Propuesta para el abordaje participativo de los factores psicosociales en una empresa petrolera de venezuela



Descargar 106.17 Kb.
Fecha de conversión10.01.2018
Tamaño106.17 Kb.
PROPUESTA PARA EL ABORDAJE

PARTICIPATIVO DE LOS FACTORES PSICOSOCIALES

EN UNA EMPRESA PETROLERA DE VENEZUELA
Carlos A. Aguilera¹

Gisela Blanco 2


¹Licenciado en Psicología y Especialista en Higiene Ocupacional. Calber@cantv.net

2Magister en Psicología. Profesora Asociada. Universidad Central de Venezuela giblanco5@yahoo.com


RESUMEN
La presente investigación tiene por objeto presentar una metodología para la identificación y abordaje de factores psicosociales laborales en una empresa petrolera, basada en la participación de los trabajadores y trabajadoras. Se utilizó el método basado en los principios de la “investigación acción participativa” la cual promueve el protagonismo de los participantes, quienes son parte del contexto analizado, como co-investigadores, tomando en cuenta su punto de vista y validando los resultados. El estudio fue desarrollado con dos grupos, localizados en Puerto la Cruz y Guiria. Se identificaron y clasificaron factores psicosociales negativos, tales como: dificultades de rol, bajo apoyo social, condiciones negativas generadas por situaciones de cambio y falta de recursos. La experiencia investigativa permitió la caracterización de condiciones, las cuales son necesarias para asegurar los abordajes participativos, tales como: mecanismos para la participación social, apoyo gerencial, identificación de amenazas y recursos para poder solucionar problemas.
Palabras Clave: Factores psicosociales, participación, identificación, abordaje.

ABSTRACT
The aim of the present research is to present a methodology to identify and to approach psychosocial work factors in an oil company, based in participation. The methodology was based on the principles of "participative-action-investigation” which promotes the main role of participants, who are part of the analyzed context as co-researchers, taking into account their point of view and validating the results. The study was developed in two groups, located in Puerto la Cruz and Guiria. Negative psychosocial factors were identified and classified, such as: role difficulties, low social supporting, negative conditions caused by changes and lack of resources. The researching experience allowed the characterization of conditions, which are necessary to ensure participative approaches, such as mechanisms for social participation, managemental support, identification of threats, and resources to solve problems.
Keywords: psychosocial factors, participation, identification, approach.

INTRODUCCIÓN
Los factores psicosociales han sido conceptualizados desde diferentes perspectivas. Por ejemplo, la Organización Internacional del Trabajo (1986) los define como "las interacciones entre el trabajo, su medio ambiente, la satisfacción en el trabajo y las condiciones de su organización, por una parte, y por la otra, las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y experiencias, pueden influir en la salud y en el rendimiento y la satisfacción en el trabajo”. Las líneas investigativas sobre el tema se pueden dividir en tres: a) las enfocadas en la interacción entre los trabajadores y la organización administrativa del trabajo, b) las que se equiparan a los modelos de estrés y describen estresores, y c) las que toman en cuenta aspectos históricos y macrosociales que determinan situaciones de plusvalía (Pando, 2006). Estas líneas pueden considerarse complementarias en función de que tanto el contexto administrativo de una organización como su entorno socio-ideológico están entrelazados. Por otra parte, los modelos sobre estrés hacen énfasis en sólo uno de los efectos que pueden ser causados por los factores de riesgo psicosocial, ya que existen otros como la fatiga, el síndrome de estar quemado en el trabajo, la desmotivación, entre otros.
De las lecturas revisadas, se deriva una definición de factores psicosociales laborales más integral como la siguiente propuesta: son aquellas condiciones de la estructura ideológica y legal de una sociedad, las cuales se relacionan con la dinámica de la organización del trabajo y de las relaciones interpersonales que se presentan en las empresas y otros ámbitos laborales.
Así como existen distintos enfoques, también hay diferentes formas de abordaje metodológico. Se pueden observar dos polos: a) programas de diagnóstico y control que son dirigidos por los directivos de las organizaciones y b) programas que implican la negociación colectiva o la lucha política (Landsbergis, 2008). A partir de estos dos polos se puede inferir que una manera de clasificar estos programas tome en cuenta criterios de participación de los trabajadores y trabajadoras, por ejemplo: a) Sin participación b) Con participación en alguna de las fases del abordaje (reuniones iniciales, diagnóstico, control y seguimiento) c) Con participación en todas las fases d) Con participación y protagonismo. Las tres primeras generalmente son dirigidas por especialistas y líderes de organizaciones que posibilitan o no esta participación. En cambio, la cuarta implica que el principal impulso proviene de los propios trabajadores y trabajadoras, lo que incorpora el elemento político desde la base social.
Existe diversidad de métodos de investigación de los factores psicosociales, a continuación mencionamos algunas: la del Instituto MAPFRE (Gracia Camón, 2003), la de la Universidad de Sevilla, la del instituto de Seguridad e Higiene en el trabajo de España (2006), la del Instituto Sindical del Trabajo, Ambiente y Salud de España (ISTAS, 2002), entre otras. Cada una de ellas promueve distintos grados de participación de los involucrados e involucradas, pero por lo general la presencia de los especialistas es central como líderes del proceso investigativo.
En síntesis, se puntualiza la necesidad de desarrollar una estrategia metodológica para la identificación y abordaje de factores psicosociales laborales, fundamentada en la participación y adaptable a la diversidad de la empresa petrolera. En Venezuela existe un marco legal que sirve de sustento a este tipo de metodología. El preámbulo de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) plantea el objetivo de establecer una sociedad participativa y protagónica. En correspondencia, La Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT, 2005) afirma que la Participación es un principio básico, como derecho y deber, en la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. No obstante, para que pueda existir Participación y Protagonismo deben existir condiciones y mecanismos que las faciliten, algunos de los cuales ya están establecidos en la LOPCYMAT, por ejemplo: los Delegados y Delegadas de Prevención, y los Comité de Seguridad y Salud Laboral; también debe promoverse la participación por medio de la formación del colectivo.
La industria petrolera de Venezuela se caracteriza por la presencia de una diversidad de estructuras organizativas, relaciones jerárquicas, ambientes de trabajo, áreas de influencia cultural, puestos de trabajo y características idiosincráticas de sus trabajadores y trabajadoras. Esto son signos que advierten sobre la dificultad (por no decir imposibilidad) de establecer una fórmula evaluativa que se adapte a todas las particularidades. Aún así, más allá de estas características, los factores psicosociales deben ser identificados y evaluados en función de unas líneas de acción o estrategias acordes con nuestro contexto social, legal y organizacional.
En este artículo se muestran los resultados de una investigación en la que se aplicó una metodología basada en la investigación – acción participativa con el fin de promover la participación de trabajadores y trabajadoras con o sin rol supervisorio, la horizontalidad del rol investigativo, la validación cualitativa de la estrategia de abordaje y la consideración de factores psicosociales positivos los cuales generalmente quedan fuera de la investigación tradicional. A partir de esta experiencia se desarrolló una guía estratégica y referencial para el abordaje de los factores psicosociales en la empresa petrolera (Aguilera, 2008).

