Prefacio El Marco de la Administración de Proyectos



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Detalle de soporte. El detalle de soporte para los estimativos de costos debe incluir:

    • Una descripción del alcance del trabajo estimado. Este generalmente se suministra como una referencia al WBS.

    • Documentación de la base para el estimado, i.e., como fue desarrollada.

    • Documentación de las suposiciones hechas.

    • Una indicación del rango de posibles resultados, por ejemplo, $10,000 $1,000 para indicar que se espera que el ítem cueste entre $9,000 y $11,000.

El tipo y la cantidad de detalle de soporte varia con el área de aplicación. Retener hasta borradores puede ser de utilidad al proveer un mejor entendimiento de como el estimativo fue desarrollado.

  1. Plan de administración de costos. El plan de administración de costos describe como las varianzas de costos serán administradas (e.g., diferentes respuestas a grandes problemas que a los pequeños problemas). Un plan de administración de costos puede ser formal o informal, con mucho o poco detalle basado en las necesidades de los partidos interesados. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (que se discute en la Sección 4.1.3.1).

Presupuestación de Costos

La presupuestaron de costos involucra asignar los estimativos generales de costo a ítems individuales de trabajo para así establecer una línea de base para la medición de desempeño del proyecto.





Entradas a la Presupuestación de Costos

  1. Estimados de costos. Los estimados de costos se describen en la Sección 7.2.3.1.

  2. Estructura de desglose de trabajo (WBS). La estructura de desglose de trabajo (descrita en la Sección 5.3.3.1) identifica los elementos de proyecto a los que se les asignara los costos.

  3. Programación del proyecto. La programación del proyecto (descrito en la Sección 6.4.3.1) incluye fechas de comienzo y terminación planeadas para los elementos de trabajo a los que se les asignaran los costos. Esta información se necesita para poder asignar costos al periodo de tiempo en los que se incurrirán los costos.

Herramientas y Técnicas para la Presupuestación de Costos

  1. Herramientas y técnicas para la estimación de costos. Las herramientas y técnicas descritas en la Sección 7.2.2 para desarrollar los estimativos de los costos del proyecto se usan también para desarrollar presupuestos para los ítems de trabajo.

Salidas de la Presupuestación de Costos

  1. Línea de base de costos. La línea de base costos es una presupuestación en escala de tiempo que será usada para medir y monitorear el desempeño de costos del proyecto. Se desarrolla al sumar estimativos de costos por unidad de tiempo y se muestra generalmente en forma de curva S, como se ilustra en la Figura 7-2.

Muchos proyectos en especial los grandes, pueden tener múltiples línea de base de costos para medir distintos aspectos del desempeño de los costos. Por ejemplo, un plan de gastos o flujo de caja proyectado es una línea de base para la medición de desembolsos.

Control de Costos

El control de costos se preocupa con (a) influenciar los factores que crean cambios a la línea de base de costos para asegurar que los cambios sean beneficiosos, (b) determinar que la línea de base de costos ha cambiado, y (c) administrar los cambios actuales cuando y como ocurran.



El control de costos incluye:

    • Monitorear el desempeño de los costos para detectar varianzas del plan.

    • Asegurar que todos los cambios apropiados son grabados de manera precisa en la línea de base de costos.

    • Prevenir cambios incorrectos, inapropiados, o no autorizados se incluyan en la línea de base de costos.

    • Informar a los partidos interesados de los cambios autorizados.

El control de costos incluye buscar los "porqués" de tanto las varianzas positivas como negativas. Deberá estar integrado de manera completa con los otros procesos de control (control de cambio de alcance, control de la programación, control de calidad, y otros tal como se discute en la Sección 4.3). Por ejemplo, respuestas inapropiadas a varianzas de costos pueden causar problemas de calidad o de programación o pueden producir un nivel inaceptable de riesgo mas tarde en el proyecto.



