Universidad atlántida argentina cátedra: principios de administración unidad 3: el comportamiento humano en la organizacióN



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UNIVERSIDAD ATLÁNTIDA ARGENTINA

CÁTEDRA: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

UNIDAD 3: EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
3.1.- EQUILIBRIO Y CONFLICTO

3.1.1.- El factor humano en la organización.- Modelos de Personas: Modelo de E. Schein.- Modelo de Porter y colaboradores.- La Teoría "X" e "Y" de Mc. Gregor.-


3.1.2.- Equilibrio organizacional: Concepto. Tipos de participantes. La noción de utilidad y el balance de compensaciones y aportes. Decisión de permanecer y facilidad percibida de cambio.
3.1.3.- El conflicto: Concepto y clases. Factores que condicionan la aparición del conflicto interindividual e intergrupal, reacción de la Organización. Consecuencias del conflicto interno y externo.

EQUILIBRIO Y CONFLICTO

Debemos recordar que las organizaciones surgen y se perpetúan por el hecho de que el individuo aislado es incapaz de cumplir todas sus necesidades y objetivos por sí mismo.

La esencia de la administración es el esfuerzo cooperativo a través del cual sus miembros o participantes puedan alcanzar a través del logro del o los fines de la organización, sus propios fines.
Es lógico considerar que distintas personas poseen distintos objetivos, distinta personalidad, distintas actitudes, comportamientos, conductas, etc., asimismo, también es fácil comprender que tendrán distintas expectativas (esperanzas) de su papel dentro de la organización y de la retribución o beneficio que esperan de ella.
La organización debe coordinar la acción grupal de estas personas. Esto complica la actividad de la organización debido que el comportamiento grupal no es simplemente la suma de los comportamientos individuales, dado que un individuo adopta patrones y conductas grupales que en forma individual tal vez rechazaría. Por ejemplo, algunas personas, en las manifestaciones o en una tribuna adquiere un comportamiento violento que individualmente no adoptaría.
En esta unidad trataremos de comprender cómo funcionan las organizaciones a través de los sistemas de relaciones interpersonales a fin de que sea posible la integración de las necesidades humanas y las exigencias de la organización.
Vamos a partir del supuesto básico que el individuo posee ciertas expectativas acerca de la organización y que lo propio ocurre por parte de la organización con respecto al desempeño que espera de sus miembros. Si las cosas funcionan bien para ambas partes no habrá problemas (diremos entonces que existe equilibrio o que no hay conflicto), en caso contrario, cuando haya un desequilibrio estaremos en presencia del conflicto.
La consideración de estos problemas psicológicos que surgen se producen por el simple hecho que el ser humano no es una "máquina de producción de trabajo". El participante de una organización busca el logro de sus fines que no es simplemente la retribución monetaria que recibe por su trabajo.

Dos autores pioneros en esta área J. March y H. Simon (ob. cit. en nuestra bibliografía) elaboraron precisamente lo que se ha dado en llamar la TEORÍA DEL EQUILIBRIO, cuyos postulados básicos son:


1) Una organización es el sistema de conductas sociales relacionadas entre sí, de cierto número de personas a quienes llamaremos participantes (aquellos que comprometen su actividad en la organización)
2) Cada participante y cada grupo de participantes recibe del organismo alicientes en compensación de sus aportes a la organización.
3) Cada participante continuará figurando en una organización mientras los alicientes (estímulos) que se le ofrecen sean tan grandes o mayores que las aportaciones (contribuciones) que le exigen.
4) Las aportaciones de los varios grupos de participantes constituyen la fuente de donde la organización extrae los alicientes que ofrece a los participantes.
5) De aquí que un organismo continuará existiendo mientras las aportaciones sean suficientes para crear los alicientes necesarios para obtenerlas (organización "solvente").
Dados que los participantes actúan con racionalidad, la teoría supone que todos buscan que su balance de contribuciones y compensaciones esté en equilibrio o en desequilibrio a su favor.
SUPUESTO DE TRABAJO:

ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y LOS INDIVIDUOS SE REALIZA

UN CONTRATO "PSICOLÓGICO" EN FUNCIÓN DE LAS EXPECTATI-

VAS DE LAS CONTRIBUCIONES Y RETRIBUCIONES ESPERADAS.

En la medida que dicha expectativa sea favorable -para ambas partes- no se producirán conflictos. Es fácil comprender que no siempre será así.


Más adelante vamos a desarrollar la temática del conflicto y sus tipos. Adelantaremos ahora, la idea básica que detrás de todo esto existe fundamentalmente dos tipos de decisiones por parte de los participantes:
a) La decisión de participar en la organización (decisión de ingreso o permanencia) - o dejar de participar.
b) La decisión de producir o negarse a producir en las condiciones requeridas por la organización (decisión de producción).

3.1.1.- El factor humano en la organización.- Modelos de Personas:



Modelo de E. Schein.- Modelo de Porter y colaboradores.-

La Teoría "X" e "Y" de Mc. Gregor.-
Todos los directivos (administradores o jefes) tienen sus ideas acerca de las personas. Consciente o inconscientemente todos tenemos nuestra opinión sobre el personal que trabaja en relación de dependencia. Lo cierto es que los gerentes tienen y actúan en función de alguna teoría que les sirve para indicar cómo hay que comportarse con los superiores, con los jerárquicamente iguales (pares) y con los subordinados.

La eficacia de su gestión dependerá del grado en que esos supuestos -e incluso "prejuicios"- se adapten a la realidad.


Desde el punto de vista histórico los supuestos sobre las personas que operan en una organización han reflejado ciertas posiciones filosóficas sobre la naturaleza del ser humano y han servido de justificación a los sistemas de organización y a las formas políticas dominantes en un momento dado.

Por supuesto se han desarrollado numerosos modelos. Lógicamente no sería práctico intentar analizarlos todos, por lo tanto nos centraremos en los más importantes.


Modelo de E. Schein

E.N. Schein (ob. cit. en nuestra bibliografía) da cuatro posturas al respecto:



(1) el hombre racional-económico,

(2) el hombre social,

(3) el hombre que se autorrealiza, y,

(4) el hombre complejo.
El hombre racional-económico: Esta posición se basa en la teoría filosófica hedonista que sostiene que el hombre calcula las acciones que van a potenciar al máximo sus propios intereses, comportándose en consecuencia. Un ejemplo de esto es la teoría económica de Adam Smith que aconsejaba que las relaciones entre empresa-cliente-comprador (mercado) deberían quedar aisladas, puesto que los factores del egoísmo son capaces por sí solos de regular el mercado de una manera adecuada.