METODOLOGÍA
Se realizó la investigación con los trabajadores y trabajadoras de una Gerencia que cumple actividades en el Proyecto Gas Delta Caribe Oriental1, que comprende varios sub – proyectos, uno de los cuales es el Complejo Industrial Gran Mariscal de Ayacucho (CIGMA) que está en su fase inicial de construcción. Este proyecto tiene como principal sede o centro de operaciones la ciudad de Guiria2 y sus alrededores, en el estado Sucre.
De acuerdo a una estructura inicial presentada por la Gerencia participante en la investigación, su organización divide la gestión en dos:

  1. Gestión Estratégica: está integrada por un total de diecisiete (17) trabajadores y trabajadoras. Son considerados “itinerantes” ya que su sede está ubicada en Puerto la Cruz y deben realizar constantes viajes a las ciudades de Cumaná y Guiria.

  2. Gestión Operativa: la conforman diez (10) personas y están ubicados en Guiria. Deben cumplir con sus actividades administrativas en unos trailers temporales y las operativas en el área donde se construye el Complejo, así como también, en la comunidad donde realizan eventos de educación socio – ambiental y desarrollo social.

Otras características del grupo de trabajadores y trabajadoras son: pertenecen a la nómina mayor (personal de confianza), no están sindicalizados, diecisiete (17) no son personal permanente y veintitrés (23) tienen menos de un año en la empresa.


En la organización no han realizado elecciones de Delegados y Delegadas de Prevención, y no existen Comités de Salud y Seguridad Laboral, lo que evidencia la ausencia de los mecanismos de participación establecidos en la LOPCYMAT. Esto manifiesta cierta vulnerabilidad para resolver problemáticas, sobre todo desde un enfoque participativo.
La selección de esta organización se basó en:

  1. Compromiso gerencial: el compromiso directo, escrito y verbal, con los líderes de la organización, desde la Gerente hasta los supervisores y supervisoras, tanto para permitir el desarrollo de la actividad, como para ser actores de la misma.

  2. Compromiso de los trabajadores y trabajadoras: algunos de ellos participaron en la reunión inicial y se comprometieron con la investigación. Todo el personal fue informado y se contó con su interés.

  3. Características de la Gerencia: a) dividida en dos grupos, b) con trabajadores y trabajadoras originarios de diferentes ciudades del país, c) en la fase inicial de un proyecto y d) con el lineamiento de establecerse en Guiria.

  4. Conocimiento del tema: un grupo de trabajadores y trabajadoras de esta organización participó en un Curso Básico de Gestión de Factores de Riesgo Psicosocial que fue dictado en Guiria en julio de 2008. Esto permitió facilitar el involucramiento y el compromiso con la investigación.

