S wo/pbc/24/18 original: ingléS fecha: 3 de febrero de 2016 Comité del Programa y Presupuesto Vigesimocuarta sesión Ginebra, 14 a 18 de septiembre de 2015



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PUNTO 14 INFORME SOBRE LA MARCHA DE LA INSTAURACIÓN EN LA OMPI DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS INSTITUCIONALES (PRI)

370.Los debates se basaron en el documento WO/PBC/24/14.



371.El Presidente invitó a la Secretaría a presentar este punto del orden de día.

372.La Secretaría presentó el siguiente informe sobre la marcha del proyecto. Los Estados miembros aprobaron la cartera de proyectos de PRI en septiembre de 2010. El documento es un informe exhaustivo que se presenta con una periodicidad anual al PBC. En general, la cartera está en vías de alcanzar los objetivos establecidos en el alcance original. Los auditores externos realizaron una auditoría de gestión en el tercer trimestre de 2014, cuyas recomendaciones se examinaron y muchas de las cuales ya se han aplicado. Así se refleja en el informe, por ejemplo el calendario revisado, la actualización del presupuesto y la evaluación de los resultados de los asociados externos encargados de la ejecución. El momento en que se realizó la auditoría de gestión fue fortuito e hizo posible adoptar y aplicar las recomendaciones a la mayor brevedad posible. Existe un proceso de mejora continua en curso para perfeccionar el rendimiento de los asociados externos encargados de la ejecución a través de una estrecha cooperación y colaboración con el departamento de compras y viajes. Esto incluye la convocatoria de concursos de licitación, la fijación de indicadores clave de rendimiento y un proceso de control de calidad. La Secretaría señaló que las comunicaciones siguen siendo un aspecto muy importante de cualquier proyecto de PRI, ya que implican cambios a gran escala en la forma en que operan las personas y modificaciones en los procedimientos, así como la adopción y comprensión de nuevas tecnologías. En este contexto, se ha establecido un plan y una estrategia integral de comunicación, alcanzando esta última al personal en todos los niveles a través de los distintos foros establecidos en el seno de la Organización. Los foros incluyen sesiones de “Learning @ WIPO” y “Novedades”, utilizadas por muchos colegas para comunicar iniciativas existentes y nuevas a toda la Organización, boletines periódicos elaborados por la oficina de gestión de proyectos, el uso de un espacio WIKI ERP común para compartir información y vídeos de formación para mostrar las nuevas características y funciones que se despliegan a través de módulos de PRI. El 31 de mayo de 2015, la ejecución presupuestaria era del 58%. La marcha de la finalización del alcance de la cartera está en consonancia con la ejecución del presupuesto, estimándose en el 59%, lo que indica que la evolución y la ejecución son congruentes con los recursos utilizados. Se trata de un indicador significativo en los proyectos de PRI, que tienden a presentar retos complejos de gestión del cambio, retrasos y sobrecostos, como los experimentados por numerosas organizaciones similares. La dotación acumulada para contingencias se estima en 1,6 millones de francos suizos, e incluso con los costos adicionales requeridos para afianzar las aptitudes y competencias exigidas por las nuevas tecnologías, se espera terminar la cartera sin exceder del presupuesto. La cartera es flexible y tiene que serlo, ya que abarca un largo período de tiempo, previsto inicialmente para 2010 a 2015. Los informes previos presentados al PBC pusieron de manifiesto retrasos en algunos de los proyectos. La cartera es flexible en la adaptación de su alcance, ya que se presentaron varias exigencias nuevas en el transcurso de su marco temporal. Algunas de las dotaciones para contingencias acumuladas permitieron absorber nuevas exigencias. Como ejemplo no incluido en el alcance inicial de la propuesta de 2010, cabe citar el enfoque integral de gestión de riesgos en toda la organización. Sin embargo, posteriormente, por recomendación de diversos órganos de auditoría y supervisión, se adoptó una gestión de riesgos formal y ahora se ha desplegado en su apoyo una herramienta de gestión de riesgos en la cartera de PRI. Otro caso en el que posiblemente se necesite recurrir a las dotaciones acumuladas para contingencias es la sustitución del sistema de horarios flexibles. El Departamento de Gestión de Recursos Humanos está revisando actualmente las políticas y normas relativas al horario de trabajo flexible. Tras la revisión podría concluirse que el actual sistema de horarios flexibles tiene que ser sustituido o modernizado, lo que podría dar lugar a la incorporación del alcance de la cartera de PRI en los objetivos generales recogidos en la propuesta de 2010. El calendario revisado de la cartera recogido en el informe sobre la evolución prevé que su duración alcanzará hasta mediados de 2017. Una parte de la demora se debió a la necesidad de garantizar que los cambios introducidos por estos nuevos sistemas y tecnologías se integraran correctamente en la Organización y que el personal estuviera al corriente de los nuevos métodos de trabajo y fuera capaz de operar los nuevos sistemas. De ahí que el plan revisado muestre que la duración de la cartera alcanza hasta mediados de 2017.

