ejecutora el proveer el producto o servicio requerido. El costeo es una decisión de negocios— cuanto cobrara la organización ejecutora por el producto o servicio— que usa el estimativo de costos como una de tantas consideraciones.

La estimación de costos incluye identificar y considerar la varias alternativas de costeo. Por ejemplo, en la mayoría de áreas de aplicación, el trabajo adicional durante una fase de diseño, se considera de manera amplia, de tener el potencial de reducir los costos de la fase de producción. El proceso de estimación de costos debe considerar si el costo del trabajo adicional de diseño será mayor que el ahorro esperado.





Entradas a la Estimación de Costos

  1. Estructura de desglose de trabajo (WBS). El WBS es descrito en la Sección 5.3.3.1. Este será utilizado para organizar los estimativos de costos y para asegurar que todo el trabajo identificado ha sido estimado.

  2. Requerimientos de recursos. Los requerimientos de recursos son descritos e la Sección 7.1.3.1.

  3. Tasas de recursos. El individuo o grupo preparando los estimativos deberá conocer las tasas unitarias (e.g., el costo por hora del staff, el costo por metro cubico de materias primas) para cada recurso para poder calcular los costos del proyecto. Si los costos reales no se conocen, las tasas en si, deberán ser también estimadas.

  4. Estimación de las duraciones de las actividades. Las estimaciones de las duraciones de las actividades (tal como se describen en la Sección 6.3) afectaran los estimativos de costos en cualquier proyecto donde el presupuesto del proyecto incluya un renglón para el costo de la financiación del mismo (i.e., tasas de interés).

  5. Información histórica. Información sobre el costo de las muchas categorías de recursos esta disponible de una o varias de la siguientes fuentes:

    • Archivos de proyecto— una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener archivos de los resultados de proyectos previos, que sean lo suficientemente detalladas para asistir en el desarrollo de los estimativos de costos. En algunas áreas de aplicación, miembros individuales del equipo de proyecto pueden mantener tales archivos.

    • Bases de datos de estimación comerciales— muchas veces la información histórica esta disponible comercialmente.

    • Conocimiento del equipo de proyecto— los miembros individuales del equipo de proyecto pueden recordar datos reales o estimados. Mientras que tales datos pueden ser de algún uso, estos sin embargo serán menos confiables que datos documentados.

  1. Tabla de cuentas. Una tabla de cuentas describe la estructura de códigos usada por la organización ejecutora para reportar la información contable a sus libros de contabilidad. Los estimativos de costos del proyecto deberán ser asignados a la categoría de contabilidad correcta.

Herramientas y Técnicas para la Estimación de Costos

  1. Estimación análoga. La estimación análoga, que también se conoce como estimación arriba— abajo (top—down estimating), significa usar el costo real de un proyecto similar anterior, como la base de la estimación del proyecto corriente. Se usa con frecuencia para estimar costos totales de proyecto, en casos en los que se cuenta con una cantidad limitada de información detallada del proyecto (e.g., como en las fases iniciales). La estimación análoga es una forma de opinión experta (tal como se describe en la Sección 7.1.2.1). La estimación análoga es generalmente menos costosa que otras técnicas, pero es también menos precisa. Es mas fiable cuando (a) el proyecto previo es similar de hecho y no solo en apariencia, y (b) cuando los individuos o grupos preparando los estimativos del proyecto, tienen la experiencia requerida.

  2. Modelación paramétrica. La modelación paramétrica involucra usar características (parámetros) del proyecto, en un modelo matemático para predecir costos. Los modelos pueden ser simples (la construcción de casas residenciales costaran cierta cantidad por cada metro cuadrado de área habitable) o complejos (un modelo de costos de desarrollo de software usa 13 factores de ajuste separados que contienen cada uno de a 5 a 7 puntos).

Tanto el costo como la precisión de los modelos paramétricos varían considerablemente. Son más confiables cuando (a) la información histórica usada para desarrollar el modelo era precisa, y (b) cuando los parámetros usados en el modelo son fácilmente cuantificables, y (c) cuando el modelo se puede escalar (i.e., cuando trabaja bien tanto para proyectos grandes y pequeños).

  1. Estimación abajo - arriba. Esta técnica involucra estimar el costo de ítems individuales de trabajo, y luego totalizando o concatenando los estimativos individuales para conseguir el total del proyecto.

El costo y la precisión de la estimación abajo— arriba es función del tamaño de los ítems individuales de trabajo: ítems de trabajo pequeñas incrementan tanto el costo como la precisión. El equipo administrativo de proyecto debe sopesar la precisión ganada contra el costo adicional.

  1. Herramientas computarizadas. Herramientas computarizadas tales como software de administración de proyectos y hojas de cálculo son usadas ampliamente para asistir en la estimación de costos. Tales productos pueden facilitar el uso de las herramientas descritas anteriormente y por lo tanto pueden facilitar la rápida consideración de las muchas alternativas de costeo.

      1. Salidas de la Estimación de Costos

  1. Estimado de costos. Los estimados de costos son evaluaciones cuantitativas de los costos más probables requeridos para completar las actividades del proyecto. Se pueden presentar de forma totalizada o en detalle. Los costos pueden ser estimados para todos los recursos que serán cargados al proyecto. Esto incluye, pero no se limita a, mano de obra, materiales, suministros, y a categorías especiales tales como reservas para la inflación o costos.

Los estimativos de costos se expresan generalmente en unidades monetarias (dólares, francos, yens, etc.) de manera que se facilite la comparación entre y a través de proyectos. Otras unidades como horas de staff o días de staff pueden ser usadas, a no ser que tal uso malinterprete el costo del proyecto (e.g., al no diferenciar entre recursos con precios unitarios muy diferentes). En algunos casos, los estimativos se suministraran usando múltiples unidades de medida para poder facilitar el manejo administrativo del mismo.

Los estimativos de costos se pueden beneficiar al ser refinados durante el curso el proyecto para poder reflejar el detalle adicional disponible. En algunas áreas de aplicación, existen delineamientos respecto cuando se deben hacer dichos refinamientos y que grado de precisión se espera. Por ejemplo, la AACE Internacional ha identificado una progresión de cinco tipos de estimativas de costos de construcción durante su diseño: orden de magnitud, conceptual, preliminar, definitivo, y control.


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