Según Schein, esta teoría en relación a los empleados supone:




a) El hombre se halla motivado primordialmente por incentivos económicos y hará, en consecuencia, aquello que le reporte el máximo rendimiento económico.

b) Dado que los incentivos económicos se hallan bajo el control de la organización, el hombre tiene una conducta esencialmente pasiva y puede ser manipulado, motivado y controlado por la organización.

c) Los sentimientos humanos son esencialmente irracionales. La organización (y los directivos) debe impedir que interfieran en los cálculos racionales del egoísmo.

d) Las organizaciones pueden y deben estructurarse de tal manera que mentalicen y controlen los sentimientos humanos y, por tanto, sus rasgos impredecibles.

e) El hombre es esencialmente perezoso y debe ser, por tanto, motivado por incentivos externos.

f) Los objetivos naturales del hombre se enfrentan con los de la organización y, por tanto, el hombre debe ser controlado por fuerzas externas para asegurarnos que trabaja en línea con los objetivos de aquélla.

g) Debido a sus sentimientos irracionales el hombre es básicamente incapaz de autodisciplina y de autocontrol.

h) Pero todos los hombres se dividen grosso modo en dos grupos: aquellos que se adaptan a los presupuestos que hemos mencionado anteriormente y los que, por el contrario, se hallan automotivados, autocontrolados y menos dominados por sus sentimientos. Este último grupo debe ser el único que asuma las responsabilidades de la dirección del resto de las personas.


En definitiva, esta teoría sostiene que los seres humanos se pueden clasificar en dos grupos: el que no merece confianza, haragán por naturaleza y sólo motivado por el dinero -la masa calculadora-, y, el grupo -más reducido- de aquellos que son dignos de consideración, provistos de motivaciones más amplias, y que forman una élite moral que tiene que organizar y dirigir a la masa.

Como veremos más adelante, estos presupuestos -especialmente los últimos- están explícitamente expuestos por Douglas McGregor (ob. cit. en nuestra bibliografía) en su análisis de la naturaleza de los emplea- dos, bajo el nombre de Teoría "X".


El hombre social: Este enfoca destaca a un hombre preocupado por ser a-ceptado y apreciado por los demás (compañeros), siendo esto más im-portante que los incentivos económicos ofrecidos por la organización.

Elton Mayo y sus colaboradores, en sus estudios de Hawthorne (una filial de General Electric) encontraron evidencias de esto en las en- trevistas que realizaron a los trabajadores, muchos de los cuales se quejaban de un sentimiento de alienación y una pérdida del sentimiento de la identidad, lo que dió a Mayo un supuesto distinto al mencionado en el hombre racional-económico.


Los supuestos principales son:


a) El hombre se halla motivado básicamente por las necesidades sociales y obtiene su sentido básico de identidad mediante su relación con los demás.

b) Como resultado de la revolución industrial y de la racionalización del trabajo, ha desaparecido el significado de este último y lo debemos buscar, por tanto, en las relaciones sociales dentro del empleo.

c) El hombre responde más a las fuerzas sociales del grupo de compañeros que a los incentivos y a los controles de la dirección.

d) El hombre responde a la dirección en la medida en que un supervisor (directivo) puede satisfacer las necesidades sociales de sus subordinados.
Estos postulados básicos implican una posición totalmente distinta a la del hombre racional-económico. En primer lugar, centra la atención no sólo en la tarea que hay que realizar sino en las necesidades de las personas que trabajan. En segundo lugar, más que preocuparse por la motivación y el control de los subordinados, hay que preocuparse por sus sentimientos y, especialmente, su sentido de la pertinencia y de la identidad. En tercer lugar, aceptar los grupos de trabajo como una realidad y pensar en los incentivos de grupo más que en los incentivos individuales.
El hombre que se autorrealiza: Un cierto número de psicólogos que han estudiado la conducta humana en las organizaciones (Argyris, Maslow, McGregor y otros) han llegado a la misma conclusión de Mayo, que la vida en las organizaciones, especialmente en la industria, ha hecho perder su significado al trabajo. El problema es que la mayor parte de los empleos en la industria moderna se hallan tan especializados o fragmentados que ni permiten a los trabajadores utilizar sus capacidades ni les capacitan para establecer una relación entre lo que están haciendo y la misión global de una organización.
Esta postura tienen los siguientes principios implicados:


a) Las motivaciones de los seres humanos se dividen en categorías que se distribuyen en una jerarquía: (1) necesidades muy simples de supervivencia, seguridad y protección; (2) necesidades sociales y de pertenencia a un grupo; (3) satisfacción del ego; (4) necesidades de autoestima; y (5) necesidades de autodominio y autorrealización. A medida que las necesidades de un nivel inferior quedan satisfechas, se ponen en marcha algunas de las motivaciones de más alto nivel. Incluso el ser humano de menos talento busca una autorrealización, un significado y la realización de su obra, si sus otras necesidades se hallan más o menos satisfechas.

b) El hombre intenta comportarse de una manera en el empleo. Esto significa el ejercicio de una cierta dosis de autonomía y de independencia, la adopción de perspectivas a largo plazo, el desarrollo de capacidades y aptitudes especiales y una mayor flexibilidad en su adaptación a las circunstancias.

c) El hombre se halla primordialmente automotivado y autocontrolado, y es probable que los incentivos y los controles impuestos externamente amenacen a la persona en cuestión y la reduzcan a un ajuste menos maduro.

d) No existe ningún conflicto esencial entre la autorrealización y un rendimiento más eficaz en las organizaciones. Si se le da esa posibilidad, todo ser humano integrará voluntariamente sus propios objetivos con los de la organización.