Entradas al Control de Costos

  1. Línea de base de costo. La línea de base de costos se describe en la Sección 7.3.3.1.

  2. Reportes de desempeño. Los reportes de desempeño (se discuten en la Sección 10.3.3.1) proveen información sobre el desempeño de costos tales como que presupuestos se han cumplido y cuales no. Los reportes de desempeño pueden alertar también al equipo de proyecto sobre tópicos que pueden causar problemas en el futuro.

  3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muchas formas – oral o escritas, directas o indirectas, iniciadas de manera externa o interna, por mandato legal u opcional. Los cambios pueden requerir aumentar el presupuesto o pueden permitir disminuirlo.

  4. Plan de manejo de costos. El plan de manejo de costos se describe en la sección 7.2.3.3.

Herramientas y Técnicas para el Control de Costos.

  1. Sistema de control de cambios de costos. Un sistema de control de cambio de costos define los procedimientos por los cuales la línea de base de costos puede ser cambiada. Este sistema incluye las formas escritas, el sistema de seguimiento, y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de cambio de costos deberá estar integrado con el sistema general de control de cambios que se discute en la Sección 4.3.

  2. Medición de desempeño. Las técnicas de medición de desempeño, que se describen en la Sección 10.3.2, ayudan a medir la magnitud de cualquier variación que ocurra. El análisis de valor obtenido, que se describe en la Sección 10.3.2.4, es muy útil para el control de costos. Una parte importante del control de costos es determinar que esta causando la varianza y decidir si la varianza requiere acción correctiva.

  3. Planeación adicional. Muy pocos proyectos se ejecutan de acuerdo al plan. Los cambios prospectivos puede requerir estimativos de costos nuevos o revisados o análisis de aproximaciones alternas.

  4. Herramientas computarizadas. Las herramientas computarizadas tales como software de administración de proyectos y las hojas de calculo se usan muchas veces para hacer seguimiento de los costos planeados vs. los costos reales, y para pronosticar los efectos de los cambios en los costos.

Salidas del Control de Costos

  1. Estimados de costos revisados. Los estimados de costos revisados son modificaciones a la información de costos que se usa para administrar el proyecto. Los partidos interesados apropiados deben ser notificados en la medida que sea necesario. Los estimativos de costos revisados pueden o no requerir ajustes a otros aspectos del plan general del proyecto.

  2. Actualizaciones al presupuesto. Las actualizaciones al presupuesto son una categoría especial de estimados revisados de costos. Las actualizaciones de presupuesto son cambios a una línea de base de costos aprobada. Estos números son revisados generalmente solo en respuesta a cambios en el alcance. En algunos casos, las variaciones de costos serán tan severas que hay que modificar de manera total la línea de base de costos, para poder proveer una medida realista de desempeño.

  3. Acción correctiva. La acción correctiva es cualquier cosa que se haga para hacer que el desempeño futuro del proyecto este acorde con el plan del proyecto.

  4. Estimados al terminar. Un estimado al terminar (EAC, estimate to complete) es un pronostico de los costos totales de proyecto basados en el desempeño actual del proyecto. Las técnicas más comunes de pronostico son variaciones de las siguientes:

    • EAC= Reales a la fecha más el presupuesto restante modificado por un factor de desempeño, que muchas veces es el índice de desempeño de costos que se describe en la Sección 10.3.2.4. Esta aproximación se usa a menudo cuando las varianzas corrientes son vistas como típicas de varianzas futuras.

    • EAC= Reales a la fecha mas un nuevo estimado para todo el trabajo faltante. Esta aproximación es la más usada cuando el desempeño pasado muestra que las premisas originales de estimación están fundamentalmente falseadas, o que ya no son relevantes debido a un cambio de condiciones.

    • EAC= Reales a la fecha más el presupuesto restante. Esta aproximación es mas usada cuando las varianzas actuales son vistas como atípicas y las expectativas del equipo de proyecto son que varianzas similares no ocurrirán en el futuro.

Cada una de las aproximaciones descrita puede ser la aproximación correcta para cualquier ítem de trabajo dado.