La estrategia de abordaje se fundamentó en la metodología de Investigación Acción Participativa. Esta puede ser concebida de distintas formas según el autor al que se haga referencia, pero en general existen unos principios que son básicos: a) Participación de los involucrados en todo el proceso y en una relación horizontal con el facilitador de la investigación (Tradicionalmente conocido como investigador); b) Selección y definición de problemas concretos; c) Promoción del diálogo y la negociación; y d) Planteamiento de líneas de actuación. (Martínez (1996), Martí (1999), Martínez (2007)


Los datos se recolectaron a partir de la discusión grupal (reuniones o encuentros) y lo acordado por medio del consenso. Se registró la información por medio de relatores y a través de minutas. Luego se elaboraron reportes descriptivos más amplios en los que se incorporaron aspectos técnicos que complementaron lo vivencial y que fueron validados por consenso.
La cantidad de participantes fue variable, dependiendo de la disponibilidad de los actores en cada una de las reuniones pautadas.
RESULTADOS
A continuación se describirán los resultados en función de la experiencia de cada equipo:



  1. Equipo de Gestión Estratégica

Se realizaron tres encuentros para la discusión grupal los cuales duraron cuatro horas aproximadamente, con la finalidad de permitir que los trabajadores y trabajadoras pudieran realizar otras actividades en el transcurso de la tarde. A la primera reunión asistieron doce (12) personas, a la segunda once (11) y a la tercera cinco (5).


Desde un punto de vista cualitativo y en función del consenso logrado en las dos primeras reuniones realizadas, se identificó que los trabajadores y trabajadoras de la “Gestión Estratégica” están expuestos a un proceso de mudanza de área de trabajo: De Puerto la Cruz a Guiria. El lineamiento sobre este cambio lo han recibido de forma verbal e imprecisa en distintos momentos de la dinámica laboral, sin que las fechas programadas se hayan cumplido. Esta situación implica un cambio de residencia ya que la distancia entre la ciudad de origen y la ciudad destino es demasiado amplia como para posibilitar traslados diarios.
Para el momento en que se realizamos la actividad todo el personal técnico se caracterizaba por estar contratado por consultoras (no era personal fijo). Esto se vincula con inestabilidad y vulnerabilidad laboral.
Adicionalmente se identificaron dos conjuntos de aspectos relacionados con este proceso de cambio y que se agruparon en dos categorías:


  1. De la organización: no existe o existe poca información acerca de las condiciones de trabajo y las fechas en las que se anuncia la concreción del cambio (espera constante). Hay que señalar que todos estos aspectos no dependen directamente de la Gerencia a la que pertenecen los y las participantes, sino de la Gerencia General que es una organización de carácter superior en la estructura de la empresa.




  1. De la ciudad destino (Guiria): Es un ámbito que implica nuevas demandas o exigencias a las personas que deban residir allí debido a que tiene insuficiencias en los servicios básicos y en espacios para el uso y disfrute del tiempo libre. También es de difícil acceso desde y hacia otras ciudades que son de origen de los trabajadores y trabajadoras de pertenecen a la organización.

Los factores psicosociales negativos identificados con las descripciones y posibles evidencias derivadas de la discusión y el consenso se pueden observar en la Tabla 1. No se identificaron factores psicosociales positivos.


Los acuerdos asumidos en función de los factores identificados fueron:

  1. Fundamentar los factores identificados con las evidencias del ambiente de trabajo que puedan consolidarse.

  2. Seleccionar los artículos de las leyes que puedan servir de apoyo al proceso investigativo.

  3. Programar una reunión con la Gerente de la organización para plantearle los resultados de la experiencia.

  4. Realizar un estudio de factores de riesgo psicosocial y condiciones disergonómicas por medio de cuestionarios anónimos que sean aplicados a una población representativa de todas las gerencias involucradas en el Proyecto Delta Caribe Oriental.

  5. Visualizar cuáles son las condiciones adecuadas para que los trabajadores y trabajadoras asuman el proceso de cambio con el menor impacto posible a su salud biopsicosocial.

  6. Iniciar el proceso de elección de Delegados y Delegadas de Prevención, y conformar el Comité de Seguridad y Salud Laboral con el fin de establecer los mecanismos de participación y organización social establecidos en la ley.

  7. Elaborar un programa de adaptación para los trabajadores y trabajadoras que deban residenciarse en Guiria.

En la última reunión se validó la nota técnica que describe la totalidad de la experiencia. El equipo manifestó que percibe que la magnitud de su problemática es demasiado grande y que no cuentan con los suficientes recursos para afrontarla, además se consideran un grupo vulnerable que no debe exponerse porque podrían recibir represalias y que debe ser apoyado por otras organizaciones para la solución de sus problemas.



2.Equipo de Gestión Operativa
Se realizaron dos encuentros, con una duración de cuatro horas aproximadamente (se planificaron más, pero fueron suspendidos por actividades laborales del personal). En el primero estuvieron presentes once (11) trabajadores y trabajadoras, y en el segundo ocho (8). Adicionalmente, se realizó una visita al área donde se lleva a cabo el desarrollo de la primera fase del proyecto, esto con el objetivo de conocer de manera directa su entorno de trabajo, más allá de las oficinas.
Desde un punto de vista cualitativo y en función del consenso logrado en la reunión realizada, se identificó que los trabajadores y trabajadoras de la “Gestión Operativa” están expuestos a cuatro problemáticas generales que se pueden dividir en:

      1. Relación con otras organizaciones

Los trabajadores y trabajadoras de esta organización deben promover el cumplimiento de las leyes y normas ambientales y de higiene ocupacional en las operaciones. Esta función implica una vinculación directa con las contratistas y velar que estas se encuentren dentro del marco normativo; para ello realizan actividades de formación, asesoría, inspección y auditoría.
El incumplimiento de las leyes y normas, en materia ambiental y de higiene ocupacional, por parte de algunas contratistas puede incrementar la carga de trabajo del personal. La dificultad se expresa en que la relación Gerencia estudiada – Contratistas funciona en términos de vigilancia y no de apoyo. Por otra parte, la Gerencia General del proyecto le otorga prioridad a las operaciones, por lo que las actividades de la Gerencia abordada se dificultan en situaciones en las que se deben detener actividades que puedan causar un impacto ambiental.