Este enfoque es muy similar al anterior -hombre social- pero tiene algunos rasgos complementarios. Primordialmente, se preocupa en hacer el trabajo o tarea intrínsecamente más significativa y apasionante (trabajo motivante) en vez de preocuparse por crear un clima amigable. En realidad el problema aquí no es el de si el empleado puede realizar sus necesidades sociales, sino el de si puede encontrar en su trabajo un significado que le dé un sentido de autoestima y de orgullo (más adelante veremos esta diferencia en la teoría dual de Herzberg).
El hombre complejo: Para esta posición, el hombre es un ser más complejo que el que se halla implicado en los conceptos anteriores -hombre económico, social o tendiente a la autorrealización-. No sólo es más complejo en sí mismo al ser la sede de muchas necesidades y potencialidades, sino que difiere de otras personas en cuanto a la estructura de su propia personalidad y complejidad. Siempre ha sido difícil generalizar acerca de los seres humanos y esto es cada vez más dificultoso a medida que la sociedad y las organizaciones van siendo más complejas y más diferenciadas entre sí.
Los postulados de esta teoría son:
a) El hombre no sólo es complejo, sino que es muy variable; tiene muchas motivaciones que se hallan dispuestas en cierto escalafón de importancia, pero esta jerarquía se halla sujeta a cambios de momento a momento y de situación a situación. Además, los motivos se interrelacionan entre sí y se combinan en perfiles motivacionales complejos (por ejemplo dado que el dinero puede facilitar la autorrealización, para algunas personas las tensiones económicas equivalen a una autorrealización).

b) El hombre es capaz de aprender nuevas motivaciones a través de sus experiencias organizativas, y por tanto, en último término, su perfil de motivación y la interacción psicológica que establece con la organización es el resultado de una interrelación compleja entre las necesidades iniciales y las experiencias de la organización.



c) Las motivaciones del ser humano en los diferentes tipos de organización o en las diversas subpartes de la misma organización pueden divergir; la persona que se halla alienada en una organización formal cumpliría sus necesidades esenciales y de autorrealización en el sindicato o en las organizaciones informales. Si la tarea es compleja, algunas partes de la misma pueden implicar ciertas motivaciones, mientras que otras no u otras diferentes.

d) El hombre se implica de una manera productiva con las organizaciones sobre la base de muchos tipos de motivaciones; su satisfacción última y la eficacia definitiva de la organización depende solo en parte de la naturaleza de su motivación. La naturaleza de la tarea que ha de ser realizada, las habilidades y experiencias de una persona en el puesto de trabajo y la naturaleza de otras personas en la organización se interrelacionan de tal manera que producen un perfil determinado en cuanto al trabajo y los sentimientos concomitantes. Así por ejemplo, un trabajador calificado, pero con escasas motivaciones puede ser tan eficaz y sentirse tan satisfecho como un trabajador no calificado, pero, en cambio, muy motivado.

e) El hombre puede responder a muchos tipos diferentes de estrategias directivas, y esto depende de sus propias motivaciones y capacidades y de la naturaleza de la tarea que realiza; en otras palabras, no existe ninguna estrategia directiva correcta que pueda favorecer a todas las personas y en todos los momentos.
E. Schein sostiene que esta posición no contradice ninguna de las anteriores, simplemente resalta la realidad empírica.
La moraleja más importante es que el administrador (directivo) debe ser un buen diagnosticador y debe valorar, además, el espíritu de curiosidad. Si bien las actitudes y las motivaciones de las personas son variables, el administrador debe poseer una sensibilidad y una capacidad de diagnóstico suficientes para intuir y apreciar las diferencias. Además, debe aprender a valorar las diferencias y finalmente debe tener la suficiente flexibilidad personal para poder tratarlas de forma diversa.
Por último acota Schein: "Yo no digo que sea erróneo el adherirse a los principios tradicionales de la organización, o ser un directivo centrado en el empleado, o facilitar, en tercer término, el quehacer de los subordinados. Lo que digo es que cualquiera de estas orientaciones puede ser errónea en algunas situaciones y con algunas personas. En donde hemos errado es en la hipersimplificación y en la hipergeneralización".
Modelo de Porter y colaboradores.
Lyman Porter y sus colaboradores establecieron seis puntos de vista principales sobre la naturaleza básica de las personas:
Racional o emocional: De acuerdo con el punto de vista racional, las personas obtienen y evalúan información de manera sistemática y toman decisiones basadas en un análisis objetivo de las diferentes alternativas disponibles (comportamiento racional). Se objeta que estas personas ignorar sus sentimientos, emociones y el lado humano de su personalidad. El punto de vista emocional señala que las personas son impulsadas primordialmente por sus emociones, algunas de las cuales son incluso incontrolables. El administrador (directivo) puede tratar a sus subordinados de manera racional (fría y objetivamente) o desempeñar el papel de "psiquiatra aficionado" tratando de descubrir las causas psicológicas subyacentes de la conducta de los empleados.
Conductista o fenomenológica: El punto de vista conductista sostiene que la conducta de las personas está controlada por su medio. Las estrategias gerenciales basadas en esta teoría sugieren que hay que cambiar el medio para obtener la conducta deseada de los subordinados. En oposición directa está el punto de vista fenomenológico, que afirma que las personas son impredecibles, únicas, subjetivas y relativas (no pueden definirse en términos absolutos), pero que tienen potencial.
Económica o de autorrealización: Según el punto de vista económico, las personas están motivadas por factores económicos. Por lo tanto, se supone que actúan racionalmente para obtener la satisfacción que dan los premios materiales (ídem hombre racional-económico de Schein). Los gerentes que son partidarios de este punto de vista ven en el dinero el principal (si no es que el único) medio de conseguir aportaciones de los subordinados. Más aún, crearán un ambiente competitivo donde la principal preocupación del empleado sea el propio interés. En cambio el punto de vista de la autorrealización sostiene que el ser humano desea mejorar su competencia o habilidad, que quiere desarrollarse y que trata de utilizar su potencial (ídem hombre que se autorrealiza de Schein). El administrador (directivo) que acepte este modelo creará un ambiente donde los subordinados ejerciten la autodirección y de ese modo desarrollen todas sus capacidades.
Teoría "X" e "Y" de DOUGLAS McGREGOR
Otra perspectiva de la naturaleza humana ha sido expresada en dos conjuntos de suposiciones propuestas por Douglas McGregor en su libro "El aspecto humano en la empresa" (ob. cit. en nuestra bibliografía) y se conocen mundialmente con el nombre de "teoría X" y "teoría Y" (también son conocidas como "la teoría de la zanahoria y el garrote").

Más que una teoría es una concepción dualista sobre la naturaleza de la conducta humana: la tradicional (teoría X), y, la moderna (teoría Y).


