Universidad peruana de ciencias aplicadas



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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Facultad de Ingeniería


Escuela de Ingeniería de Sistemas y Computación

Carrera de Ingeniería de Sistemas de Información

Memoria del Proyecto Profesional para la obtención del Título Profesional de Ingeniero de Sistemas de Información

Autores:
U910817, Miguel Alberto Acevedo Mórtola
U813747, Renzo Francisco Ríos Chacón

Asesor:
Grados, Ronald


Lima, Diciembre 2015


A nuestras familias, profesores y amigos,

Gracias!


A Dios, en primer lugar, ya que él nos ha guiado hasta donde hemos llegado, a través de bendiciones y muestras de amor para poder sobre pasar las piedras y obstáculos que hemos tenido en este largo camino y, así, demostrarnos a nosotros mismos que sí podemos. Así mismo, quisiéramos agradecer a nuestros padres, hermanos y familia en general, por todo el apoyo incondicional que nos brindaron durante este proceso y parte importante de nuestras vidas. Queremos agradecer a nuestro asesor de tesis Ronald Grados y nuestro cliente de tesis Juan Valdivia Cárdenas, quienes basados en toda su experiencia profesional y técnica del día a día, nos pudieron brindar y otorgar su experiencia para plasmarlo en este documento.

Dedicar unas gracias especiales al coordinador de nuestra carrera Jimmy Armas y a nuestra Directora de la Escuela de Ingeniería de Sistemas y Computación Rosario Villalta, por su constante preocupación y dedicación para que nuestra escuela sea considerada la mejor y podamos tener un nivel de competencia muy elevado y reconocido.

Finalmente, agradecer a nuestros amigos, compañeros y colegas que nos apoyaron y también nos brindaron su experiencia para poder llevar a cabo este sueño.

Resumen Ejecutivo

En el presente proyecto, se investiga a detalle, tanto la metodología ASAP (Accelerated SAP) como la metodología SAP Rapid Deployment Solutions, para la implementación de soluciones SAP en las empresas peruanas.

Dicha investigación es de vital importancia para el desarrollo de nuestro proyecto, ya que a partir de ello se empieza a formar una base de conocimientos la cual nos permite analizar la estructura de cada una de las metodologías mencionadas.

Ahora bien, para esto, se ha identificado como objetivo principal diseñar dos propuestas de implementación para un proyecto SAP CRM para una empresa de Retail, dichas propuestas se rigen en las metodologías ASAP y SAP RDS, ambas basadas en las mejores prácticas. El propósito fundamental de estas propuestas es que la empresa Topitop pueda evidenciar cuáles son los beneficios que una metodología de implementación presenta frente a otra.

Finalmente las propuestas elaboradas nos sirve para la creación de un marco comparativo entre las metodologías que se han evaluado, teniendo como principales ítems los siguientes: el tiempo que demanda la implementación, el costo que se tiene que invertir para la nueva solución CRM, el alcance del proyecto y los módulos que intervienen en el mismo

Abstract

In this project, it is investigated in detail both the ASAP (Accelerated SAP) methodology as the Rapid Deployment Solutions SAP methodology for implementing SAP solutions in peruvian companies.

Such research is vital for the development of our project, because from it begins to form a knowledge base which allows us to analyze the structure of each of the methods mentioned.

But for this, it has identified as its main objective to design two proposals for a SAP CRM implementation project for a retail company, these proposals are regulated in the RDS and SAP ASAP methodology, both based on best practices. The main purpose of these proposals is that the company can demonstrate Topitop what are the benefits that presents a methodology of implementation over another.

Finally the proposals developed serves to create a comparative framework between the methodologies that have been evaluated, with the main items as follows: the time demands of implementation, the cost has to be invested for the new CRM solution, the scope Project and the modules involved in it.