      1. Administrativas

Existen dificultades con respecto a la delimitación de las responsabilidades de los cargos (roles), los criterios para la evaluación del desempeño, la disponibilidad de los recursos para el cumplimiento de las actividades y el espacio que debe ocupar el personal (Cantidad de oficinas en los trailers).


Se dividieron en dos:

  1. De Integración: de acuerdo a lo discutido con el grupo existen dificultades para el trabajo en equipo, la comunicación adecuada y el apoyo entre cada uno de los miembros de la organización para el cumplimiento exitoso de las actividades.

  2. De Adaptación: no existe o no se aplica un plan de inducción organizacional y social para el personal nuevo.




      1. Del entorno

La insuficiencia de facilidades para la recreación y el uso adecuado del tiempo libre, lo cual no sólo afecta al personal residenciado en la ciudad sino también a aquellos y aquellas que deben ser reubicados en la misma.
Para iniciar el abordaje se seleccionaron y jerarquizaron los siguientes factores psicosociales negativos relacionados entre sí:

  1. Dificultades de rol.

  2. Bajo apoyo social intra-organizacional.

  3. Fallas de comunicación inter-organizacional.

Los factores psicosociales negativos identificados pueden ser visualizados en la Tabla 2. No se identificaron factores psicosociales positivos.
Los acuerdos que se establecieron fueron los siguientes:

    1. Fundamentar los factores identificados con las evidencias que correspondan.

    2. Seleccionar los artículos de las leyes que puedan servir de apoyo al proceso investigativo.

    3. Visualizar fortalezas y obstáculos (escenarios de acción) en el proceso de abordaje.

    4. Promover la participación iniciando el proceso de elección de Delegados y Delegadas de Prevención, conformación del Comité de Seguridad y Salud Laboral, y el Servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo.

    5. Realizar una reunión con la Gerente de la organización para presentarle los resultados de la experiencia.

    6. Elaborar los análisis de descripción de cargos de cada uno de los y las participantes Estas descripciones serían sugerencias que se plantearían a la gerencia como un aspecto importante de la estructura organizativa y para establecer los criterios de evaluación del desempeño.

    7. Visualizar estrategias y programas de formación para fortalecer las habilidades comunicativas entre los y las participantes.

Debemos resaltar que tanto los factores psicosociales negativos identificados como las soluciones acordadas se encuentran dentro del alcance de los involucrados e involucradas, quienes durante todo el proceso han mostrado responsabilidad con la asistencia a las reuniones, lectura de las notas técnicas y cumplimiento de las asignaciones.


Encuentro Final
Se realizó una reunión de cierre en la que participaron representantes de los dos equipos y la gerente. El objetivo fue exponer los resultados y discutirlos.
La Gerencia realizó algunas observaciones, aceptó los resultados y asumió el compromiso de elaborar un plan de acción para el siguiente año que tenga como objetivo abordar los factores psicosociales negativos identificados, además de analizar las recomendaciones y asignar responsables.

CONCLUSIONES
La experiencia investigativa será analizada desde cuatro ámbitos lo aplicado, lo teórico, lo estratégico y lo paradigmático. A continuación se desarrollan estas categorías:


    1. Lo Aplicado

Para el momento del estudio ambos equipos participantes (Gestión Estratégica y Gestión Operativa) eran parte de una misma Gerencia. Todo el personal era nómina mayor y tienen una gran cantidad de trabajadores y trabajadoras que estaban fijos. La diferencia principal entre ambos equipos es que estaban ubicados en ámbitos geográficos distintos, uno en Puerto la Cruz y otro en Guiria. Aún cuando ambos equipos pertenecían a la misma organización, tanto el desarrollo del proceso investigativo como los resultados fueron distintos.


El equipo de “Gestión Estratégica” se enfocó en la situación de cambio de ciudad que se le había anunciado por medio de lineamientos de la Gerencia General3 y en todas las condiciones negativas que perciben de la misma. Por su parte, el equipo de “Gestión Operativa” se centró, principalmente, en factores propios de su organización administrativa y de la calidad de las relaciones interpersonales que se dan en la misma. Estas diferencias se detallan en la Tabla 3.

Aún cuando desde un principio del abordaje se destacó la importancia de que los factores psicosociales que se seleccionaran para el abordaje debían estar dentro del alcance de los y las participantes, con la finalidad de que pudiesen plantearse estrategias realistas de solución, el equipo de “Gestión Estratégica” se centró en el factor psicosocial negativo que más les afectaba, independientemente de que fuese solucionable o no, ya que la presencia del mismo parecía abarcar cualquier otro factor. Esta circunstancia promovió una discusión centrada en las características de la problemática pero dificultó la construcción de soluciones protagonizadas por los involucrados e involucradas.