TEORÍA "X"
Las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza del hombre, según McGregor, quedan incluidas en la teoría X de la siguiente manera:
1.- El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.



Este supuesto se basa en la idea de que el hombre es haragán por naturaleza y refleja la convicción implícita de que el administrador debe tratar de contrarrestar este tendencia innata de los hombres a evitar el trabajo.
2.- Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

Esta corriente supone -además- que la repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que las recompensas por sí solas no bastan para superarlas. Hay que amenazar con castigo (no solo "físicos", sino económicos o privación de recompensas y beneficios).


3.- El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Como sostiene McGregor, rara vez se expresa sin rodeos esta idea de la "mediocridad de las masas". Según esta teoría las personas tienden a comportarse con pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad y sin ambición.
TEORÍA "Y"

McGregor considera las ideas implícitas de la teoría Y, de la siguiente manera:


1.- El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. Lo que ocurre es que existen circunstancias en las que el trabajo constituye una fuente de satisfacción (en cuyo caso se realiza voluntariamente) o una manera de castigo (entonces se evitará si es posible o se simulará trabajar).


2.- El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

Este supuesto está enraizado con los del hombre automotivado de Schein y de Porter.


3.- Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

El hombre es un ser complejo, tiene distintas necesidades, contribuye y espera recompensas, las más importantes son las que resalten su personalidad y la autorrealización, lo ideal es que estas compensaciones sea productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organización.


4.- El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades.

Esta teoría sostiene que el rehuir las responsabilidades, así como la falta de ambición y la insistencia en la seguridad (postulados de la teoría X) son generalmente consecuencias de experiencias particulares y no características esencialmente humanas.




5.- La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes, no pequeños, sectores de la población.

Este supuesto de la teoría Y es totalmente opuesto al de "mediocridad de las masas" sostenido por la teoría X.


6.- En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Este supuesto implica que el potencial intelectual del ser humano está lejos de ser totalmente utilizado en las organizaciones, si se le da la oportunidad las personas responden más allá de lo que normalmente se le pide como un comportamiento standard.


En este estilo, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, superar obstáculos, motivar el crecimiento.

Es una administración por objetivos, no por controles. Propone un estilo participativo y democrático, basado en los valores humanos "positivos":

Por supuesto, la administración no puede proporcionar a un hombre la estimación de sí mismo, el respeto de sus compañeros o la satisfacción de necesidades tendientes a la realización de sus posibilidades potenciales... pero puede crear condiciones en las que se vea estimulado y en tal caso lograr que la persona por sí misma lo logre. O bien puede provocar en él un sentimiento de frustración al dejar de crear tales condiciones.
Los supuestos de la teoría Y no están definitivamente comprobadas pero, sin embargo, se compaginan mucho más con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teoría X.

A primera vista estas ideas no parecen particularmente difíciles de aceptar, pero no es fácil llevarlas a la práctica en todas sus consecuencias (incluso en Japón los tan extendidos Círculos de Calidad han tenido serias dificultades para su integración). Porque se oponen a una porción de hábitos de pensar y obrar, profundamente arraigados en el espíritu de las empresas.

3.1.2.- Equilibrio organizacional: Concepto. Tipos de participantes. La noción de utilidad y el balance de compensaciones y aportes. Decisión de permanecer y facilidad percibida de cambio.
El equilibrio (balance) conlleva la idea de estabilidad. Representa un estado "ideal" de cosas, de orden, en cuanto se reprimen las tensiones, se alientan la armonía, la coordinación y la integración.

Lo opuesto al equilibrio, en este sentido, es el conflicto.


Los administradores deben tratar conscientemente de obtener y mantener este equilibrio. Por supuesto a medida que aumenta la complejidad de las organizaciones, es cada vez más difícil alcanzarlo. Scott y Mitchell (ob. cit. en nuestra bibliografía) especifican que el "territorio" en el que el administrador procura alcanzar el equilibrio, o "normalizar" las relaciones, puede describirse con relativa facilidad, a tal punto que establecen cuatro componentes diferenciados:
1.- Los individuos en las organizaciones como "sistemas abiertos" independientes en sí mismos.

2.- Las tareas de la organización, que incluyen los cargos, los procesos funcionales e incluso el equipo físico necesario para la ejecución de las tareas.

3.- Los pequeños grupos, o las organizaciones informales que facilitan la satisfacción de las necesidades de sus miembros, al margen de los requerimientos formales del cargo. A menudo estas organizaciones tienen sistemas de status y roles independientes de las diferenciaciones formales de status.

4.- La organización formal, que es la jerarquía general de status más las actividades de estructura, decisión política y coordinación.


Lo que complica aún más las cosas es que estos elementos son interdependientes (podemos tener doce áreas de equilibrio entre los componentes) y que el administrador puede considerarlos desde una serie de marcos de referencias (como los distintos modelos de personas vistos en el punto anterior).

El concepto de equilibrio -como acotan Scott y Mitchell- no es un recurso automático que permite resolver problemas sino que es un modo de demostrar los elementos de interdependencia que los administradores afrontan en las organizaciones. Además sostienen que el equilibrio es un concepto orientado en el tiempo.


En una organización equilibrada:

1) Hay continuidad con el pasado. El pasado contribuye a la estabilidad confiriendo identidad a la organización.

2) La administración puede controlar la orientación y medida actuales de cambio en la política, la estructura, el personal y las instalaciones físicas.

3) Hay un grado viable de previsión del futuro.


Al inicio de este módulo hemos mencionado que las decisiones por parte de las personas para participar en una organización reflejan diferentes consideraciones sobre las decisiones de producir.

La decisión de participar se encuentra en la base de la teoría de lo que Barnard en 1938 y H. Simon en 1941 han llamado "equilibrio de la organización" que trata de aclarar distintos puntos uno de los principales es:



¿Por qué los distintos miembros de una organización entran a formar parte de ella y por qué permanecen en ella, o se van? (decisión de participar).
Recordemos los supuestos básicos de esta corriente:
1) Una organización es el sistema de conductas sociales relacionadas entre sí, de cierto número de personas a quienes llamaremos participantes (aquellos que comprometen su actividad en la organización)

2) Cada participante y cada grupo de participantes recibe del organismo alicientes en compensación de sus aportes a la organización.

3) Cada participante continuará figurando en una organización mientras los alicientes (estímulos) que se le ofrecen sean tan grandes o mayores que las aportaciones (contribuciones) que le exigen.