Tabla de Contenidos


Descripción del Proyecto 7

Descripción del Proyecto 7

Objeto de Estudio 8

Dominio del Problema 8

Planteamiento de la Solución 8

Objetivos del Proyecto 9

Objetivo General 9

Objetivos Específicos 9

Indicadores de Éxito 9

Planificación del Proyecto 10

Plan de Gestión del Alcance 10

Plan de Gestión del Tiempo o Cronograma de Actividades 10

Plan de Gestión de Personal 12

Plan de Comunicaciones 12

Plan de Gestión de Riesgos 12

Diccionario de la EDT 13

Plan de Gestión de Calidad 13

Plan de Registro de Interesados 13

Marco Teórico 14

Marco Teórico 14

Benchmarking 15

1.Seleccionar claramente el proceso (s) que será (n) objeto de Benchmarking e identificar clara y explícitamente el objetivo del estudio. Este es el momento crítico del Benchmarking, pues de una adecuada selección de este proceso clave  dependerá en buena medida que el proceso se encuentre bien orientado y conduzca a logro de los objetivos que persigue la organización en este sentido. 18

2.Identificar y asegurar la participación y respaldo de los principales “patrocinadores” del proceso y/o altos directivos de la organización. El respaldo directivo o de los principales grupos de opinión de la organización (stakeholders), como puede ser una junta directiva, consejo de administración o una junta de socios en el caso del sector privado, es un factor determinante del éxito y validación interna del esfuerzo. Si este respaldo no es explícito y contundente 18

3.Seleccionar muy bien y vincular al coordinador técnico del proceso que debe ser un profesional suficientemente familiarizado con las técnicas, tipos de Benchmarking y los procesos de investigación de mercado, pues debe liderar y acompañar con alta disponibilidad al equipo institucional en el desarrollo del estudio. 18

4.Seleccionar el equipo de Benchmarking de la organización que será el encargado de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo del estudio. El perfil de este equipo y su nivel de especialidad debe ser cuidadosamente seleccionado en función del objetivo clave del estudio de Benchmarking. 19

5.Llevar a cabo un proceso de inducción y entrenamiento rápido liderado por el coordinador experto, que incluya al equipo directivo de la organización y al equipo interno de Benchmarking, a efectos de discutir los objetivos, enfoques, metodologías y demás aspectos que deban ser de común entendimiento y conocimiento por todos los involucrados previo al inicio de las actividades. 19

6.Hacer un rápido proceso de identificación de los principales productos / servicios de la organización así como sus principales grupos de consumidores (usuarios / clientes), así como un rápido análisis de sus potenciales expectativas frente al servicio. Lo que amerita un rápido análisis de la información de que disponemos al respecto y que tanto esta nos puede apoyar en la correcta identificación posterior de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios. 19

7.Identificar y seleccionar los Factores Críticos de Éxito (FCE) para cada proceso que sería objeto de análisis, considerando que el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de cualquier otro es determinante para asegurar su permanente satisfacción con nuestros servicios. 19

8.Analizar y documentar con el equipo de Benchmarking y para el área de mejora identificada, el correspondiente flujo de proceso que la compone. Lo que permita con el apoyo del experto en procesos de la organización determinar qué tan comparables somos con la o las organizaciones líderes en este campo, con las seremos comparados a través del Benchmarking. 19

9.Revisar y establecer las determinaciones estándar de desempeño (indicadores) de esta área o proceso y que harán parte del proceso posterior de referencia. Esto debe asegurar que los parámetros de medición que podamos identificar faciliten el poder compararnos posteriormente con otros. Si hace falta la recolección de algún dato clave, inicie inmediatamente el proceso mientras avanzan las restantes fases del proceso. 19

10.Desarrollar los criterios para la investigación de fuentes secundarias. A este punto y antes de iniciar el proceso de recolección de información, el coordinador de Benchmarking y su equipo de trabajo, han de discutir nuevamente a la luz del, o de los objetivos del estudio, cuál sería el tipo de información más recomendable y necesaria para aportar elementos de ayuda al proceso de investigación. 20

11.Conducir una extensiva investigación y revisión de literatura. A este nivel es determinante llevar a cabo una rigurosa búsqueda de información secundaria con el objeto de identificar quien es el mejor o los mejores en determinado campo o proceso de atención y quien es el mejor que está más cercano a nuestros intereses como organización según nuestra área de investigación. Es clave que el equipo se apoye en personal muy experto en técnicas de investigación aplicadas e investigación de mercado. 20

12.Identificar aquellas organizaciones consideras “primeras en su clase” como potenciales “partners” para el desarrollo de la investigación. El principal objetivo de la búsqueda sistemática de información está centrado en la identificación de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas empresas u organizaciones consideradas como de alto nivel o desempeño en la ejecución de los procesos objeto de Benchmarking. Estos se constituyen en los potenciales “partners” del proceso de Benchmarking. 20