La situación de cambio descrita por este equipo depende de decisiones que son tomadas por Gerencias ubicadas en un nivel superior en la estructura y que trascienden el alcance de las decisiones de su organización, incluyendo a su líder. Esto significó que cuando los miembros del equipo percibieron que los recursos con los que cuentan no son suficientes para afrontar la situación identificada, entonces los acuerdos establecidos en la última reunión se orientaron hacia la búsqueda de apoyo de gerencias que estuviesen al nivel de la Gerencia General y de especialistas que aporten un diagnóstico global de la situación con la finalidad de promover una mejora de sus condiciones o evitar el cambio.
Podemos concluir que el equipo de “Gestión Estratégica” está expuesto a condiciones psicosociales de alto impacto psicosocial ante las cuales son demasiado vulnerables en términos de cómo se perciben ante la misma y sus recursos.
Con respecto al equipo de “Gestión Operativa” hubo un aspecto que lo diferencia sustancialmente del anterior. Si bien es cierto que el proceso de identificación de ambos equipos fue muy dinámico y participativo, el equipo de “Gestión Operativa” identificó variedad de factores psicosociales negativos bien precisos, con posibilidades de solución directa. Esto facilitó la jerarquización en función de aquello que realmente podrían abordar con sus recursos disponibles.
Una característica común en ambos equipos es que, por más que se promovió la discusión sobre la importancia de identificar factores psicosociales positivos, no se concretó algún resultado. Esto no significa necesariamente que no existan factores psicosociales positivos, sin embargo podría suponerse que no son percibidos con la misma importancia y son los problemas los que tienen preponderancia en las discusiones.
Durante el proceso investigativo también surgieron comentarios sobre condiciones y afecciones extralaborales. Por ejemplo: la relación familiar, estudios, el uso del tiempo libre en la ciudad, etc. Esto es una muestra de la interacción que existe en lo laboral y extralaboral, y su impacto mutuo.


    1. Lo Teórico

La participación protagónica de los trabajadores y trabajadoras, y su involucramiento activo en la búsqueda de soluciones, sólo puede suceder si se fortalecen los mecanismos de participación y organización establecidos en las leyes y cualquier otro que fuese necesario. Muchas veces es imprescindible lograr que los trabajadores y trabajadoras tomen conciencia de sus recursos como actores y de sus opciones ante las circunstancias, las que muchas veces implican una acción política, más que administrativa. Esto puede significar el hecho de que, en caso de que los canales regulares de la empresa no funcionen, deban recurrir a instancias externas, conscientes de lo que pueden lograr con ello, pero también de los riesgos que podría implicar una decisión de este tipo.
Siempre se debe considerar que en cualquier espacio en el que se desenvuelvan personas existen intereses y relaciones de poder que debe ser tomadas en cuenta como parte de los escenarios de acción y las consecuencias que puede tener una decisión, sobre todo, si ésta devela elementos ocultos o socava estructuras y funcionamientos tradicionales.
3. Lo Estratégico
En relación con el objetivo de diseñar una estrategia a partir de esta experiencia particular y en conjunto con los co – investigadores se consideraron los siguientes elementos esenciales (Aguilera, 2008):

  1. Conformación de equipo.

  2. Identificación de la existencia de mecanismos de participación.

  3. Reuniones de identificación, descripción y jerarquización de factores psicosociales, sobre la base de la validación por consenso y la búsqueda de evidencias.

  4. Visualización de escenarios de acción en los que se tomen en cuenta los recursos disponibles, el alcance para abordar las situaciones, las amenazas existentes y las posibles consecuencias.

Estos elementos funcionan como un marco de referencia o principios normativos, que son flexibles de acuerdo al contexto de estudio. No se debe dejar de lado la posible inclusión de las comunidades en procesos de identificación que involucran el abordaje de factores psicosociales que trascienden lo laboral. Por ejemplo, en Guiria existen condiciones que permean lo laboral y que impactan de manera considerable en las decisiones de los trabajadores y trabajadoras. En este caso, involucrar a la comunidad podría significar encontrar formas de adaptación e inclusión de los trabajadores y trabajadoras en el ámbito comunitario, así como también promover estrategias que mejoren las condiciones de la ciudad, lo que beneficiaría a todos y todas, más allá de la estructura y administración de la empresa.


4. Lo Paradigmático

Una forma de evaluar la experiencia de investigación cualitativa es por medio de los criterios propuestos por Morse (2003), los cuales son:




      1. Credibilidad: el compromiso verbal y escrito de los involucrados e involucradas, la discusión de los reportes descriptivos que se derivaron de la experiencia y los acuerdos establecidos por consenso contribuyeron a cumplir con este criterio.

      2. Posibilidad de Confirmación: las evidencias del entorno laboral, descritas en las Tablas 1 y 2 son elementos que permiten la confirmación de algunos factores. Por ejemplo: las dificultades de rol se pueden evidenciar, en parte, por la ausencia de estructura y de descripciones de cargo.