4) Las aportaciones de los varios grupos de participantes constituyen la fuente de donde la organización extrae los alicientes que ofrece a los participantes.

5) De aquí que un organismo continuará existiendo mientras las aportaciones sean suficientes para crear los alicientes necesarios para obtenerlas (organización "solvente").




IDEA CLAVE:

LA ORGANIZACIÓN ESTA FORMADA POR PARTICIPANTES

QUE ENTREGAN APORTES Y RECIBEN COMPENSACIONES.

La organización tiende a un equilibrio, a través del ajuste constante de la relación aportes-compensaciones. La organización sólo puede existir mientras sus componentes no la abandonen, y se asegura su participación mediante la relación citada.


Estos autores sostienen que:
1.- Cuanto menor sea la satisfacción del organismo, tanto mayor será la búsqueda de programas alternativos que emprenderá.

2.- Cuanto mayor sea la búsqueda, más alto será el valor esperado de la recompensa, la satisfacción será mayor.

3.- Cuanto mayor sea el valor esperado de la recompensa, la satisfacción será mayor.

4.- Cuanto mayor sea el valor esperado de la recompensa, más alto será el nivel de aspiración del organismo.

5.- Cuanto más alto sea el nivel de aspiración, menor será la satisfacción
Todo participante tiene tres grandes alternativas


1) dejar la organización,

2) quedarse en la organización y producir, o

3) quedarse en la organización y no producir.
¿Por qué ingresa un individuo a una organización?
Según Simon (El comportamiento administrativo, ob. cit. en nuestra bibliografía) "Los individuos están dispuestos a aceptar su condición de miembros de la organización cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o indirectamente, a sus propios fines personales".
Esa contribución es directa si las finalidades de la organización tienen para el individuo un valor personal directo (por ejemplo el participar en organizaciones religiosas que le reportan directamente el cumplimiento de sus objetivos personales), en cambio la contribución es indirecta si la organización ofrece recompensas personales -monetarias o de otra clase- al individuo en pago de su disposición a contribuir con su actividad a la organización.
Entre los miembros y la organización se produce un intercambio de contribuciones y retribuciones.
Tipos de participantes en la organización.
H. Simon clasifica a los miembros de la organización según los tipos de contribuciones que aportan a la organización en:
* empresarios, capitalistas o proveedores de capital (aportan capital),

* empleados, trabajadores u operarios (aportan trabajo)

* clientes (aportan dinero y otros servicios que pueden ser empleados como incentivos).

* proveedores importantes (aportan insumos, materias primas, productos)


Estos participantes, por dichos aportes esperan de la organización una compensación, los empresarios esperan una ganancia o beneficio, los empleados un salario por su trabajo, y los clientes un producto o servicio de calidad por el precio o valor que pagan.





IDEAS CLAVES:

* LAS COMPENSACIONES SON LOS "PAGOS" HECHOS POR O A TRAVES DE LA ORGANIZACIÓN A SUS PARTICIPANTES.

* LAS CONTRIBUCIONES SON LOS "PAGOS" QUE HACEN LOS PARTICIPANTES A LA ORGANIZACIÓN

Al establecer dicho balance compensaciones y contribuciones, el participante puede tener la alternativa de dejar la organización, lo que dependerá de que aumente en el balance las utilidades de compensación (o sea los pagos que recibe) con respecto a las utilidades de contribución (o sea lo que da a la organización) entonces disminuye la "propensión del individuo participante a dejar la organización"; mientras que las disminuciones en este balance tiene un efecto inverso: aumentan la "propensión del individuo a dejar la organización".


En este esquema entran en juego dos tipos de utilidades.

Utilidades de la compensación: Para cada componente del conjunto de compensaciones (pagos de la organización, por ej. salario, producto, etc.) hay un valor de utilidad correspondiente. La función de utilidad para un participante estará dado por distintos atributos, pero desde esta teoría se reduce los diversos componentes de las compensaciones a una dimensión común.
Utilidades de la contribución: Simon define la utilidad de una contribución como el valor de las alternativas a las que renuncia un individuo para hacer la contribución.
Para estimar directamente el balance de utilidad de compensación-contribución, el tipo de medida más lógico es alguna variante de la satisfacción individual (en el trabajo, el servicio y la inversión, por ejemplo). Es lógico suponer, como indicamos antes, que cuanto mayor es la diferencia entre compensaciones y contribuciones, mayor será la satisfacción individual. Sin embargo, el "punto cero" crítico de la escala de satisfacción y el balance de utilidad de compensación-contribución no son necesariamente iguales.
Cuando un participante se encuentra en el punto cero de la escala de satisfacción se empieza a hablar de grados de "insatisfacción" más que de grados de "satisfacción", es un punto en el cual el participante comienza a buscar "otros horizontes".

El punto cero en la escala de utilidad de compensación-contribución, en cambio, es el punto en el cual el individuo es indiferente a dejar o no la organización. Incluso algunos participantes "satisfechos" dejan una organización, mientras que algunos, pero no típicamente todos, "insatisfechos" permanecen en ella.


Cada participante tiene en cuenta en su balance de aportes-compensaciones dos factores: "La deseabilidad percibida de abandono de la organización" y "la facilidad percibida de dejar la organización".

Hay factores que afectan la deseabilidad percibida de dejar la organización: el grado de satisfacción alcanzado en la actualidad por el participante y su idea con respecto a sus perspectivas de progreso en ella. Si el grado de satisfacción del participante con la organización es grande entonces será menor la deseabilidad percibida de dejar la organización.


Los factores que afectan la facilidad percibida de abandonar la organización son: el número de alternativas fuera de la organización (si hay muchas, mayor será la facilidad percibida de abandonar), el nivel de actividad económica del contexto y la edad, el status social, la especialización y la visión del participante. Es decir las posibilidades que tenga "fuera de la organización".
Así por ejemplo:
* Empresarios: La "deseabilidad percibida" está representada por el grado de satisfacción económica que le produce su inversión en la organización. La "facilidad percibida" estaría dada por las alternativas de inversión de que disponga en el mercado financiero.
* Empleados: El empleado recibe un sueldo y aporta su tiempo y trabajo en la organización. Según March y Simon, en su balance entran los siguientes factores:

* Consumidores: La "deseabilidad percibida" está en función del grado de satisfacción de consumo alcanzada con el producto y/o servicio

y la "facilidad percibida" está representada por las alternativas de cambio hacia otros productos similares o sustitutivos.
Para todos los participantes rige la regla de equilibrio del sistema: Se quedarán en la organización (o seguirán contribuyendo con su actividad en ella) mientras se dé un equilibrio entre sus contribuciones y sus compensaciones. Si las primeras llegaran a superar a las segundas, se retirarán.
FACTORES VINCULADOS CON LA FACTORES VINCULADOS CON LA

"DESEABILIDAD PERCIBIDA" "FACILIDAD PERCIBIDA"


- Satisfacción en el trabajo. - Número de posibilidades

- Conformidad del trabajo con de trabajo percibidas fuera

la imagen propia. de la organización.