13.Revisar los aspectos éticos y legales que deben acompañar el desarrollo del protocolo de Benchmarking. En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es común que las reglas y guías de actuación general, sean de acostumbrada aceptación y uso por las distintas organizaciones participes. 20

14.Diseñar la estrategia para realizar el plan de recolección de datos. A través de la selección del mejor o mejores métodos disponibles y que sean consensuados con el equipo de Benchmarking. 20

15.Conducir la búsqueda de información primaria con los “partners” institucionales ya identificados, listando aquellos que se consideren idóneos para llevar a cabo el proceso de búsqueda. En esta etapa se debe confeccionar el listado de instituciones u organizaciones partners (asociadas) que serán objeto de referencia con base en la información obtenida por la revisión de las fuentes secundarias, dividiendo la información existente entre los distintos miembros del equipo de Benchmarking. 20

16.Contactar a las instituciones “partners” seleccionadas y preparar muy bien la información sobre el proceso a efectos de atender todo tipo de preguntas. Una vez realizado el primer contacto formal y explicados los objetivos y propósitos del estudio, se debe proceder a realizar la recolección de información. Se considera que debe contactar y visitar entre 4 y 8 instituciones catalogadas como de las “mejores de su clase” para considerar que el estudio de los procesos objeto de Benchmarking estuvo bien realizado. 20

17.Preparar y conducir la agenda de visitas. Si se considera necesario ha de programarse visitas a las instalaciones físicas de las organizaciones objeto de Benchmarking, lo que puede ser complementado con el desarrollo de video conferencias o entrevistas dirigidas. Para el desarrollo de las visitas recuerde siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la disponibilidad de tiempo de los directivos a contactar. 21

1.Determinar si todos los datos recolectados son comprensibles y útiles para el objetivo del trabajo. Si estos son suficientes para llevar a cabo un análisis comprensible y ajustado a las necesidades del estudio. Ha de revisarse que información de la recolectada no aporta elementos clave al análisis, para así no perder tiempo en ella. Si hace falta alguna información clave, es necesario visitar de nuevo la institución o reforzar la búsqueda de fuentes secundarias. 21

18.Determinar e identificar las características de los procesos analizados en las organizaciones “partners”. Es importante determinar qué datos o hallazgos de los recolectados son los más determinantes para que la organización visitada haya alcanzado su categoría de “mejor de su clase”. Dada la complejidad que a veces acompaña el análisis de datos vistos en su conjunto, se recomienda separar la información por áreas o proceso para facilitar el análisis de la misma. 21

19.Organice y reordene los datos que evidencien diferencias. Utilice un método de priorización que le permita identificar cual de toda la información recolectada es información de mejor calidad, para así evitar destinar tiempo a analizar datos que tal vez no reporten datos muy confiables. 21

20.Estandarizar los datos de indicadores de desempeño recolectados. En este punto Usted podrá notar que luego de recolectar los datos de las distintas organizaciones, buena parte de ellas arrojan resultados diferentes. Por tanto y para efectuar un correcto análisis es importante hacer un esfuerzo en este momento por “normalizar” los datos recolectados, o sea, hacerlos comparables “peras con peras” y “manzanas con manzanas”. 21

21.Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeño. Este es el punto en que su organización puede empezar a observar los resultados del proceso realizado de Benchmarking. Lo que no es otra cosa que observar donde está Usted con posibilidades de mejorar y comparado con quién podría estar mucho mejor. 22

22.Aislar los procesos “facilitadores” y evaluar la naturaleza de estos frente a las “mejores prácticas” detectadas. Una de las situaciones más importantes a determinar en esta etapa del estudio de Benchmarking es que se entiende por una organización catalogada como la “mejor de su clase”. Saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en cualquier otra organización de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfacción de necesidades y expectativas de sus usuarios. 22

23.Resumir los métodos utilizados. Revise todos los datos y tablas de resumen que se hayan recolectado, si se observa alguna diferencia que no se explique fácilmente, es el momento de solicitar aclaraciones a la organización que suministro dicha información. Si hay que volver a visitar, hágalo. 22