      3. Significado en contexto: todas las descripciones de las experiencias y los acuerdos registrados en notas técnicas y minutas fueron discutidos con los y las participantes con la finalidad de comprender todos los aspectos asociados. Esto se observa con claridad en la “Situación de Cambio” que vivencia el equipo de “Gestión Estratégica” cuyo impacto pudo ser comprendido al analizar sus factores asociados (Sub - factores), los escenarios de acción, el alcance de los trabajadores y trabajadoras para afrontarlo, etc.

      4. Patrones recurrentes: los factores psicosociales negativos identificados eran vivenciados por la generalidad de los involucrados e involucradas de cada grupo; además eran situaciones que tenían más de un año de duración.

      5. Saturación: las primeras reuniones que posibilitaron la identificación de factores psicosociales negativos cumplieron de manera aproximada con este criterio ya que en las últimas actividades no surgieron elementos nuevos. Sin embargo, ésto no se cumplió con la identificación de factores psicosociales positivos, para lo cual es necesario seguir indagando

      6. Posibilidad de transferencia: no se cumplió en lo que se refiere a los factores psicosociales identificados ya que es necesario realizar otros procesos investigativos en contextos de acción similares. No obstante, con respecto a la estrategia metodológica se puede afirmar que la misma tiene aspectos que funcionaron con ambos equipos en lo que se refiere al proceso de identificación, pero se deben desarrollar variantes específicas para cada particularidad en función de lograr éxito en la búsqueda e implantación de soluciones.


RECOMENDACIONES



      1. Prácticas

Se refieren a aquellas recomendaciones que se derivan de los procesos de discusión con los y las participantes del proceso investigativo, y que pueden servir para mejorar sus condiciones organizacionales. Se consideraron las siguientes:

  1. Tomando en cuenta que algunos de los factores psicosociales negativos identificados trascienden los “límites” del contexto de acción es importante involucrar a representantes de la Gerencia General ya que son los indicados para tomar decisiones sobre estas condiciones. Para lograr este involucramiento es necesario familiarizarse con las causas o motivaciones que orientan las decisiones que se derivan de esa organización.

  2. En relación con lo anterior, es importante la participación de líderes de las organizaciones de Seguridad Industrial, Relaciones Laborales, Calidad de Vida, Salud e Higiene Ocupacional funcionando de manera coordinada como Servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo, de tal manera de que ofrezcan recomendaciones a la Gerencia General del proyecto sobre la adecuación de las condiciones organizacionales.

  3. Es fundamental crear y fortalecer los mecanismos de participación y organización social de los trabajadores y trabajadoras, tales como: Delegados y Delegadas de Prevención, Comités de Salud y Seguridad Laboral, entre otros.

  4. Fortalecer características cognitivas y emocionales de los trabajadores y trabajadoras por medio de una formación adecuada y frecuente que les permita afrontar mejor las situaciones que puedan considerar les afectan negativamente.

  5. Elaborar un plan de integración e inclusión social para aquellos trabajadores y trabajadoras que deben mudarse a Guiria.

  6. Incorporar a líderes de las comunidades con el fin de dialogar sobre las condiciones de la ciudad, el impacto del proyecto en la misma, y la mejora de las condiciones para todos y todas.

  7. Promover la formación sobre factores psicosociales positivos, su importancia y el objetivo de su abordaje, con el fin de facilitar su identificación en otros procesos investigativos.

  8. Promover la discusión, por parte de los trabajadores y trabajadoras, de la estrategia metodológica desarrollada a través de esta experiencia investigativa con la finalidad de optimizarla y utilizarlas en los contextos de acción de la empresa en los que se considere indicado.

      1. Teóricas

Tratan sobre aquellos puntos que pueden significar la derivación de otras líneas de investigación. A continuación se mencionan:

  1. Determinar cuál ha sido el impacto de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo en las organizaciones de Venezuela, en lo que se refiere a los factores psicosociales laborales y extra – laborales.

  2. Desarrollar una conceptualización sobre los factores psicosociales basada en las particularidades de las relaciones laborales que suceden en el ámbito de nuestro país.

  3. Identificar las formas de afrontamiento utilizadas por los trabajadores y trabajadoras de las empresas, y el impacto de las mismas en la dinámica laboral.

  4. Iniciar abordajes de factores psicosociales negativos específicos y su impacto en la salud, tales como: la exposición a turnos rotativos, situaciones de aislamiento, condiciones comunitarias, condiciones a las que se exponen los directivos y directivas, entre otras.

  5. Explorar la dinámica de los procesos de participación y establecimiento de compromisos dentro de las organizaciones: cómo se manifiestan, qué condiciones los fortalecen y cuáles los dificultan, cuál es su impacto, entre otros.

  6. Evaluar el impacto real de los diagnósticos técnicos realizados por especialistas en los cambios de la organización del trabajo.