- Predictibilidad de las rela- - Características persona-

ciones de trabajo. les de los participantes.

- Compatibilidad del trabajo - Número visible de orga-

con otras actividades nizaciones alternativas.

- Posibilidad percibida de trans- - Visibilidad del individuo

ferencia en la organización.

- Tamaño de la organización - Propensión a la búsqueda

3.1.3.- El conflicto: Concepto y clases. Factores que condicionan la aparición del conflicto interindividual e intergrupal, reacción de la Organización. Consecuencias del conflicto interno y externo.
Como bien expresan March y Simon "Conflicto es un término que tiene muchos usos", pero ellos aplican dicho término a "una ruptura en los mecanismos standard de la toma de decisiones, por la cual un individuo o grupo experimenta dificultades al elegir una acción alternativa".

En síntesis, un conflicto se produce cuando un individuo o grupo tiene un problema de decisión (no sabe o no puede elegir entre distintas alternativas)


En este tema no nos apartaremos de la exposición de March & Simon (ob. cit.) por lo que identificaremos tres clases principales de conflictos:
1) Conflicto individual (conflicto en la toma de decisión

individual o intraindividual). Conflictos interiores a los miembros de la organización. El problema es que ninguno de los miembros tiene una alternativa aceptable conocida, en términos de sus propios objetivos y percepciones.


2) Conflicto de organización (conflicto en la toma de decisión en una organización) el cual puede ser conflicto individual o de grupo. Los individuos no están en conflicto pero la organización sí, (todos tienen alternativas aceptables y cada uno prefiere la suya)
3) Conflicto entre organizaciones o grupos.
Conflicto individual.
Antes de ver las situaciones de conflicto individual, repasemos la situación contraria. Es fácil imaginar que cuando un individuo no tiene problemas o rupturas en los standares de decisión, evidentemente, no le será complicado tomar una decisión si entre las alternativas (o distintos cursos de acción) posibles una de ellas sea claramente mejor que todas las otras, o suficientemente buena para ser aceptable.



En estas condiciones una decisión se toma rápidamente y no necesitará de evaluaciones posteriores para analizar la toma de decisión.
¿Cuándo aparece el conflicto?

El conflicto aparecerá cuando entre las alternativas tenga problemas de aceptación, comparación o incertidumbre. Justamente estos son los tres tipos de conflictos que se dan individualmente: inaceptabilidad, no comparabilidad e incertidumbre.


En el caso de inaceptabilidad el individuo tiene problemas para aceptar las distintas alternativas pero al menos conoce las distribuciones probables del resultado asociadas con cada alternativas de acción (no sólo los conoce sino que los evalúa como no aceptables).
Incluso podría elegir una de ellas -la menos inaceptable- sin dificultad, pero dicha alternativa no será bastante buena, es decir, no cumple con su standard de satisfacciones.

En el caso de no comparabilidad, el individuo tiene problemas porque conociendo la distribución probable de los resultados, no puede identificar ninguna alternativa como preferible porque, precisamente, no pueden compararse entre sí.

En el caso de incertidumbre, el individuo no conoce las distribuciones probables que relacionan las selecciones de comportamiento y los resultados del medio ambiente.
Designando con u la probabilidad de que una elección tenga como resultado un estado de cosas positivamente valorado, y con w, la probabilidad de que la elección tenga como resultado un estado de cosas negativamente valorado, March y Simon formulan los siguientes postulados:
1.- Una alternativa buena es la que tiene un alto valor u y un pequeño valor w. Los valores críticos de u y w se determinan subjetivamente y varían de uno a otro individuo. Una buena alternativa se halla por encima del nivel aceptable definido por el individuo y, por lo tanto, es "viable".

2.- Una alternativa floja es la que tiene un pequeño valor u y w. Una alternativa floja tiene poca probabilidad de producir un estado de cosas con valor positivo o negativo para el individuo.

3.- Una alternativa mixta es la que tiene gran probabilidad de producir resultados valorados positivamente y negativamente. En este caso ambos, u y w son grandes.

4. - Una alternativa pobre es la que probablemente no producirá un resultado deseable y puede producir un resultado indeseable. En la alternativa pobre u es pequeño y w es grande.

5.- Una alternativa es incierta si el individuo no tiene una concepción de las probabilidades que van unidas a ella. En estas condiciones, u y w son desconocidos, ya sea porque los resultados son desconocidos, o porque la utilidad subjetiva de los resultados no se pueda conocer con seguridad.
Si tomamos dos alternativas A y B, cada una de las cuales puede tomar cualquiera de los cinco valores indicados más arriba, nos encontramos con 25 situaciones diferentes de elección, de las cuales 10 son simétricas de otras tantas. Por lo tanto hay 15 situaciones distintas que producen los tres tipos de conflictos, como se puede ver en el siguiente cuadro:
ALTERNATIVAS