  1. Lecciones aprendidas. Las causas de las varianzas, el razonamiento detrás de las acciones correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de costos deberán ser documentadas para así volverse parte de la base de datos histórica para este proyecto y para otros proyectos de la organización ejecutora.

NOTAS

Administración de la Calidad del Proyecto

La Administración de la Calidad del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la calidad del proyecto va a satisfacer las necesidades para el cual fue acometido. Este incluye "todas las actividades de las funciones administrativas generales que determinan la política de calidad, objetivos, responsabilidades y las implementas por medios tales como planeación de la calidad, control de la calidad, aseguranza de la calidad, y mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad" [1]. La Figura 8-1 provee una vista general de los siguientes procesos principales de administración de la calidad del proyecto:


    1. Planeación de la Calidad es identificar que standards de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos.

    2. Aseguranza de la Calidad es evaluar el desempeño general del proyecto de manera regular para así proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los standards de calidad relevantes.

    3. Control de Calidad es monitorear resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con los standards de calidad relevantes e identificar maneras de eliminar causas de desempeño no satisfactorio.

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos están aquí presentados como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la practica estos se pueden traslapar e interactuar de maneras no detalladas aquí. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3, Los Procesos de la Administración de Proyectos.

La aproximación básica a la administración de la calidad descrita en esta sección tiene intención de ser compatible con esa especificada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) tal como se detalla en serie ISO 9000 y 10000 de standards y lineamientos. Esta aproximación generalizada deberá ser compatible también con (a) aproximaciones propias a la administración de la calidad tales como las recomendadas por Deming, Juran, Crosby, y otros, y (b) con aproximaciones no propias tales como Administración Total de la Calidad (TQM), Mejoramiento Continuado, y otras.

La administración de la calidad del proyecto deberá dirigirse tanto a la administración del proyecto como al producto del proyecto. Una falla al cumplir los requerimientos en cualquiera de estas dimensiones puede tener serias consecuencias negativas para uno o todos de los partidos interesados en el proyecto. Por ejemplo:



    • Tratar de cumplir los requerimientos del cliente al trabajar horas extra el equipo del proyecto, puede producir consecuencias negativas en la forma de una taza incrementada de rotación de empleados.

    • Tratar de cumplir con los objetivos de programación del proyecto al apresurar las inspecciones planeadas de calidad puede producir consecuencias negativas cuando los errores pasan de manera inapercibida.

La calidad es "la totalidad de las características de una entidad que tienen inherencia en su capacidad de satisfacer necesidades explícitas o implícitas" [2]. Un aspecto crítico de la administración de la calidad en el contexto del proyecto es la necesidad de convertir necesidades implícitas en explícitas, a través de la administración del alcance del proyecto, que se describe en el Capitulo 5.

El equipo administrativo del proyecto deberá tener sumo cuidado de no confundir calidad con grado. Grado es "una categoría o rango dado a entidades que tienen el mismo uso funcional, pero que tienen diferentes requerimientos de calidad" [3]. Una baja calidad es siempre u problema; un bajo grado tal vez no lo sea. Por ejemplo, un producto de software puede ser de alta calidad (que no contenga errores obvios, que posea un manual legible) y de bajo grado (que contenga un número limitado de opciones), o de baja calidad (numerosos errores, un manual mal organizado) y de alto grado (numerosas opciones). Determinar y entregar los niveles requeridos de tanto calidad como grado son las responsabilidades de tanto el administrador del proyecto como del equipo administrativo del proyecto.

El equipo administrativo del proyecto deberá estar al tanto también de que la administración moderna de la calidad complementa la administración moderna de proyectos. Por ejemplo, las dos disciplinas reconocen la importancia de:



    • La satisfacción del cliente — entender, administrar, e influenciar las necesidades de tal manera que las expectativas del cliente son cumplidas o excedidas. Esto requiere una combinación de cumplimiento a las especificaciones (el proyecto tiene que producir lo que se dijo que produciría) y de aplicabilidad de uso (el producto o servicio producido tiene que satisfacer necesidades reales).