REFERENCIAS
Aguilera, C. (2008) Valoración Participativa de los Factores Psicosociales en una Empresa Petrolera: Desde la Queja y el Silencio hasta la Transformación de la Organización del Trabajo. Tesis de Especialización, Universidad Bolivariana de Venezuela, Caracas.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial 36.860 de 30 de diciembre de 1999.
Instituto MAPFRE / Ergonomía. (2003). Preguntas Frecuentes de la Metodología de Evaluación de Riesgos Psicosociales INERMAP. España : Diego Gracia.
Instituto Nacional de Salud y Seguridad Laborales (2008). Página Web en Línea. Disponible: http://www.inpsasel.gov.ve/. Consulta: 2009, Julio 20.
Instituto Sindical del Trabajo, Ambiente y Salud. Organización del Trabajo, Salud y Riesgos Psicosociales. Disponible: http://www.istas.net/web/index.asp?idpagina=2648&Origen_Menu=cab_proyectos (Consulta: 2008, 12 de agosto).
Landsbergis, P. (2008) ¿Qué se debe hacer para prevenir los riesgos psicosociales en el trabajo? Arch Prev Riesgos Labor, 11 (1), 36 – 44.

Ley Orgánica de Prevención Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. Gaceta Oficial Número 38.236. Del 26 de Julio de 2005.


Martí, J (1999) La Investigación – Acción Participativa. Estructura y Fases. Universidad Cumpletense de Madrid.
Martínez, M. (1996) Comportamiento Humano: Nuevos Métodos de Investigación. México: Trillas.
Martínez, S. (2007) La Investigación Participativa como Práctica Social y su Aportación al Mundo Laboral a través del modelo Obrero. Salud de los Trabajadores, Vol.15 (N. 2), 107 – 117.
Morse, J. (2003). Asuntos Críticos en los Métodos de Investigación Cualitativa. Colombia : Universidad de Antioquía.
Organización Internacional del Trabajo. Factores Psicosociales en el Trabajo: Naturaleza, incidencia y prevención. Informe del Comité Mixto OIT – OMS sobre Medicina del Trabajo, novena reunión Ginebra, 18 – 24 de septiembre de 1984. Serie Seguridad, Higiene y Medicina del Trabajo. Num. 56. Primera edición.
Pando, M., Carrión Ma. Y Arellano G. (2006) Los Factores Psicosociales en el Trabajo. En Factores Psicosociales y Salud Mental en el Trabajo (pp. 68 – 83). México : Universidad de Guadalajara

TABLAS
TABLA 1. FACTORES PSICOSOCIALES LABORALES NEGATIVOS / EQUIPO GESTIÓN ESTRATÉGICA

Factor

Sub- Factores

Descripción

Posibles Evidencias


SITUACIÓN DE CAMBIO

Falta de Previsibilidad

No han sido informados, ni consultados de manera adecuada y con suficiente tiempo de antelación acerca de las implicaciones reales y concretas de los cambios organizacionales que han sido notificados: beneficios que se recibirán, espacios donde se trabajará, cómo se llevará a cabo el proceso de mudanza, etc. También se desconoce con precisión cuando ocurrirá el cambio.

    • No existen registros de reuniones, minutas, notas y/o comunicaciones formales que indiquen las características y condiciones del cambio.

    • En caso de existir registros estos son: contradictorios, poco claros o no están disponibles para los trabajadores y trabajadoras.

    • Relación contractual ambigua.

    • Prolongación de la situación de falta de previsibilidad (Duración).

    • Presencia de rumores acerca de temas de importancia organizacional debido a que no es emitida una información veraz y a tiempo por parte de las gerencias responsables.




Inestabilidad Laboral

Situación de vulnerabilidad ante situaciones de cambio forzadas y repentinas que impliquen: perder el empleo de manera injustificada, cumplir con exigencias no deseadas y sin recibir ningún tipo de apoyo o retribución, etc.

    • Ausencia o constantes cambios de la estructura organizacional.

    • El tipo de relación contractual: los trabajadores y trabajadoras que no están fijos están más expuestos a inestabilidad.

    • Testigos y/o documentos que indiquen la presencia de situaciones de intimidación.






Demandas comunitarias

Son condiciones presentes en las comunidades ubicadas en el entorno laboral y que provocan un impacto en la calidad de vida de los trabajadores y las trabajadoras que allí laboran o de aquellos y aquellas que provienen de otras comunidades y que deben hacer cambio de residencia, por ejemplo: ausencia de servicios, enfermedades endémicas, entre otras.

Registros de:

    • Insuficiencia y/o poca calidad de instituciones educativas, culturales, de salud y deportivas.

    • Insuficiencia y/o poca calidad de los servicios de electricidad y agua.

    • Insuficiencia y/o poca calidad de los servicios de transporte y las vías de acceso a la comunidad.

    • Insuficiencia y/o poca calidad de los servicios de vivienda.

    • Alto costo de los servicios en correspondencia con la calidad de los mismos y el ingreso de los trabajadores y trabajadoras.

    • Desmejoras en la calidad de vida para aquellos y aquellas que deban mudarse.

Bajo apoyo social

Los trabajadores y trabajadoras no perciben disponibilidad ni concreción de apoyo por parte de su organización para resolver o aclarar sus inquietudes personales y laborales.

- Resultados de un cuestionario de apoyo social.


Falta de recursos y espacio de trabajo inadecuado

Existen condiciones disergonómicas en los puestos de trabajo.