A B TIPO DE CONFLICTO

1 Buena Buena No comparabilidad

2 Buena Floja Sin conflicto

3 Buena Mixta Sin conflicto

4 Buena Pobre Sin conflicto

5 Buena Incierta Sin conflicto

6 Floja Floja Inaceptabilidad y no comparabilidad

7 Floja Mixta Inaceptabilidad y no comparabilidad

8 Floja Pobre Inaceptabilidad

9 Floja Incierta Incertidumbre

10 Mixta Mixta Inaceptabilidad y no comparabilidad

11 Mixta Pobre Inaceptabilidad

12 Mixta Incierta Incertidumbre

13 Pobre Pobre Inaceptabilidad y no comparabilidad

14 Pobre Incierta Incertidumbre

15 Incierta Incierta Incertidumbre


Hemos establecido que el conflicto implica "una ruptura en los mecanismos standard de la toma de decisiones". Esta ruptura tiene como fundamentos la incertidumbre subjetiva de las alternativas, la no comparabilidad subjetiva de las alternativas y la inaceptabilidad subjetiva. La presencia de cualquiera de ellas provoca el conflicto percibido. March y Simon formula la hipótesis que cuando el conflicto es percibido se genera motivación para reducir el conflicto. Si bien el tema motivación lo vamos a desarrollar más adelante, esta suposición es necesaria para restituir el estado de equilibrio, justamente roto por el conflicto. En este sentido el conflicto siempre representa un desequilibrio.
La reacción al conflicto dependerá del tipo y origen del mismo. Si el origen del conflicto es la incertidumbre, el individuo para reducir dicho conflicto, deberá incrementar su búsqueda de clarificación de las consecuencias de las alternativas. Si no obtiene clarificación, es decir, si persiste el estado de incertidumbre, entonces deberá encauzar su búsqueda de nuevas alternativas. Esta teoría supone que primero analiza las alternativas en su totalidad antes de incorporar o buscar otras nuevas (el individuo ha aprendido de experiencias anteriores, en situaciones similares a generar respuestas que tienen relativamente alta probabilidad de ser aceptables).

Cuando el origen del conflicto es la inaceptabilidad, el individuo buscará nuevas alternativas. Como en el caso anterior, el reconocimiento de la inaceptabilidad de las alternativas que se pueden alcanzar pone en marcha la actividad de búsqueda. La fuerza de la motivación para reducir el conflicto (y, por lo tanto, el grado de búsqueda) depende de la obtenibilidad de alternativas flojas y la presión del tiempo (a veces el tiempo "es tirano").

El fracaso repetido en descubrir alternativas "aceptables" conduce, generalmente, a una redefinición de lo "aceptable".
Ante la no comparabilidad (pero no la inaceptabilidad), el tiempo de decisión será corto. En estas condiciones, la elección dependerá de la atención y la secuencia con las cuales se presentan las alternativas.
Conflicto en la organización o entre grupos de una organización
¿Cómo puede presentarse el conflicto, tal como lo hemos descrito, en una organización?.
Podemos hablar -siempre siguiendo a March y Simon- de dos grupos principales de conflictos en la organización.
En primer lugar, pueden presentarse problemas de decisión que en principio son primariamente intraindividuales interiores a los miembros de la organización. En este caso, el problema en la organización es que ninguno (o muy pocos) de los miembros tienen una alternativa aceptable conocida, en términos de sus propios objetivos y percepciones. El segundo tipo de conflicto de organización que se presenta no proviene de los problemas de los individuos al tomar una decisión sino de la diferencia entre las elecciones hechas por individuos diferentes en la organización. En este caso, los participantes individuales no están en conflicto, pero la organización como conjunto sí lo está.
En la breve síntesis del conflicto individual realizada en el punto anterior indicamos los tres tipos de conflictos señalados por March y Simon: incertidumbre, no comparabilidad, inaceptabilidad. Para que el conflicto de organización sea de tipo intraindividual, el problema de decisión debe situar a todos (o casi todos) los miembros importantes de la organización en uno de esos tres tipos de conflicto personal. A la inversa, el conflicto interindividual necesita: a) que cada participante individual tenga una alternativa aceptable de acción, y b) que participantes diferentes prefieran alternativas diferentes.
Mientras haya conflictos individuales muy difundidos no se cumple una de las condiciones necesarias para el conflicto intergrupos en una organización -diferentes compromisos de individuos-, en consecuencia este conflicto es menor.

Las condiciones necesarias para los conflictos intergrupos, además de la ausencia general del conflicto individual, pueden resumirse en términos de tres variables: la existencia de una necesidad positivamente sentida de toma conjunta de decisión, de una diferencia en los objetivos, o de una diferencia en la percepción de la realidad.


Factores que afectan a la necesidad de toma de decisiones conjunta:
Cuando muchas decisiones individuales se transforman en decisiones conjuntas en la organización, las zonas potenciales de conflictos son sustanciales. Esta necesidad se presenta debido a dos problemas centrales en la toma de decisiones:
1.- Distribución de recursos (limitados)

2.- Programación.


Por lo tanto:

- cuanto mayor es la dependencia mutua respecto de un recurso limitado, mayor será la necesidad de toma de decisiones conjunta, y,



- cuanto mayor es la interdependencia de los tiempos de actividad, también será mayor esa necesidad.
Factores que afectan a la diferenciación de objetivos
En general la variedad de las motivaciones del individuo ha sido eliminada de la consideración del contrato de trabajo dando por sentado que las motivaciones del individuo varían, los participantes en una organización están obligados a conformarse con los objetivos de la organización mediante compensaciones, con las cuales se satisfacen sus objetivos individuales, por lo tanto, los objetivos individuales van unidos a los de la organización.
El dinero es utilizado como el gran instrumento de compensación. Si bien es un sistema efectivo muy generalizado para una gran variedad de objetivos específicos, no es suficiente para algunos.
Algunas de las características de las organizaciones que facilitan (o retrasan) la diferenciación de objetivos entre participantes individuales o entre subunidades pueden agruparse en tres factores tipos muy genéricos: 1) los que afectan a la comunidad de los objetivos individuales dentro de una organización, 2) los que afectan a la claridad y consistencia de la estructura de compensación y, por lo tanto, del sistema que impone cumplimiento, y 3) los que afectan a la compatibilidad de los premios de los individuos.
La estructura de premios y retribuciones de la organización está proyectada explícitamente para solucionar los problemas asociados con varios objetivos individuales. Al mismo tiempo, el conflicto de objetivos puede ser estimulado con un sistema de recompensas que, aunque completamente operativo, coloque a los miembros individuales o subgrupos en situación de competencia por unos pocos recursos.
Factores que afectan a la diferenciación de las percepciones individuales.
No todos los conflictos dentro de una organización son conflictos de objetivos, también los hay por el hecho de compartir incompletamente la información. Esto lleva a desacuerdos cuando existe presión en favor de la toma conjunta de decisiones dentro de la organización.
Existen tres formas importantes en las cuales las características de la organización afectan a la parte común de la información entre participantes: 1) los miembros de la organización pueden compartir una fuente común de información, 2) las técnicas formales para utilizar la información dentro de una organización pueden proporcionar una comunicación más amplia, 3) los canales de información no formales pueden dar lugar a que se comparta ampliamente la información.
- Cuanto mayor es el número de fuentes de información independientes, mayor es la diferenciación de percepciones dentro de la organización. Así, podríamos esperar menos conflictos de percepción en una organización cuando un individuo o grupo de individuos externo mantiene un monopolio reconocido de información importante que cuando existe cierto número de fuentes exteriores.
- Cuanto mayor es la canalización de la información mayor será la diferenciación de las percepciones dentro de la organización. Por canalización de información se entiende limitación del número de los miembros de la organización a los cuales se transmite cualquier parte de información. Cuando los departamentos están estrechamente "relacionados" (espacialmente, en términos de trabajo, en términos de tipos de empleados, etc.) podríamos predecir menos diferenciación de las percepciones del individuo que cuando están más apartados.
Reacción de la organización frente al conflicto
Hasta ahora hemos considerado el conflicto como la variable dependiente y hemos indicado en qué condiciones aparecerá probablemente. Ahora podemos formular las proposiciones en las cuales el conflicto de organización es la variable independiente.
Una organización reacciona frente al conflicto con cuatro procedimientos principales:



1) solución del problema,

2) persuasión,

3) negociación, y

4) "política".


Al solucionar el problema se supone que los objetivos son compartidos y que le problema de decisión consiste en identificar una solución que satisfaga el criterio compartido. Así, en el proceso de solución de problemas se acentúa la importancia de la información, se intensifica el comportamiento de búsqueda y se da mucha importancia a la evocación de nuevas alternativas.
En el caso de la persuasión, se supone que los objetivos individuales pueden diferir dentro de la organización, pero no deben tomarse los objetivos como fijos. En el uso de la persuasión está implícita la creencia en que en un nivel u otro, los objetivos son compartidos y en que el desacuerdo sobre subobjetivos puede ser resuelto mediante referencia a los objetivos comunes.
Cuando se utiliza la negociación, el desacuerdo referente a objetivos se acepta como dato, y se busca el acuerdo sin persuasión. Una de las cuestiones más importantes en la teoría corriente de la negociación es la extensión en la cual las "soluciones" negociadas representan apelaciones a compartidos valores como "juego limpio", o "claridad", más que una lucha en términos de persistencia, fuerza, etc.
Por "política" se entiende un proceso en el cual la situación básica es la misma que la negociación -hay conflicto intergrupos- pero el campo de la negociación no es para los participantes un dato fijo. Incluye la tendencia a incluir instancias gubernamentales o burocráticas en la negociación.
Conflicto entre organizaciones.
Muchos de los fenómenos de conflicto intergrupos dentro de las organizaciones casi no pueden ser distinguidos de los mencionados anteriormente. La distinción entre las relaciones internas y externas en una organización es frecuentemente poco clara. Sin embargo, el conflicto entre organizaciones giran alrededor de cuestiones acerca del proceso de negociación, especialmente alrededor de dos cuestiones: a) ¿qué coaliciones podrán formarse entre los participantes? O si ya se han formado ¿cuáles serán probablemente estables? y b) ¿Cuál será el resultado de la negociación?
Estructura de coalición: Cuando hay más de dos participantes se plantea el problema de coaliciones probables y estables: ¿quién se coalicionará con quién? ¿y por cuánto tiempo?.
Resultados de la negociación: Se han hecho cierto número de sugerencias para mejorar la determinación de predicciones de resultados de negociación. Estas tentativas representan posibles respuestas al problema siguiente: Dado un conflicto ¿cuál sería un resultado justo?

Cuando se considera el problema de esta manera, a veces se describe como problema de arbitraje, ya que refleja el punto de vista del árbitro imparcial. Además, si suponemos que hay standards generales de actuación justa en la cultura a la cual las partes deben (al final) conformarse, es posible afirmar que la negociación es el arbitraje implícito de acuerdo con las normas de la sociedad utilizadas como mecanismos que obligan a la actuación justa.

Otros autores -como Schelling- sostienen que el resultado de una situación de negociación depende de algunas cualidades de "obviedad" que lo recomiendan a las partes interesadas.

En resumen:
Hemos considerado dos clases completamente diferentes de conflictos de organización:
1.- El conflicto que es esencialmente intraindividual, en el cual los mismos miembros de la organización tienen dificultad en elegir.

2.- El conflicto entre individuos, en el cual los miembros de la organización realizan elecciones que no están de acuerdo unos con otras


Hemos mencionado que el conflicto individual se puede presentar por la no comparabilidad de las alternativas, la inaceptabilidad de las alternativas, y la incertidumbre acerca de las consecuencias de las alternativas.
Hemos indicado el conflicto intergrupos dentro de una organización y las condiciones bajo las cuales se produce y las reacciones de la organización. También que la necesidad de toma conjunta de decisión y la existencia de diferencias de objetivos o diferencias de percepciones (o ambas) son necesarias para este tipo de conflicto y que las condiciones bajo las cuales se presenta éste son (en parte) predecibles partiendo de un conocimiento de la organización. Por último, mencionamos que para reaccionar a esto la organización debe negociar.

BIBLIOGRAFIA


1.- MARCH Y SIMON. Teoría de la Organización. Editorial Ariel.1980.-

2.- SCHEIN, E. H. Psicología de la Organización.- Prentice Hall, 1978, Cap. 4.-

3.- SIMON, H. El Comportamiento Administrativo. Cap. 6.-

4.- KLIKSBERG, B. El Pensamiento Organizativo, Cap. 29.-

5.- SCHEIN, E. H. Psicología de la Organización.- Prentice Hall, 1978 Cap. 4.-

6.- McGREGOR, D. El Aspecto Humano en la Empresa.- Ed. Diana, 1984.-



7.- KOONTZ Y O'DONNELL Curso de Administración/ADMINISTRACIÓN.- McGraw

Hill, varias ediciones.

8.- CHIAVENATO, I. Introducción a la Teoría General de la Administración.- Mc Graw Hill.-

9.- SCOTT, William y MITCHELL, Terence: Sociología de la Organización. El Ateneo, 1978.


La Cátedra agradece la colaboración del Lic. Daniel Guzmán en la coordinación y síntesis del material presentado en el presente módulo.




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