373.La Delegación de México destacó dos aspectos. En primer lugar, los retrasos que afectan a una serie de proyectos y a la cartera en su conjunto. Instó a la OMPI a hacer todo lo posible por atenerse al calendario revisado. En segundo lugar, el apartado 13 del informe del Auditor Externo sobre el PRI sugiere que se presente a las Asambleas la información sobre los resultados de los asociados externos.

374.En respuesta a las preguntas planteadas por la Delegación de México, la Secretaría aclaró que el apartado 13 del informe del Auditor Externo sugiere la conveniencia de que se incluya el rendimiento de los asociados externos encargados de la ejecución. La Secretaría confirmó que el párrafo 5 del informe sobre la marcha, y a partir del párrafo 14 del mismo, versa sobre el rendimiento de los tres asociados externos encargados de la ejecución. Asimismo añadió que el departamento de compras ha iniciado una campaña importante para mejorar y reforzar el marco de evaluación y valoración de todos los asociados externos y proveedores de servicios, y no sólo los de la PRI. Además, basándose en la evaluación del informe, la OMPI también colabora con los asociados externos encargados de aplicar el PRI con objeto de detectar oportunidades de mejorar la ejecución. Por lo que respecta a las demoras, la OMPI asume totalmente la recomendación de procurar por todos los medios atenerse al calendario revisado. A este respecto, la OMPI cuenta con una estructura interna de gobernanza muy completa para la cartera de proyectos de PRI, estando la Junta de la Cartera de AIMS presidida por el Subdirector General del sector de Administración y Gestión. Esta estructura interna revisada se creó en respuesta al ejercicio de verificación y validación independiente realizado por Gartner Consulting, un instituto de investigación independiente que presta asesoramiento estratégico en materia de PRI. Dicho instituto ofreció numerosas recomendaciones que se recogieron en el último informe de situación del PBC y que ya se han llevado a la práctica. La estructura multinivel de gobernanza, las comisiones de proyecto y la Junta de la Cartera de AIMS han permitido instaurar un procedimiento jerárquico para resolver problemas, en particular en aspectos tales como sobrecostos, cambios de alcance o calendarios. A juicio de la OMPI, el calendario revisado presentado es realista.

375.La Delegación de Turquía destacó dos aspectos. La adaptación constante es importante y se acoge con satisfacción la encuesta anual para obtener periódicamente la opinión de los usuarios con miras a promover la mejora continua. En segundo lugar, se hizo mención a la gestión del rendimiento institucional de cara a desarrollar un sistema centralizado. La Delegación pregunta si la Secretaría podría aclarar la relación entre la gestión del rendimiento institucional y el presupuesto por programas.

376.En respuesta a la pregunta formulada por la Delegación de Turquía, la Secretaría aseguró que el sistema de gestión del rendimiento institucional presta principalmente apoyo al proceso presupuestario y al ciclo integral de evaluación, evaluación del rendimiento y supervisión, facilitando asimismo la remisión a los Estados miembros de los informes sobre el rendimiento de los programas. La funcionalidad instaurada a través del proyecto de gestión del rendimiento institucional respalda este mismo proceso. Puede observarse en el documento del presupuesto por programas que todos los cuadros, marcos de resultados, cuadros del presupuesto por resultado, así como por objeto de gasto son sin excepción productos/aportes concretos del sistema de gestión del rendimiento institucional. Toda la preparación del plan bienal y del presupuesto por programas se beneficia de la nueva herramienta de gestión del rendimiento institucional. Los directores de programa y los directores utilizan dicha herramienta para preparar el marco de resultados y los equipos centrales consolidan las aportaciones de información a través de ella. Una vez aprobado el presupuesto por programas comienza el proceso de planificación anual del trabajo, ya que la labor se gestiona con carácter anual. Mediante el proceso de planificación anual se definen las actividades de la Organización y se vinculan éstas con los resultados esperados. Se realiza una asignación de recursos sobre la base de un examen exhaustivo a cargo del Director General y del Equipo Directivo Superior de la Organización. Esto explica la relación entre la gestión del rendimiento institucional y el presupuesto por programas.

377.El Presidente dio lectura al párrafo de decisión propuesto, que fue adoptado.

378.El Comité del Programa y Presupuesto tomó nota del Informe sobre la marcha de la instauración del sistema global e integrado de planificación de recursos institucionales (PRI) (documento WO/PBC/24/14).

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