    • Fotos de las oficinas.

    • Registro de ausencia de los recursos y no definición de plazos adecuados para obtenerlos

TABLA 2. FACTORES PSICOSOCIALES LABORALES NEGATIVOS / EQUIPO GESTIÓN OPERATIVA

Factores

Descripción

Posibles Evidencias


Fallas de comunicación inter-organizacional


La información comunicada por los representantes de las organizaciones es inadecuada, incompleta, distorsionada, contradictoria o nula.


    • Registros de comunicados emitidos por representantes de distintas organizaciones que muestren poca claridad, contradicciones, retrasos, ambigüedad, etc.

    • Ausencia de registros de comunicados formales sobre actividades, descripción de procesos, lineamientos, etc.

    • Discrepancias en la información expresada por el personal sobre temas de interés organizacional.

Dificultades de rol:

ausencia de los análisis de descripción de cargo y de lineamientos que diferencien las responsabilidades de cada miembro



Sobrecarga de rol: el trabajador o trabajadora debe cumplir con roles laborales adicionales al que le fue asignado por medio de su contratación

Conflicto de rol: los límites entre los roles que cumple cada miembro de la organización no son lo suficientemente claros

Ambigüedad de rol: El trabajador o trabajadora no recibe información clara y suficiente acerca de sus responsabilidades, nivel de autonomía y consecuencias del desempeño de sus tareas, por lo que no tiene claridad acerca de lo que debe hacer y cómo será evaluado.

    • No existen los análisis de descripción de cargo, ni comunicados formales que describan o diferencien las características y prioridades de cada rol.

    • En caso de existir los análisis de descripción de cargo o los comunicados formales respectivos, estos no son suficientemente claros y/o discutidos con los trabajadores y trabajadoras.

    • Ausencia de comunicados formales acerca de los criterios de determinan las evaluaciones de desempeño.




Bajo apoyo social intra-organizacional

Los trabajadores y trabajadoras no perciben disponibilidad ni concreción de apoyo por parte de los integrantes de su organización para resolver o aclarar sus inquietudes laborales y personales.


    • Resultados de un cuestionario de apoyo social.

    • Registros de solicitudes de apoyo que no reciben respuesta o, en caso de recibirla, la misma es tardía, poco clara, insatisfactoria o negativa sin una justificación adecuada.

    • Problemas de comunicación y posible presencia de conflictos en las relaciones interpersonales expresados por el personal.

    • Ausencia de planes de integración del personal.

Falta de recursos y espacio de trabajo inadecuado


Existen condiciones disergonómicas en los puestos de trabajo. Es probable que no cuenten con los recursos necesarios para cumplir con sus actividades

    • Fotos de las oficinas.

    • Registro de ausencia de los recursos y no definición de plazos adecuados para obtenerlos.

Condiciones comunitarias que afectan el uso adecuado del tiempo libre


Son condiciones presentes en las comunidades ubicadas en el entorno laboral y que provocan un impacto en la calidad de vida de los trabajadores y las trabajadoras que allí laboran.

Registros de:

    • Insuficiencia y/o poca calidad de instituciones educativas, culturales, de salud y deportivas.

    • Alto costo de los servicios en correspondencia con la calidad de los mismos y el ingreso de los trabajadores y trabajadoras.

TABLA 3. CUADRO COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS DE LOS DOS EQUIPOS PARTICIPANTES



Equipo

Gestión Estratégica

Gestión Operativa

Ubicación

Puerto la Cruz / Itinerante

Guiria

Factores Psicosociales Negativos

Situación de cambio de ciudad y condiciones asociadas (sub – factores)

Condiciones administrativas, de relaciones con otras gerencias y de comunicación intra - gerencia

Factores Psicosociales Positivos

No se identificaron

No se identificaron

Alcance para Solucionarlos directamente por los miembros del equipo

Muy poco. Trascienden a su propia organización

Alto. Pueden abordarlos de manera directa

Tipo de Acuerdos

Enfocados en la solicitud de apoyo de Gerencias de alto nivel y de especialistas

Enfocados en sus posibilidades de acción como equipo de trabajo, su disponibilidad de tiempo y sus recursos.

Mecanismos de Participación Social Legales

No existen

No existen

Participación Gerencial

En las reuniones inicial y de cierre

En las reuniones inicial y de cierre

Identificación de amenazas (Escenarios de acción)

Si (consecuencias laborales y vulnerabilidad del personal)

No

Elaboración del Plan de acción

No

No, pero se realizó una jerarquización y se establecieron tareas concretas de abordaje.




1 El Proyecto Gas Delta Caribe Oriental consiste en el desarrollo de todas las operaciones industriales del gas y otros procesos asociados.

2 Guiria es una ciudad ubicada en la zona oriental del país, en la Península de Paria, estado Sucre.

3 Las Gerencias Generales son, en la estructura de la empresa petrolera, organizaciones superiores que dirigen desde el punto de vista operativo el funcionamiento de otras Gerencias más específicas, por ejemplo: Yacimientos, Producción, Salud, entre otras.






Compartir con tus amigos:


La base de datos está protegida por derechos de autor ©bazica.org 2019
enviar mensaje

    Página principal