24.Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeño detectadas. 22

25.Incorporar el análisis de la cultura y la estructura de la organización durante el análisis y selección de mejores prácticas seleccionadas. Introduzca la cultura de medir y de cambiar dentro del pensamiento cotidiano de su organización. Identifique en la cultura de las organizaciones denominadas “mejores de su clase” aquellos aspectos de la cultura organizacional que mejor se adapten a la propia y que sean aceptados por sus miembros. 22

1.Obtener respaldo, soporte, aceptación y respaldo institucional a los hallazgos y propuestas de cambio presentadas. 22

2.Este paso es muy importante como resultado del estudio de Benchmarking. Si no se logra obtener el respaldo y aceptación de las máximas instancias decisoras de la organización sobre la naturaleza y alcance de los cambios propuestos, estos difícilmente podrán llevarse a cabo. Recuerde que es importante mantener todo el tiempo informado sobre el desarrollo del estudio a los responsables de las decisiones institucionales. Evitar sorpresas en el momento de la presentación de los resultados y recomendaciones finales, viabiliza su implementación. 22

3.Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking. Antes de iniciar con su reporte final de resultados, piense en el plan de implementación para poder llevarlo a cabo. Tenga en cuenta los costos que esto va a significar, los ajustes estructurales que pueda conllevar y el impacto en la cultura de la organización. 23

4.Crear un “comité de conducción del cambio” o figura equivalente para llevar el direccionamiento e implementación del plan. Determine un equipo de cambio que sea el encargado de poner en marcha las recomendaciones del estudio. Selecciones correctamente a sus integrantes, entre aquellos colaboradores que tengan un valido y positivo nivel de influencia en el personal de la organización 23

5.Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados. Este es probablemente unos de los pasos más importantes y a la vez delicados de todo el proceso.  De una correcta comunicación del plan de mejora o implementación de los cambios, dependerá en cierta medida la aceptación del mismo. Dicha comunicación debe generar un amplio impacto que minimice la resistencia y el escepticismo que rodea habitualmente a todo proceso de ajustes organizativo. 23

6.Obtener los recursos requeridos para la debida implementación de las medidas de mejoramiento derivadas del plan. Una vez este sea aprobado inmediatamente asegure la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo. Sepa vender la necesidad de asegurar los recursos necesarios para garantizar resultados altamente costo efectivos para la organización. 23

7.Implementar el Plan de Mejoramiento. Inicie el desarrollo del plan tal y como lo ha diseñado previamente con su equipo, utilizando los instrumentos y herramientas que ha identificado previamente y que hacen parte de su agenda de cambio. Tenga la total certeza de iniciar la implementación, cuando ya todo el proceso esté debidamente informado y comunicado al interior de la organización. 23

8.Monitorear y Reportar los Progresos o Dificultades en su Implementación. Reporte regularmente los avances y posibles dificultades encontradas. Confirme que los recursos se están utilizando adecuadamente, y que el plan se desarrolla los  tiempos estimados. Si no fuera así, identifique rápidamente acciones de ajuste. 23

9.Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementación. Es claro que pocos procesos de implementación resultan como se habían planificado al 100%, o por lo menos la realidad enseña que siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra, o plan de contingencia para direccionar determinado proceso sobre la marcha. 23

10.Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking. Ahora que su estudio está completo y los cambios van en marcha, no olvide que el proceso de búsqueda de la excelencia nunca termina, en la medida que la innovación tampoco se detiene; así como las necesidades y expectativas de los usuarios se transforman o se afectan por los cambios en las organizaciones. 23