    • Prevención sobre inspección — el costo de evitar errores es siempre mucho menor que el costo de corregirlos.

    • Responsabilidad administrativa el éxito requiere de la participación de todos los miembros del equipo, pero permanece como la responsabilidad de la administración de proveerlos de los recursos necesarios para ser exitosos.

    • Procesos dentro de fases— el ciclo repetitivo de planear-hacer-revisar-actuar descrito por Deming y otros es muy similar a la combinación de fases y procedimientos discutidas en el Capitulo 3, Procesos de Administración de Proyectos.

Adicionalmente, las iniciativas de mejoramiento de la calidad que emprenda la organización ejecutora (e.g., TQM, Mejoramiento Continuo, y otras) pueden mejorar la calidad de la administración del proyecto como también la calidad del producto del proyecto.

Sin embargo, hay una diferencia importante que el equipo administrativo del proyecto debe tener muy presente — la naturaleza temporal del proyecto significa que las inversiones en el mejoramiento de la calidad del producto, en especial aquellas que tienen que ver con la prevención de defectos y su evaluación, muchas veces tendrán que ser asumidas por la organización ejecutora, ya que el proyecto no puede durar lo suficiente para cosechar los beneficios.

Planeación de la Calidad

La planeación de la calidad involucra identificar que standards de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos. Es uno de los procesos facilitadores claves durante la planeación del proyecto. (véase la Sección 3.3.2, Procesos de Planeación) y deberá ser ejecutada de manera regular y en forma paralela con otros procesos de planeación del proyecto. Por ejemplo, el grado de calidad deseado por la administración puede requerir ajustes de costos o de programación, o la calidad deseada de producto puede requerir de un análisis detallado de riesgo de un problema ya identificado. Previamente al desarrollo de la Serie ISO 9000, las actividades aquí descritas como planeación de la calidad eran ampliamente discutidas como parte de la aseguranza de la calidad.

Las técnicas aquí discutidas de planeación de la calidad, son las que se usan mas frecuentemente en proyectos. Existen muchas otras que pueden ser de uso en ciertos proyectos o en algunas áreas de aplicación.

El equipo administrativo de proyecto debe estar al tanto de uno de los dogmas de la administración moderna de la calidad—la calidad se incorpora planeando, la calidad no se incorpora inspeccionando.





      1. Entradas a la Planeación de la Calidad

  1. Política de calidad. La política de calidad es "las intenciones generales y dirección de una organización con respecto a la calidad, como expresado formalmente por la alta administración de esta"[4]. La política de calidad de la organización ejecutora puede ser adoptada "como esta" para su uso por el proyecto. Sin embargo, si la organización ejecutora carece de una política de calidad formal, o si el proyecto involucra a múltiples organizaciones ejecutoras (como en una unión temporal) el equipo administrativo de proyecto tendrá necesidad de desarrollar una política de calidad para el proyecto.

Sin importar el origen de la política de calidad, el equipo administrativo del proyecto es responsable de asegurar que los partidos interesados están plenamente concientes de ella (e.g., a través de una distribución de información apropiada, tal como se describe en la Sección 10.2).



  1. Declaración del alcance. La declaración del alcance (descrito en la Sección 5.2.3.1) en una entrada clave a la planeación de la calidad ya que documenta las entregas principales del proyecto como también los objetivos del proyecto que sirve para definir los requerimientos más importantes de los partidos interesados.

  2. Descripción del producto. Algunos elementos de la descripción del producto (descrito en la Sección 5.1.1.1) pueden ser introducidos en la declaración del alcance, la descripción del producto muchas veces contendrá detalles de asuntos técnicos y otros temas que pueden afectar la planeación de la calidad.

  3. Standards y regulaciones. El equipo administrativo del proyecto debe considerar cualquier standard o regulación especifica en áreas de aplicación que puedan afectar al proyecto. La Sección 2.5.1 discute standards y regulaciones.