Situación Actual 24

Empresas Peruanas en la actualidad 24

Contexto y coyuntura actual de las empresas en el Perú 24

¿Qué es SAP? 25

Soluciones SAP 26

¿Qué es la metodología ASAP? 27

Beneficios de la Metodología ASAP 28

Work Streams 28

Fases de la Metodología ASAP 29

Metodología de Gestión de Proyectos PMBOK (PMI) 35

Alineación entre la Metodología ASAP y el estándar PMBOK 38

Metodología SAP RDS 38

Introducción 38

Soluciones SAP RDS 39

¿Por qué SAP RDS? 41

Definición 42

Beneficios 43

¿Es como una estrategia de TI? 43

Fases de la Metodología SAP RDS 44

1.Explorer ó Discover 44

26.Start ó Select 47

27.Despliegue 51

28.Run 56

Estado del Arte 59

Estado del Arte 59

Introducción 60

Revisión de la Literatura 61

Aporte 63

Análisis de las metodologías ASAP y SAP RDS 70

Análisis de las metodologías ASAP y SAP RDS 70

Empresa analizada 71

Análisis de la Solución 72

Paquetes CRM 77

Casos de éxito 82

Metodología ASAP 82

Metodología SAP RDS 84

Metodología de Investigación y Resultados 88

Metodología de Investigación y Resultados 88

Metodología aplicada 89

1.Investigación básica: 89

2.Investigación aplicada: 89

3.Investigación documental: 89

4.Investigación de campo: 89

Resultados obtenidos 90

Propuesta de Implementación de SAP CRM (ASAP) 91

Propuesta de Implementación de SAP CRM RDS 112

Gestión del Proyecto 130

Gestión del Proyecto 130

Producto final 131

Gestión del Tiempo 132

Gestión de los Recursos Humanos 133

Gestión de las Comunicaciones 133

Gestión de los Riesgos 133

Lecciones aprendidas 134

Conclusiones 136

Conclusiones 136

Recomendaciones 137

Recomendaciones 137


Introducción

En la actualidad, las empresas grandes, sin duda alguna, son las que implementan con mayor facilidad un cambio en sus procesos empresariales, sistemas actuales o infraestructura tecnológica de datos. Es cierto que dicha infraestructura de datos ayuda a que los procesos de negocio y la administración de la información sean automatizadas y los resultados que se obtengan puedan ser gestionados con mayor facilidad. No obstante, implementar un sistema o solución nueva dentro de una empresa demanda, en la mayoría de los casos, mucho tiempo y un costo muy elevado.

De este modo, en la investigación desarrollada a continuación, se demuestra que tanto el software como las aplicaciones pueden ser desplegados dentro de un entorno ágil, el cual no necesita de tiempo prolongado y costos elevados para la puesta en marcha. Ahora bien, en el mercado existen muchas soluciones de implementación ágil, sin embargo, esta investigación se desarrollará en base a una solución de SAP basadas en su implementación mediante la metodologías SAP RDS.

Ante esta situación, se desarrolla dos propuestas (bajo las metodologías ASAP y SAP RDS) en la que se proyecta un cambio de tecnología en las empresas de Perú y los beneficios que este cambio pueden traer para dichas empresas. Sin embargo, primero, se debe desarrollar todas las definiciones concernientes a las metodologías desarrolladas por SAP para la implementación de proyectos; y además, un análisis de los casos de éxito que existen en empresas peruanos ante la implementación de soluciones SAP basadas en estas metodologías.

Por lo tanto, en el presente proyecto de investigación, se busca desarrollar y presentar dos propuestas de solución para este problema. Dichas propuestas abarcan dos partes que consideramos muy importantes para desarrollar y proponer dicha solución. La primera es el desarrollo de todo lo referente a nivel comercial y manejo de costos aproximados y, la segunda parte, abarca todo lo referente a la implementación del proyecto en sí basado en las fases que esta debe seguir.

En el primer capítulo, se desarrolla todo lo concerniente a la planificación del proyecto basado en todos los entregables necesarios para poder llevar a cabo dicho proyecto. En el segundo capítulo, se desarrolla todo el marco teórico basado en las definiciones necesarias para poder dar a entender con exactitud las diferencias entre las diversas metodologías que SAP utiliza para la implementación de sus proyectos de soluciones de software. En el tercer capítulo, se desarrolla el Estado del Arte, el cual consiste en una investigación detallada de diversas fuentes bibliográficas como tesis doctorales y artículos académicos y científicos que darán respaldo a las propuestas de implementación de nuestro proyecto inicialmente. En el cuarto capítulo, se desarrolla los resultados de la investigación hecha a los casos de éxito de proyectos de SAP implementados en Perú bajo las diversas metodologías de SAP.

Por otro lado, a través de las fuentes bibliográficas consultadas se puede definir con mayor detalle muchas de las características y tipos de metodologías de SAP que nos permiten definir la mejor opción para poder implementar una solución de SAP en una empresa peruana y, además, los beneficios a nivel económico y de tiempo que esta trae.

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