  4. Salidas de otros procesos. Adicionalmente a las declaraciones de alcance y a la descripción de producto, los procesos de las otras áreas de conocimiento pueden producir salidas que deben ser consideradas como parte de la planeación de la calidad. Por ejemplo, la planeación de compras (descrita en la Sección 12.1) puede identificar los requerimientos de calidad del contratista que se deberán reflejar en el plan general de administración de la calidad.

      1. Herramientas y Técnicas para la Planeación de la Calidad

  1. Análisis beneficio/costo. El proceso de planeación de la calidad debe considerar los beneficios que se ganan o se pierden con el análisis de beneficio/costo, tal como se describe en la Sección 5.2.2.2. El principal beneficio de cumplir con los requerimientos de calidad es una menor cantidad de trabajo para corregir errores, lo cual implica alta productividad, costos más bajos, y mayor satisfacción de los partidos interesados. El costo principal de cumplir con los requerimientos de calidad, es el gasto asociado con las actividades de administración de calidad del proyecto. Es una calidad axiomática de la disciplina de la administración de la calidad que los beneficios sopesan más que los costos.

  2. Benchmarking. El benchmarking involucra comparar las practicas actuales o planeadas con esas de otros proyectos para poder generar ideas para el mejoramiento y para proveer un standard con el cual medir el desempeño. Los otros proyectos pueden ser del interior de la organización ejecutora o pueden ser externos, y pueden ser de la misma área de aplicación o de otra.

  3. Flujogramas. Un flujograma es cualquier diagrama que muestra como los diferentes elementos de un sistema se relacionan. Las técnicas para la construcción de flujogramas que son comúnmente usadas en la administración de la calidad incluyen:



    • Diagramas cuasa-y-efecto, que se llaman también diagramas Ishikawa o diagramas espina de pescado, que ilustran como las causas y subcausas varias se relacionan para crear problemas o efectos potenciales. La Figura 8-2 es un ejemplo genérico de un diagrama causa-y-efecto.

    • Flujogramas de sistemas o procesos, muestran como los elementos varios de un sistema se interelacionan. La Figura 8-3 es un ejemplo de un flujograma para la revisión de diseños.

Los flujogramas pueden ayudar al equipo de proyecto a anticipar donde y que problemas de calidad pueden ocurrir y por lo tanto puede ayudar a desarrollar aproximaciones que traten con ellos.

  1. Diseño de experimentos. El diseño de experimentos es una técnica analítica que ayuda a identificar que variables tienen la mayor incidencia en los resultados generales. La técnica se aplica de manera más frecuente a los resultados de los temas de discusión del proyecto (e.g., los ingenieros automotrices pueden desear conocer que combinación de suspensión y llantas producen las características más deseables de conducción a un precio razonable).

Sin embargo, también se puede aplicar a temas de la administración de proyectos tales como las perdidas y ganancias que se obtienen entre las distintas combinaciones posibles de programación y costos. Por ejemplo, los ingenieros senior costaran más que los ingenieros junior, pero también se puede esperar que terminen su trabajo asignado en menos tiempo. Un "experimento" apropiadamente diseñado (en este caso, el computo de costos y tiempos de proyecto para las distintas combinaciones de ingenieros senior y junior) muchas veces permitirá la determinación de una solución óptima desde un número limitado de casos.

8.1.3 Salidas de la Planeación de la Calidad

  1. Plan de administración de la calidad. El plan de administración de la calidad deberá describir como el equipo administrativo del proyecto implementara su política de calidad. En la terminología de ISO 9000, este deberá describir el sistema de calidad del proyecto: "la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos, y recursos que se necesitan para implementar la administración de la calidad" [5].

El plan de administración de la calidad provee entradas al plan general del proyecto (que se describe en la Sección 4.1, Desarrollo del Plan del Proyecto) y deberá atender el control de calidad, aseguranza de la calidad, y mejoramiento de la calidad para el proyecto.

El plan de administración de la calidad puede ser formal o informal, altamente detallado, o de base amplia, dependiendo de las necesidades del proyecto.


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